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Vorwort

Diese Arbeit wurde von den Autoren im Rahmen der Projekt- / Diplomprüfung im 8. Semester Pflege / Pflegemanagement an der Evangelischen Fachhochschule Berlin angefertigt. Während dieser Zeit wurden wir umfangreich betreut und möchten uns für die Unterstützung bei allen Mitwirkenden bedanken. Wir danken dem Projektkrankenhaus mit allen beteiligten Mitarbeitern, die diese Arbeit ermöglichten und uns bei der Durchführung unterstützten. Namentlich nennen möchten wir Herr Höll, Schwester Nicole und Frau Erk. Den Patienten danken wir für ihre Kooperativität.

Unser besonderer Dank gilt Frau Prof. Dr. Meinhold. Ihre fachliche Kompetenz und Geduld gaben uns während der letzten Monate die nötige Motivation. Frau Prof. Dr. Meinhold stand uns mit vielfältigen Anregungen zur Seite.

Der Beratungsfirma Harrison Consulting GmbH Berlin danken wir für die Projektvermittlung und Organisation des Projektverlaufes. Herr Dr. Krusch, Frau Dr. Harrison und Frau Sommer haben so manches administrative Problem gelöst.

3

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis.   7

Tabellenverzeichnis 8   

1.  Einführung Bianka Grau / Jörg Jähnigen  10

2.  Wesen der Diagnosis Related  

Groups  (DRGs) Bianka Grau.  11

2.1  Definition der DRGs  12

2.2  Einführung der DRGs in Deutschland  12

2.3  Voraussetzungen für die DRG - Einführung.  13

2.4  Konsequenzen für das Gesundheitswesen.  14

2.5  Optimierung der Krankenhausleistungen  16

2.5.1  Clinical Pathways als Perspektive der Behandlungs-  

abl  äufe.  17

2.5.2  Optimierung der Abläufe im Krankenhaus.  17

2.5.3  Instrumente zur Verbesserung der Organisation  

klinischer  Prozesse  18

2.6  Evidence Based Nursing als Methode für die Pflege  19

2.7  Pflege im DRG - System  21

2.7.1  Methoden der Pflegeklassifikationssysteme.  21

2.7.2  Das Pflegeleitbild.  21

2.8  Primary Nursing oder Taylorismus.  22

3.  Qualitätsmanagement im Krankenhaus Bianka Grau.  25

3.1  Qualität im Gesundheitswesen  25

3.2  Qualitätsmanagementsysteme im Krankenhaus.  26

3.3  Qualitätsindikator Zertifizierung: KTQ  27

3.3.1  Definition von KTQ  28

3.3.2  Zertifizierung nach KTQ.  28

3.3.3  KTQ im Projektkrankenhaus.  29

3.4  Die Patientenbefragung als Instrument zur  

Qualit  ätssicherung  30

3.5  Benchmarking in der Gesundheitswirtschaft  30

3.5.1  Benchmarking als Wettbewerbsfaktor  31

3.5.2  Die Balanced Scorecard als innovatives  

Controllinginstrument.   32

4.  Projektbeschreibung Bianka Grau  33

4.1  Projektfindung und Projektkonzeption.  33

4.2  Theoretischer Teil  33

4.3  Das Projektdesign - vom Forschungsthema zur  

Forschungsfrage   38

4.4  Das Projektkrankenhaus  38

4.4.1  Zielsetzung des Gesamtprojektes  39

4.4.2  Methodischer Ansatz des Gesamtprojektes  40

4.5  Inhaltliche Projektbeschreibung  41

4.6  Methodisches Vorgehen / Projektphasen  41

4.6.1  Projektvorbereitung und -verlauf.  42

4.6.1.1  Prozessaufnahme  43

4

4.6.1.2  Interviews in Berliner Krankenhäuser  43

4.7  Das Forschungsdesign  45

4.7.1  Definition  45

4.7.2  Der Forschungsprozess  46

4.7.3  Graphische Darstellung des Forschungsprozesses  47

4.7.4  Ziele der Pflegeforschung.  48

4.7.5  Untersuchungsdesign - Methode.  48

4.7.6  Untersuchungsdesign - Variablen  48

4.7.7  Befragung anhand des Fragebogens  49

4.7.7.1.  Quantitative Forschung.  50

4.7.7.1  Qualitative Forschung  50

4.7.7.2  Ethische Aspekte  50

4.8  Ergebnisse / Datenanalyse / Interpretation  51

5.  Auswertung Fragebogen zur Patientenzufriedenheit in  

einer  chirurgischen Ambulanz Jörg Jähnigen  52

5.1  Allgemeine Daten.  52

5.2  Erhebung der demographischen Daten  52

5.2.1  Geschlechteranteil.  52

5.2.2  Altersstruktur  53

5.2.3  Verteilung nach dem Grund des Besuches  54

5.3  Auswertung Fragekomplex I. : Qualität der medizinischen  

Versorgung   55

5.3.1  Auswertung - Fachliches Können der Ärzte.  55

5.3.2  Auswertung - Informationen über Eingriffe  

und  Behandlungen  56

5.3.3  Auswertung - Zuwendung des Pflegepersonals  57

5.3.4  Auswertung - Bisheriges Behandlungsergebnis  58

5.4  Auswertung Fragekomplex II.: Zusammenarbeit  

der  Berufsgruppen und Wartezeit  59

5.4.1  Auswertung - Ablauforganisation.  59

5.4.2  Auswertung - Führung der Ambulanz insgesamt.  60

5.4.3  Auswertung - Wartezeit Röntgen.  61

5.4.4  Auswertung - Wartezeit andere Untersuchungen.  62

5.4.5  Aufteilung der Wartezeit andere Untersuchungen.  63

5.4.6  Quantifizierbare Aussagen zur Wartezeit  63

5.4.7  Auswertung - Koordination der Termine  64

5.5  Auswertung Fragekomplex III.: Aufnahme  

und  Entlassung  65

5.5.1  Auswertung - Informationen bei der Aufnahme  65

5.5.2  Auswertung -Informationen über Verhaltensregeln  66

5.5.3  Auswertung - Informationen über Nachsorge  67

5.6  Auswertung Fragekomplex IV.: Infrastruktur und Wege.  68

5.6.1  Auswertung - Wegweisersystem  68

5.6.2  Auswertung - Erreichbarkeit der Ambulanz  69

5.6.3  Auswertung - Bequemlichkeit  

des  Aufenthaltsbereiches  70

5.6.4  Auswertung - Atmosphäre der Räumlichkeiten.  71

5.6.5  Auswertung - Ruhe  72

5

5.6.6  Qualitative Aussagen zu den Fragen Bequemlichkeit des  

Aufenthaltsbereiches  , Atmosphäre der Räumlichkeiten  

und  Ruhe.  73

5.6.7  Auswertung - Diskretion  74

5.7  Auswertung Fragekomplex V.: Sauberkeit und Hygiene.  75

5.7.1  Auswertung - Sauberkeit und Hygiene  

der  Räumlichkeiten.  75

5.7.2  Auswertung - Sauberkeit und Hygiene des  Personals.76

5.8  Auswertung Fragekomplex VI.: Kontaktmöglichkeiten  

und  Angehörigenintegration  77

5.8.1  Auswertung - Angebot persönlich Fragen zu stellen  77

5.8.2  Auswertung - Einbeziehung der Angehörigen  78

6.  Diskussion Jörg Jähnigen  79

6.1  Diskussion des Projektthemas  79

6.1.1  Begriffsbestimmung der Patientenzufriedenheit  79

6.1.2  Die Bedeutung der Patientenzufriedenheit für  

ein  Krankenhaus  82

6.1.3  Die Patientenzufriedenheit als Imagefaktor des  

Krankenhauses   84

6.1.4  Patienten- und Kundenorientierung  85

6.1.5  Begriffsbestimmung Kunde  85

6.1.6  Der Patient als Kunde.  85

6.1.7  Die Patientenzufriedenheit als Bestandteil  

des  Beschwerdemanagements  86

6.1.8  Die Rolle der Mitarbeiter bei der  

Patientenorientierung   88

6.1.9  Forderungen und Maßnahmen  

der  Mitarbeiterorientierung  91

6.1.10  Ambulanz in der Organisation Krankenhaus  93

6.1.11  Das Pflegepersonal in der Ambulanz  94

6.1.12  Patienten in Ambulanz.  94

6.2  Diskussion der Methode  95

6.2.1  Erhebungsinstrumente  

Fragebogen  - Befragung - Beobachtung  95

6.2.2  Verlauf der Befragung  97

6.3  Diskussion der Ergebnisse und ausgewählte  

Vorschläge  zur Verbesserung.  97

6.3.1  Ausgangsdaten - demographische Daten.  98

6.3.1.1  Die Zuordnung der Patienten.  99

6.3.1.2  Die Beschreibung der Patientengruppen  99

6.3.2  Qualität der medizinischen Versorgung.  101

6.3.2.1  Beurteilung der fachlichen Kompetenz  101

6.3.2.2  Behandlungsergebnis  102

6.3.3  Zusammenarbeit der Berufsgruppen und Wartezeit  103

6.3.3.1  Ablauforganisation  103

6.3.3.2  Führung der Ambulanz  104

6.3.3.3  Wartezeit.  104

6.3.3.4  Koordination der Termine  107

6

6.3.4  Aufnahme und Entlassung  108

6.3.5  Infrastruktur und Wege  108

6.3.5.1  Erreichbarkeit der Ambulanz.  109

6.3.5.2  Atmosphäre und Bequemlichkeit  109

6.3.5.3  Aufnahmebereich.  110

6.3.5.4  Diskretion.  112

6.3.6  Sauberkeit und Hygiene  113

6.3.7  Kontaktmöglichkeiten und Angehörigenintegration  113

6.3.8  Die Rolle der BG - Patienten  114

7.  Schlussfolgerungen Jörg Jähnigen  116

8.  Resümee Bianka Grau / Jörg Jähnigen.  118

9.  Literaturverzeichnis.  120

10.  Sonstige Quellen.  127

11.  Anhang.  131

11.1  Übrige Auswertungsdaten  131

11.1.1  Auswertung - Zuwendung des ärztlichen Personals.  131

11.1.2  Auswertung - Fachliches Können des  

Pflegepersonals.   132

11.1.3  Auswertung - Erstkontakt  133

11.1.4  Auswertung - Durchführung der Transporte  134

11.1.5  Auswertung - Wartezeit Anmeldung  135

11.1.6  Auswertung - Aufteilung Wartezeit  

andere  Untersuchungen  136

11.1.7  Auswertung - Empfang bei der Aufnahme  138

11.1.8  Auswertung - Informationen bei der Aufnahme  139

11.1.9  Auswertung - Reibungsloser Ablauf  140

11.2  Datenmessblatt.  141

11.3  Fragebogen  142

7

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Forschungsprozess  

Abbildung  2: Altersstruktur  

Abbildung  3: Verteilung nach dem Grund des Besuches  

Abbildung  4: Fragekomplex I. - Frage 2 (Gesamtübersicht)  

Abbildung  5: Fragekomplex I.- Frage 3 (Gesamtübersicht)  

Abbildung  6: Fragekomplex I. - Frage 5 (Gesamtübersicht)  

Abbildung  7: Fragekomplex I. - Frage 6 (Gesamtübersicht)  

Abbildung  8: Fragekomplex II.- Frage 2 (Gesamtübersicht)  

Abbildung  9: Fragekomplex II.- Frage 4 (Gesamtübersicht)  

Abbildung  10: Fragekomplex II.- Frage 5.2. (Gesamtübersicht)  

Abbildung  11: Fragekomplex II.- Frage 5.3. (Gesamtübersicht)  

Abbildung  12: Fragekomplex II. Frage 6. (Gesamtübersicht)  

Abbildung  13: Fragekomplex III.- Frage 2 (Gesamtübersicht)  

Abbildung  14: Fragekomplex III.- Frage 3 (Gesamtübersicht)  

Abbildung  15: Fragekomplex III.- Frage 5 (Gesamtübersicht)  

Abbildung  16: Fragekomplex IV.- Frage 1 (Gesamtübersicht)  

Abbildung  18: Fragekomplex IV.- Frage 3 (Gesamtübersicht)  

Abbildung  19: Fragekomplex IV.- Frage 4 (Gesamtübersicht)  

Abbildung  20: Fragekomplex IV.- Frage 5 (Gesamtübersicht)  

Abbildung  21: Fragekomplex IV.- Frage 6 (Gesamtübersicht)  

Abbildung  22: Fragekomplex V.- Frage 1 Gesamtübersicht)  

Abbildung  23: Fragekomplex V.- Frage 2 (Gesamtübersicht)  

Abbildung  24: Fragekomplex VI.- Frage 1 (Gesamtübersicht)  

Abbildung  25: Fragekomplex VI.- Frage 2 (Gesamtübersicht)  

Abbildung  26: Fragekomplex I.- Frage 1 (Gesamtübersicht)  

Abbildung  27: Fragekomplex I.- Frage 4 (Gesamtübersicht)  

Abbildung  28: Fragekomplex II.- Frage 1 (Gesamtübersicht)  

Abbildung  29: Fragekomplex II.- Frage 3 (Gesamtübersicht)  

Abbildung  30: Fragekomplex II.- Frage 5.1. (Gesamtübersicht)  

Abbildung  31: Fragekomplex III - Frage 1 (Gesamtübersicht)  

8

Abbildung  32: Fragekomplex III.- Frage 2 (Gesamtübersicht)  139

Abbildung  33: Fragekomplex III.- Frage 4 (Gesamtübersicht)  140

Abbildung  34: Datenmessblatt  141

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Internetrecherche  37

Tabelle 2:  Projektverlauf  43

Tabelle 3:  Altersstruktur  53

Tabelle 4:  Fragekomplex I. - Frage 2 (Gesamtübersicht)  55

Tabelle 5:  Fragekomplex I. Frage 3 (Gesamtübersicht)  56

Tabelle 6:  Fragekomplex I. - Frage 5 (Gesamtübersicht)  57

Tabelle 7:  Fragekomplex I. Frage 6 (Gesamtübersicht)  58

Tabelle 8:  Fragekomplex II: - Frage 2 (Gesamtübersicht)  59

Tabelle 9:  Fragekomplex II. Frage 4 (Gesamtübersicht)  60

Tabelle 10:  Fragekomplex II.- Frage 5.2. (Gesamtübersicht)  61

Tabelle 11:  Fragekomplex II.- Frage 5.3. (Gesamtübersicht)  62

Tabelle 12:  Fragekomplex II.- Frage 5.4. (Gesamtübersicht)  

andere  Untersuchungen Patienten gesamt  63

Tabelle 13:  Quantifizierbare Aussagen zur Wartezeit  63

Tabelle 14:  Fragekomplex II.- Frage 6 (Gesamtübersicht)  64

Tabelle 15:  Fragekomplex III.- Frage 2 (Gesamtübersicht)  65

Tabelle 16:  Fragekomplex III.- Frage 3 (Gesamtübersicht)  66

Tabelle 17:  Fragekomplex III.- Frage 5 (Gesamtübersicht)  67

Tabelle 18:  Fragekomplex IV.- Frage 1 (Gesamtübersicht)  68

Tabelle 19:  Fragekomplex IV.- Frage 2 (Gesamtübersicht)  69

Tabelle 20:  Fragekomplex IV.- Frage 3 (Gesamtübersicht)  70

Tabelle 21:  Fragekomplex IV.- Frage 4 (Gesamtübersicht)  71

Tabelle 22:  Fragekomplex IV.- Frage 5 (Gesamtübersicht)  72

Tabelle 23:  Eindrücke der Patienten in Bezug Ruhe, Bequem-  

lichkeit  des Aufenthaltsbereiches und Atmosphäre  

der  Räumlichkeiten  73

Tabelle 24:  Vorschläge der Patienten in Bezug Ruhe Bequem-  

Tabelle 25: Fragekomplex IV.- Frage 6 (Gesamtübersicht) ...........74 Tabelle 26: Angaben Patienten zur Diskretion ...............................74 Tabelle 27: Fragekomplex V.- Frage 1 (Gesamtübersicht) ............75 Tabelle 28: Fragekomplex V.- Frage 2 (Gesamtübersicht) ............76 Tabelle 29: Fragekomplex VI.- Frage 1 (Gesamtübersicht) ...........77 Tabelle 30: Fragekomplex VI.- Frage 2 (Gesamtübersicht) ...........78 Tabelle 31: Fragekomplex I.- Frage 1 (Gesamtübersicht)............131 Tabelle 32: Fragekomplex I.- Frage 4 (Gesamtübersicht)............132 Tabelle 33: Fragekomplex II.- Frage 1 (Gesamtübersicht)...........133 Tabelle 34: Fragekomplex II.- Frage 3 (Gesamtübersicht)...........134 Tabelle 35: Fragekomplex II.- Frage 5.1. (Gesamtübersicht).......135 Tabelle 36: Fragekomplex II.- Frage 5.4. (Aufteilung Wartezeit andere Untersuchungen- 1. Hilfe - Patienten)....…….134 Tabelle 37: Fragekomplex II.- Frage 5.4. (Aufteilung Wartezeit andere Untersuchungen- BG - Patienten)..………….134 Tabelle 38: Fragekomplex II.- Frage 5.4. (Aufteilung Wartezeit andere Untersuchungen- stationäre Patienten)..……135 Tabelle 39: Fragekomplex III.- Frage 1 (Gesamtübersicht)..........138 Tabelle 40: Fragekomplex III.- Frage 2 (Gesamtübersicht)..........139 Tabelle 41: Fragekomplex III.- Frage 4 (Gesamtübersicht)..........140

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1. Einführung

„Am Puls der Patienten ¹ sein“ - eine zentrale Aufgabe innerhalb der Krankenhauslandschaft. Für jedes Krankenhaus ist es wichtig zu wissen, in welchem Ausmaß die Patienten tatsächlich zufrieden sind. Die vorliegende Arbeit liefert einen Beitrag zum Thema Patientenzufriedenheit - speziell in der chirurgischen Ambulanz. Ausgehend von der Patientenzufriedenheit im Kontext Qualitätssicherung und DRGs, bilden die Ermittlung und Auswertung der Patientenzufriedenheit im Rahmen dieses Projektes das Kernstück der Arbeit. Die Diskussion der Ergebnisse und Vorschläge zur Verbesserung bieten eine Basis für die Auseinandersetzung mit der Materie.

Die Situation des Gesundheitswesens in Deutschland ist angespannt. Das resultiert aus der Wirtschaftslage des Sozialstaates, der demographischen Entwicklung und dem medizinisch - technischen Fortschritt.

Die Aktienkurse fallen, Firmen schließen, und im Gesundheitswesen werden Betten abgebaut. Es gilt Neuordnungen einzuleiten, welche von der Konstellation so gestaltet sind, dass die Qualität der Ge-sundheitsversorgung stabil bleibt und weiterhin gesteigert werden kann.

Das Gesundheitswesen der Bundesrepublik Deutschland befindet sich in einem weitreichenden Struktur- und Wertewandel. Der durch die Gesundheitsreform hervorgerufene Kostendruck zwingt alle Beteiligten zu effektiverem und effizienterem Handeln als bisher. Mit der vorliegenden Projektarbeit beschreiben die Autoren einen Teil des Weges, den ein Krankenhaus geht, um sich der neuen Situation anzupassen - ohne dabei den Versorgungsauftrag zu vernachlässigen.

¹ Wenn in dieser Arbeit die männliche Form verwendet wird, schließen wir ebenso

die weibliche Form mit ein.

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2. Wesen der Diagnosis Related Groups

(DRGs)

Im Rahmen der Gesundheitsreform 2000 hat der Gesetzgeber im § 17 b des Krankenhausfinanzierungsgesetzes (KHG) verfügt, dass ein durchgängiges Fallpauschalensystem für die gesamte stationäre und teilstationäre Behandlung, mit Ausnahme der Psychiatrie, einzuführen ist (vgl. www.dkgev.de). Die Auswahl des DRG - Systems wurde an die Selbstverwaltung delegiert (vgl. www.g-drg.de).

Die Deutsche Krankenhausverwaltung (DKG) und die Spitzenverbände der Gesetzlichen Krankenkassen haben im Mai 2001 das Institut für das Entgeltsystem im Krankenhaus (InEK gGmbH) in der Rechtsform einer gemeinnützigen GmbH gegründet. Mit den Privaten Krankenversicherungen haben sie sich im Juni 2000 geeinigt, das Australische DRG - System als Grundlage für das zukünftige deutsche Fallpauschalen - System heranzuziehen (vgl. Thiele 2002: 247ff).

Auf der Ebene des Krankenhauses wirkt sich das DRG - System in einer Marktorientierung der Krankenhäuser aus. Der Einfluss, der dabei der Patientenzufriedenheit in Form von Benchmarks zukommt, ist bedeutend.

Jede Organisation kann ökonomisch nur überleben, wenn sie Leistungen zumindest kostendeckend erbringt. Damit verbunden ist der Zwang zur Rationalisierung und die Konzentration auf kostendeckende Kernkompetenzen (vgl. Kock 2003).

Auf Grund der Nachfragermacht - Kostenträger, Patienten - wird eine Dienstleistungsorientierung in Form von Patienten- und Kundenorientierung essenziell. Besonderen Einfluss hat hier die Patientenzufrie- denheit.

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Im Vordergrund des DRG - Systems stehen Fallpauschalen für eine komplette stationäre Episode; damit fallen abteilungsorientierte Pflegesätze vollständig weg, und das Krankenhaus muss Prozesse um den Fall und nicht um die Abteilung herum reorganisieren. Dies er-fordert ein internes Qualitätsmanagement mit der Verzahnung der interdisziplinären und interprofessionellen Leistungserbringung.

2.1 Definition der DRGs

Die Übersetzung des englischen Begriffes „Diagnosis Related Groups = DRGs“, der in den USA geprägt wurde, heißt „auf Diagnosen bezogene Fallgruppen“.

Damit ist gemeint, dass jeder Patient als Fall in eine gewisse Fallgruppe eingeteilt wird. Ausschlaggebendes Element bei der Zuordnung zu einer bestimmten Fallgruppe, ist die Hauptdiagnose (vgl. Rochell / Roeder 2001: 17).

Dadurch ist mit dem DRG - System primär ein Patientenklassifikationssystem gemeint, in dem Patienten anhand von Diagnosen, Prozeduren und weiteren Parametern in medizinisch ähnliche Gruppen eingeteilt werden. Dabei sollten die Fälle einer Gruppe einen vergleichbaren Ressourcenverbrauch aufweisen. Die resultierende Fallgruppe bzw. DRG ist also eine medizinisch-ökonomische Einheit. Jedem stationären Aufenthalt des Patienten wird genau eine DRG zugeordnet (vgl. Grau 2001a: 5).

2.2 Einführung der DRGs in Deutschland

Mit der InEK gGmbH haben gegenwärtig 264 Krankenhäuser eine Vereinbarung zur Teilnahme an der Kalkulation getroffen. Zunächst ist eine budgetneutrale Übergangsphase von 2003 bis 2006 geplant,

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ab 2007 erfolgt die vollständige Abrechnung der stationären Behandlungen mit den Krankenkassen (vgl. www.g-drg.de).

Ziel des Gesetzgebers ist es, die Ausgaben der gesetzlichen Krankenversicherung (GKV), in die ca. 90% der Bundesbürger eingebunden sind, zu stabilisieren (vgl. www.g-k-v.com).

Der Krankenhaussektor soll über die DRGs, als Instrument in der Krankenhausfinanzierung, in die Kostendämpfung eingebunden werden. Oberstes Ziel ist hierbei, die Beitragssatzstabilität (vgl. Boschke 2002: 558 ff).

Mit der DRG - Einführung erwartet der Gesetzgeber eine verbesserte Leistungsabbildung der Krankenhäuser mit einer höheren Transparenz und konsekutiven Vergleichbarkeit.

DRGs können ein Instrument zur effizienten Zuweisung von Ressourcen im Gesundheitswesen darstellen. Die Güte dieses Instrumentes hängt allerdings sehr von der konkreten Ausgestaltung ab. Wichtiges Ziel der Krankenhausfinanzierung muss die Lenkung der Leistungen und Ressourcen hin zu den am wirtschaftlichsten agierenden Leistungserbringern sein. Im Vordergrund steht der Patient, wie in den Leitbildern der Krankenhäuser gern formuliert wird. Jedoch die energische Ausrichtung der Prozesse auf diesen Kanon bleibt oft imaginär (vgl. Hildebrand 1999: 319).

2.3 Voraussetzungen für die DRG - Einführung

Zu den wichtigsten Maßnahmen, die gleichzeitig mit der DRG - Einführung umgesetzt werden, gehören die gesetzliche Einführung der integrierten Versorgungsformen ² und der Katalog stationsersetzen-

² vgl. §§140a, 140c-h SGB V

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der Leistungen ³ . Die Verzahnung zwischen stationären und ambulanten Sektor mit Präferenz für den ambulanten Bereich wird so vorangetrieben.

Des Weiteren werden externe und interne Qualitätssicherungsmaßnahmen von der Bundesebene aus verbindlich gemacht ⁴ . Diese bilden die Grundlage für Patientenbefragungen, stellen sie doch entsprechende Kriterien dar. Der Koordinierungsausschuss Krankenhaus befasst sich auf Bundesebene mit der Regulierung von Be-handlungsmethoden im stationären Bereich ⁵ .

2.4 Konsequenzen für das Gesundheitswesen

Krankenhäuser orientieren sich neu. Folgende Momente sind dabei relevant (vgl. Grau 2001a: 7):

• Positionierung

Krankenhäuser müssen sich positionieren. Dazu gehört, Kooperationen zu schließen und sich zu spezialisieren.

• Medizinischer Vorsprung

Bedingt durch die jährlichen Anpassungen haben besonders diejenigen Krankenhäuser einen wirtschaftlichen Vorteil, die schon heute medizinische Verfahren von morgen anwenden und so schneller mit gleicher Qualität diagnostizieren und therapieren.

³ vgl. § 115b SGB V

⁴ vgl. §§135a, 136a, 137b SGB V

⁵ vgl. §§137c, 137e SGB V

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• Technologieführerschaft

Eine moderne Ausstattung - wie z. B. die elektronische Patientenakte, die Digitalisierung und die moderne Telemedizin - hilft, Diagnostik und Therapie zu optimieren und so die Verweildauer zu reduzieren. Dadurch können die Kosten gesenkt werden.

• Effizienz

Durch Kosten- und Leistungstransparenz lassen sich Prozesse optimal gestalten. Die standardisierten Behandlungspfade erhöhen die Effizienz und sichern die Qualität.

Aus dem dynamischen Zusammenspiel dieser Faktoren resultiert der Wettbewerbsvorteil.

Die ökonomischen Veränderungen, die resultierende Verweildauerkürzung und der Kapazitätsabbau treffen die Berufsgruppen des Krankenhauses. Konsequenzen der notwendigen Rationalisierungsbemühungen des Krankenhauses sind eine Leistungsverdichtung und eine Delegation von Aufgaben an weniger kostenintensives Personal. Dies schließt einen optimalen Personalmix, beispielsweise durch Einsatz von Stationsassistentinnen, ein.

Je nach Organisation der Datenverarbeitung in einem Krankenhaus ist es exemplarisch auch möglich, dass die Dokumentation von Prozeduren und Diagnosen vom Datenverarbeitungssystem nicht durch Ärzte erfolgt, sondern durch andere Berufsgruppen (vgl. Grau 2001b: 5).

Aufgrund von internationalen Erfahrungen kann man davon ausgehen, dass die Rationalisierung in den Krankenhäusern zum Verlust von Arbeitsplätzen führen wird. Dies resultiert aus dem Gebot, im

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DRG - System als Betrieb ökonomisch zu überleben (vgl. VPM 2003: 128).

Dem gegenüber steht, dass durch die Intensivierung der integrierten Versorgung mit dem Vorrang des ambulanten Bereiches außerhalb des Krankenhaussektors neue Arbeitsplätze entstehen werden, wie z. B. bei ambulanten Pflegediensten (vgl. Schanz 2003: 128).

Das Projektkrankenhaus nimmt bereits seit Beginn des Jahres 2003 an der budgetneutralen Übergangsphase teil. Es wird angestrebt, die hieraus resultierenden Lerneffekte zu nutzen. Beispielsweise macht die Direktabrechnung mit den Krankenkassen Schnittstellenproblematiken deutlich und hilft, diese zeitgerecht zu beheben. Genau darauf zielt die Befragung der Patienten ab, denn das Schnittstellenproblem Wartezeit wird hiermit wahrgenommen und kann eliminiert werden.

Der Begriff Schnittstelle bezeichnet die Grenze zwischen den organi-satorischen Einheiten und bezieht sich ebenso auf die Interaktion von Menschen (vgl. Zapp 2002: 54ff)

2.5 Optimierung der Krankenhausleistungen

Die Leistungsverkürzungen, die mit den DRGs einhergehen, erfordern konkrete Umstrukturierungen im Krankenhaus. Mit der Erhebung der Patientenzufriedenheit in einer Abteilung des Projektkrankenhauses, wurde bereits ein Weg gefunden. Durch die Aufdeckung von Defiziten können nun die entsprechenden Quintessenzen berücksichtigt werden, und so wurden bereits einige unserer Anregungen umgesetzt. Die Patientenzufriedenheit charakterisiert den Ausdruck der Qualitätswahrnehmung der Patienten.

Der Einsatz von Ressourcen ist zu optimieren. Dazu müssen Schnittstellenprobleme, wie in der vorliegenden Arbeit die Wartezei-

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ten, beseitigt und die Notwendigkeit jeder Leistung hinterfragt werden. Im Ergebnis geht es dabei um die Kostenreduzierung durch Leistungseinsparungen.

2.5.1 Clinical Pathways als Perspektive der Behandlungsabläufe

Es ist erforderlich, den Krankheitsprozess zu beschreiben, um die Behandlung einer Krankheit darstellen zu können. Als eminentes Instrument hierfür bieten sich Clinical Pathways bzw. Klinische Be-handlungspfade an.

Es gibt derzeit keine eindeutige Definition von Clinical Pathways in Deutschland. Kriterien für Klinische Behandlungspfade sind Qualität, Leitlinien, Patientenerwartungen, Ökonomie sowie die Netzwerke zwischen den Berufsgruppen (vgl. Hellmann 2002: 15).

Hindle (1997) definiert Clinical Pathways wie folgt: Ein klinischer Be-handlungspfad ist ein Dokument, dass den üblichen Weg der Leistung multidisziplinärer Behandlung für einen bestimmten Patiententyp beschreibt und der die Kommentierung von Normabweichungen zum Zwecke fortgesetzter Evaluation und Verbesserung erlaubt.

2.5.2 Optimierung der Abläufe im Krankenhaus

Der Nutzen von Clinical Pathways liegt in der interdisziplinären Zusammenarbeit der Berufsgruppen, der Effektivitäts- und Effizienzsteigerung, des Transfers der Theorie in die Praxis sowie der Transparenz von Kosten, Resultaten und Leistungen (vgl. Hellmann 2002: 12).

Hierbei kommt den Patienten als bedeutsame externe Kunden des Krankenhauses eine tragende Rolle zu. Ihre Erwartungen und Wün- sche muss ein Krankenhaus kennen und berücksichtigen. Patienten

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sind zu einer interessierten, informierten und teilnehmenden Klientel gewachsen. Sie informieren sich vermehrt in den Medien, besonders im Internet, und entscheiden sich bewusst für ein bestimmtes Krankenhaus (vgl. Lüttecke 2002: 508 und Zapp 2002: 370). Vor diesem Hintergrund sind die Erwartungen, die durchaus berechtigt sind, gewachsen. Auch die gestiegenen Krankenkassenbeiträge bieten den Nährboden für steigende Ansprüche. Der Patient ist mündig, und darauf muss sich die Krankenhauslandschaft einstellen (vgl. Eich-horn / Schmidt-Rettig 1999: 44).

2.5.3 Instrumente zur Verbesserung der Organisation klinischer Prozesse

Behandlungspfade erzeugen eine außerordentliche Basis für den Dialog auf allen Ebenen und machen jede Änderung transparent. Die Krankenhausökonomen übernehmen die Verantwortung für klinische Entscheidungen und beeinflussen somit auch die Behandlungsqualität.

Es werden sechs Module als notwendige Bestandteile eines klinischen Behandlungspfades beschrieben (vgl. Hindle 1997):

I. Der Fall-Typ (DRG - basiert) II. Die Elemente der Diagnostik und Therapie III. Die Variationsbreite der Behandlungsoptionen IV. Die Qualität der Behandlung V. Die Ergebnisindikatoren VI. Die Kosten der Behandlung.

Die Krankenhäuser müssen mit der Einführung der DRGs bei gleich bleibender oder reduzierter Personalstärke mehr Fälle behandeln. Daher ist es notwendig, bestehende Defizite in der Ablauforganisati-

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on zu identifizieren und zu eliminieren. Hierzu eignet sich die Einführung von Behandlungspfaden als Instrument zur Standardisierung und Prozesssteuerung (vgl. Roeder 2003: 21).

In Australien fragen Patienten gezielt nach dem Einsatz von Behandlungspfaden. Es ist zu erwarten, dass der informierte Patient zudem eine bessere Verständigkeit entwickelt, aus der eine höhere Patientenzufriedenheit resultiert. Die Zahl der aufgeklärten Patienten, die sich ebenfalls für die Inhalte der Behandlung und nicht nur für den Fernseher im Zimmer und die Mahlzeiten interessieren, wird auch in Deutschland größer (vgl. Roeder 2003: 27).

In der Zeit der Patientenbefragung organisierte das Projektkrankenhaus das Symposium Clinical Pathways. Es stellt sich der Heraus-forderung mit Hilfe der geplanten Behandlungspfade Prozessabläufe optimal abzubilden und so die internen Strukturen, wie die Zusammenarbeit der einzelnen Abteilungen, zu verbessern.

2.6 Evidence Based Nursing als Methode für die

Pflege

Analog übersetzt bedeutet Evidence Based Nursing - EBN - auf wissenschaftliche Erkenntnis begründete Pflege. Gerade in der Praxis besteht die Dringlichkeit, einer wissenschaftlich gesicherten pflegerischen Verfahrensweise (vgl. Schlömer 2000: 47). Evidence Based Nursing ist ein Prozess des Findens, Bewertens und Anwendens wissenschaftlicher Erkenntnis in der Praxis (vgl. Mayer 2001: 54).

Der Begriff kommt ursprünglich aus der Medizin und wurde für die Pflege adaptiert. Daher ist er kritisch zu sehen. Evidence Based Me- dicine - EBM - sagt aus, dass man die vorhandenen Beweise prüft

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und ganz bewusst abwägt, um zu entscheiden, wie man einen bestimmten Patienten behandelt (vgl. Sacket et al. 1996: 2).

Es geht um das kritische Beurteilen und das Berichtigen des Verhaltens in der Praxis.

Dabei sind die wichtigsten Schritte (vgl. Sacket 1996: 2f):

Das Formulieren eines Problems, einer klaren Fragestellung Die Suche nach Beweisen, beispielsweise eine klinische Untersuchung oder die Literaturrecherche Kritische Würdigung, Auswertung und Beurteilung: Validität, Bedeutung, Anwendbarkeit der wissenschaftlichen Evidenz Aufgrund dessen: Entscheidung über das weitere Vorgehen und Überprüfung des Vorgehens Das Ergebnis anwenden.

Die naturwissenschaftliche Denktradition der Medizin zeigt hier das Problem der Übertragbarkeit auf die Pflege. Pflegeforschung ist nicht wie die Medizin ausgerichtet, denn pflegerische Phänomene sind nicht rein naturwissenschaftlich beweisbar. Des weiteren wird der beweisbare Ansatz der qualitativen Forschung ignoriert.

Diesen schließt EBN jedoch bewusst mit ein. Insofern sind qualitative Studien, wie die der Ermittlung der Patientenzufriedenheit, aufschlussreich in Hinsicht auf die Erforschung von Patientenerfahrungen und -ansichten als wichtige Komponente pflegerischen Handelns (vgl. Schlömer 2000: 50). Das Charakteristikum von EBN besagt, die Praxis auf wissenschaftliche Erkenntnisse aufzubauen, also die wissenschaftlich fundierte Grundlage für pflegepraktische Entscheidungen heranzuziehen und somit den Patienten die derzeit bes- te Pflege zukommen zu lassen.

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2.7 Pflege im DRG - System

Im DRG - System werden Pflegeleistungen über einen Basisanteil in die DRGs einberechnet. Bislang ist die Pflegeleistung nicht transparent gestaltet. Sinnvoll wäre, die Pflege einer leistungsabhängigen Bewertung zu unterziehen.

2.7.1 Methoden der Pflegeklassifikationssysteme

Um die Pflege einer leistungsabhängigen Bewertung zu unterziehen, muss eine Methode der Pflegeklassifikation gewählt werden. Zu den Methoden der Klassifikation können die Messung und Einteilung nach Aufwand ohne Differenzierung, die Pflegepersonalregelung sowie die Pflegediagnosen herangezogen werden. Pflegediagnosen werden als Element der Pflegeplanung im Rahmen der Qualitätssicherung eingesetzt. So wurden Pflegediagnosen durch die DRG -Einführung in die Debatte miteinbezogen. Pflegeleistungen können entsprechend kodiert werden. Zu den Vorteilen der Einführung von Pflegediagnosen zählt auch die zielsichere Einsatzplanung von Mitarbeitern (vgl. Hollick / Kerres 2002: 41). Hierbei wird erneut die Schnittstellenproblematik zum Thema.

2.7.2 Das Pflegeleitbild

Das Pflegeleitbild als Faktor, der die Pflege direkt beeinflusst, wird im Pflegeteam in Zusammenarbeit mit der Klinikleitung entwickelt. Für die Umsetzung des Leitbildes ist es bedeutsam, dass es sich an der existenten Realität orientiert. Die Mitarbeiter können sich mit den Zielen identifizieren, sie wollen es leben, und es wird öffentlich dar- gestellt (vgl. Zwierlein 1997: 139ff und 253).

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Das Projektkrankenhaus hat ein Pflegeleitbild entwickelt, an der Erarbeitung waren Vertreter des Pflegepersonals aller Ebenen beteiligt. Das Pflegeleitbild wurde 1998 entwickelt und liegt seit dieser Zeit in der Schublade, da noch kein allgemeines betriebliches Leitbild erstellt wurde, denn sie sollten miteinander abgestimmt sein. Das heißt, das Pflegeleitbild ist bis heute eine rein theoretische Grundlage.

2.8 Primary Nursing oder Taylorismus

Welche Beziehung gibt es zwischen Taylorismus und Pflege sowie Patientenversorgung? Eine berechtigte Frage und doch ist dieses Thema hochaktuell (vgl. Harrison 2003). Taylorismus wird im Fremdwörterbuch erklärt als System der wissenschaftlichen Betriebsführung mit dem Ziel, einen möglichst wirtschaftlichen Betriebsablauf zu erzielen und wurde nach dem amerikanischen Ingenieur F. W. Taylor, 1856 - 1915, benannt (vgl. Duden 2000: 981).

Die Orientierung an der freien Wirtschaft, an Industrie- und Dienstleistungsunternehmen erfolgt als Antwort auf die Situation in der Bundesrepublik (vgl. Greulich et al. 2002: 16). Wissenschaftliche Betriebsführung zeigt sich in den Schritten: Analyse der best practice Zeit-, Bewegungsstudien Elimination unnötiger Bewegungen Beschreibung der Arbeitsabläufe Anforderungen an Arbeiter Auswahl der Arbeiter Training der Arbeiter Kontrolle!

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Die Parallelen zeigen sich bei den Rationalisierungszielen im Ge-sundheitswesen:

Wissen und Erfahrungen nutzen: Know-How, Do-How, Evidence Based Medicine Beschreiben der Patienten: DRGs Standardisieren von Abläufen: Clinical Pathways Transparenz von Leistung und Qualität Effizienter Umgang mit Ressourcen: Managed Care (vgl. Friesdorf / Göbel 2003)

Wie beim Taylorismus werden auch in der Bezugspflege - Primary Nursing - Arbeitsprozesse transparent und regulierbar gestaltet. Die Regulierungsstufe zeichnet sich durch eine große Flexibilität aus, die als Antwort auf die Komplexität der Arbeitsabläufe zu verstehen ist.

Primary Nursing ist eine Methode der Pflegeorganisation, in der eine Pflegeperson für alle Pflegeentscheidungen, also für die Gesamtausrichtung der Pflege eines Patienten bzw. einer Patientengruppe ver-antwortlich ist. Voraussetzung dafür ist, dass die betreffende Pflegeperson, die Primary Nurse, über die entsprechende Ausbildung und somit über die notwendige Kompetenz verfügt. Die Primary Nurse erstellt die Pflegeplanung in schriftlicher Form und führt im Idealfall die Pflege aus, solange sie anwesend ist. In der Abwesenheit der Primary Nurse wird die Pflege, entsprechend der Pflegeplanung, durch sogenannte Associate Nurses durchgeführt (vgl. Ersser / Tutton 2000: 7ff).

Primary Nursing ist zwar nicht per se gleichbedeutend mit gesteigerter Pflegequalität, kann aber diesbezüglich als ein förderlicher orga- nisatorischer Rahmen betrachtet werden.

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Die Zusammenarbeit und Kooperation zwischen den einzelnen Berufsgruppen im Krankenhaus kann gefördert werden. Alle professionell in der Institution Tätigen finden in der Primary Nurse eine kompetente „Informationsquelle“, die als zentrale Schlüsselfigur bei der Koordination von Pflege- und Behandlungsleistungen agiert. Auf-grund der Personalsituation ist die patientenzentrierte Pflege als Langzeitziel einzuordnen (vgl. Giebing / Francois-Kettner 1996: 33). Dennoch wird deutlich, dass mit diesem patientenorientierten Pflegesystem die Patientenzufriedenheit im Vordergrund steht.

Zu dieser Problematik stellen die Verfasser folgende Aussagen, die im Experteninterview mit Frau Dr. Harrison-Neu deutlich wurden, fest. Taylorismus ist Erfolg versprechend, wenn es sich um zwangsläufige Arbeitsweisen handelt, die ein geringes Risiko umfassen. Nicht einzusetzen ist diese Betriebsführung bei enger Spezialisierung und bei Entscheidungen, die das Leben der Patienten gefährden könnten. Das Casemanagement nimmt hierbei eine Mittlerposition ein, fungiert für die Administration im gesamten Teamkonzept. Die Pflege hingegen vertritt bei der Kompetenzzurechnung ihren disziplinarischen Bereich, die Medizin zeigt Verantwortung für die fachliche und inhaltliche Struktur. Somit kann sich die Primary Nurse auf ihre rein patientenorientierten Aufgaben konzentrieren, die gesamte Logistik übernimmt das Casemanagement.

Die Durchführung eines Experteninterviews war hier angezeigt um die Bewertung von innovativen Gestaltungsprogrammen im Gesund- heitswesen zu ergründen (vgl. Schaeffer / Müller-Mundt 2002: 269ff).

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3. Qualitätsmanagement im Krankenhaus

„Qualität ist das Anständige.“ (Theodor Heuss)

Die Qualität eines Krankenhauses umfasst medizinische, organisatorische, verhaltensorientierte und dienstleistungsbezogene Aspekte (vgl. von Eiff 2000: 253).

Der Qualitätsbegriff ist für einen bestimmten Bereich zu definieren. So wird die Ergebnisqualität beispielsweise als Erfolg der medizinisch - pflegerischen Maßnahmen durch die erreichte Qualität des Behandlungsergebnisses beurteilt (vgl. Ziegenbein 2001: 99). In Lexika wird Qualität mit den Begriffen Beschaffenheit, Güte, Wert erklärt (vgl. Duden 1999: 598).

Generell kann der Qualitätsbegriff, sehr subjektiv sein (vgl. Giebing / Francois-Kettner 1996: 14). Er unterliegt verschiedenen Auffassungen und Ansprüchen, die individuell ausgeprägt sein können.

3.1 Qualität im Gesundheitswesen

Qualität im Gesundheitswesen, versteht sich nach Williamson (vgl. Roes et al. 2000: 25) als die befriedigende Verbesserung des Ge-sundheitsstatus der Bevölkerung, ohne Ressourcen zu verschwenden.

DRGs werden den ökonomischen Druck in den Krankenhäusern induzieren, weiter zu rationalisieren. Damit besteht die Gefahr, dass die Qualität der Patientenversorgung abgesenkt wird, um im Kostenrahmen zu bleiben.

Deshalb haben viele Länder flankierend externe Qualitätssicherungsmaßnahmen zur DRG - Einführung mit durchgeführt. Diese zie- len zunächst auf die Güte der Dokumentation (vgl. Grau 2001b: 5).

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Des Weiteren müssen Ergebnisparameter in die externe Qualitätssicherung mit eingebracht werden, analog zu den bisherigen Qualitätssicherungsverfahren bei Sonderentgelt- und Fallpauschalen-Patienten.

Im Projektkrankenhaus wurde mit der Implementierung des Zertifizierungskonzepts KTQ begonnen ⁶ .

Um einen hohen Qualitätsstandard zu erreichen, gilt es, entsprechende Voraussetzungen zu schaffen (vgl. Breinlinger-O’Reilly 1997: 212). Die notwendigen Strukturen müssen hervorgerufen werden: Strukturqualität. Die Behandlungsabläufe - Prozesse - müssen so geschaffen werden, dass sie den an sie gerichteten Anforderungen gerecht werden können: Prozessqualität. Die Ergebnisse, welche die geschaffenen Strukturen und Prozesse liefern, sollen ständig kontrolliert werden: Ergebnisqualität (vgl. Meinhold 1998: 120). Entscheidend dabei ist es, die Mitarbeiter zu kontinuierlichen Verbesserungen zu motivieren und die Resultate transparent zu gestalten (vgl. Hildebrand 1999: 28ff).

3.2 Qualitätsmanagementsysteme im Krankenhaus

Nach Vorgaben und Strukturen von Qualitätssicherung undmanagement haben sich verschiedene Systeme entwickelt und werden als Zertifizierungs- oder Akkreditierungsverfahren verwendet (vgl. Meinhold 1998: 57). Für eine Zertifizierung ist die Überprüfungvon außen als Audit - von Konformität und Kompetenz einer Organisation hinsichtlich ihrer Strukturen, Prozesse und Ergebnisse nach festgelegten Gütekriterien bedeutend. Neben dem Audit muss für eine Akkreditierung hingegen noch eine interne Selbstbewertung durchgeführt werden.

⁶ vgl. §135a SGB V

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Die vier am weitesten verbreiteten bzw. am häufigsten verwendeten Modelle und Systeme sind (vgl. Graf et al. 1998: 9, Hildebrand 1999: 111ff):

Die Normenreihe der DIN EN ISO 9000 ff (9000-9004): ISO Das Modell der „European Foundation for Quality Management”: EFQM

Das Modell der “Kooperation für Transparenz und Qualität im Krankenhaus“: KTQ

Das Modell der „Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organisation“: JCAHO.

Die Systeme ISO und EFQM wurden primär für die Industrie entwickelt und später an den Gesundheitsmarkt angepasst bzw. übertragen. Sie zielen auf eine bestmögliche Krankenversorgung unter bestmöglichen Arbeitsbedingungen für die Krankenhausmitarbeiter.

Qualitätsindikator Zertifizierung: KTQ ⁷ 3.3

Es ist zu erwarten, dass sich insbesondere das Modell der KTQ durchsetzen wird (vgl. Pietsch-Breitfeld et al. 2002: 698). Die KTQ bietet die Möglichkeit der Zertifizierung zum Nachweis der Einführung eines Qualitätsmanagements. Doch ein KTQ - Zertifikat allein führt keineswegs zu einer kontinuierlichen Qualitätsverbesserung im Sinne des § 135a SGB V.

Während KTQ die Einhaltung vorgegebener Regeln bestätigen wird, zielt das EFQM - Modell für Excellenze auf kontinuierliche Verbesserungen, die Aspekte der Ordnungsmäßigkeit einschließen. „KTQ“ ist statistisch, „EFQM“ hingegen dynamisch.

⁷ Die Verwendung der Abkürzung KTQ in dieser Arbeit meint immer KTQ®, als

eingetragene Marke.

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3.3.1 Definition von KTQ

Das Akronym KTQ bezeichnet die Kooperation für Transparenz und Qualität im Krankenhaus. Diese Kooperation entstand aus dem Projekt „Machbarkeitsstudie zur Zertifizierung von Krankenhäusern“. Durch das Bundesministerium für Gesundheit wurde dieses Projekt anerkannt und gefördert. Die Kooperation setzt sich aus drei Vertragspartnern, dem Verband der Angestellten-Krankenkassen / Arbeiter Ersatzkassen-Verband (VdAK / AEV), der Bundesärztekammer (BÄK) und der Deutschen Krankenhausgesellschaft (DKG), zusammen.

3.3.2 Zertifizierung nach KTQ

Die "Kooperation für Transparenz und Qualität im Krankenhaus" (KTQ) wurde 1997 gegründet mit dem Ziel, ein krankenhausspezifisches Zertifizierungsverfahren für die deutschen Krankenhäuser zu entwickeln. An der berufsübergreifenden Kooperation sind die Spitzenverbände der Krankenkassen, die Bundesärztekammer, die Deutsche Krankenhausgesellschaft und der Deutsche Pflegerat beteiligt. Seit dem Jahr 2002 kann jedes Krankenhaus ein freiwilliges Qualitätssiegel erwerben, mit dem es sich öffentlich werbend darstellen kann (www.ktq.de).

Entschließt sich ein Krankenhaus zur Teilnahme am Zertifizierungsverfahren, dann nehmen alle Krankenhausbereiche an der Zertifizierung teil.

Durch den KTQ - Qualitätsbericht können Patienten, niedergelassene Ärzte und die Krankenkassen erfahren, welche Leistungen in den Krankenhäusern erbracht werden. Weiterhin wie die Leistungsfähigkeit zu beurteilen ist, welche Ergebnisse durch ein Qualitätsmana- gement erzielt worden sind und wie die Erfolge der Behandlung ge-

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wertet werden können. Die Patientenbefragung zur Zufriedenheit ist dabei ein entscheidendes Kriterium.

Die Qualität und die Effektivität der Leistungserbringung werden allerdings von der Verfügbarkeit (personelle- und Sachmittelressourcen, Fachrichtungs- und Bettenkapazitäten) beeinflusst. Dies erachten die Autoren für einen nicht zu unterschätzenden Aspekt.

Eine Zertifizierung wird in Zukunft Pflicht für jedes Krankenhaus werden. Zum jetzigen Zeitpunkt stellt eine Zertifizierung einen Wettbe-werbsvorteil dar, in Zukunft wird sie selbstverständlich sein.

3.3.3 KTQ im Projektkrankenhaus

Der Qualitätsmanagement - Koordinator ist direkt bei der Selbstbewertung nach KTQ beteiligt. Im Krankenhaus wurden einige Arbeitsgruppen zur Beantwortung der Fragen nach den KTQ - Kriterien gebildet und diese arbeiten sie sukzessive ab. Involviert sind die Verwaltungsleitung, die Pflegedienstleitung, die Abteilungsleitungen Pflege sowie die ärztlichen Vertreter der Fachabteilungen, vorwiegend vertreten durch Oberärzte.

Es wurde ein Projektzeitplan entwickelt, wonach die Arbeitsgruppen die Kriterien abarbeiten. Erfahrungsgemäß werden pro Kriterium anderthalb bis drei Stunden benötigt. Parallel zur Bearbeitung der Kriterien werden zum jeweiligen Merkmal Dokumente gesammelt und Verbesserungspotenziale vorgeschlagen. Die Arbeitsgruppen sind interdisziplinär zusammengesetzt. Die Klärung der Unterscheidungszeichen erfolgt dann im Konsens. In einem Haus dieser Größenordnung ist das durchaus möglich, hätte das Haus mehr Betten, müssten die einzelnen Fachabteilungen die Kriterien zunächst für die Abteilung beantworten und sie später in einer Konsensgruppe zusam- menführen.