Inhaltsverzeichnis

1  EINLEITUNG  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Zielsetzung  3

1.3  Methodik und Aufbau der Arbeit  4

2  WIRTSCHAFTLICHE RAHMENBEDINGUNGEN DES  

FU  ßBALLBUSINESS  6

2.1  Beteiligte des Fußballbusiness  6

2.1.1  Begriffsklärung „Fußballbusiness“  6

2.1.2  Die Beteiligten des Fußballbusiness.  7

2.1.3  Modellabbildung.  10

2.2  Bundesligafußball als Wirtschaftbranche  11

2.3  Veränderte Wirtschaftssituation der Fußballvereine  13

2.3.1  Rechtsformen: Vereine und Kapitalgesellschaften.  13

2.3.2  Finanzierungsaspekte von Fußballvereinen.  16

2.3.3  Einnahmenentwicklung von Vereinen der 1. Fußballbundesliga  19

2.3.4  Ausgabenentwicklung der Vereine.  23

2.4  Blick in die europäischen Fußballligen  27

3  SPONSORING UND VERTRIEB  34

4  STRATEGISCHE PARTNERSCHAFTEN  38

4.1  Strategische Partnerschaften im betriebswirtschaftlichen Sinne  38

4.1.1  Terminologische Abgrenzung.  38

4.1.2  Erscheinungsformen von Strategischen Partnerschaften.  40

4.1.3  Motive und Ziele von Strategischen Partnerschaften  43

4.1.4  Auswahlkriterien von Strategischen Partnern  44

4.2  Strategische Partnerschaften im Fußballbusiness  45

5  STRATEGISCHE PARTNERSCHAFTEN IN DER  

FU  ßBALLBUNDESLIGA  51

5.1  Überblick Strategischer Partnerschaften in der Fußballbundesliga  51

5.1.1  FC Bayern München.  52

5.1.2  Bayer 04 Leverkusen  53

5.1.3  Hertha BSC Berlin  54

5.1.4  VfL Wolfsburg  55

5.1.5  Borussia Dortmund  56

5.1.6  Borussia Mönchengladbach.  57

5.1.7  FC Schalke 04.  58

5.1.8  Sonstige Strategische Partnerschaften  58

5.2  Zwischenfazit  59

5.3  Modellannahme  61

6  UNTERSUCHUNGS- UND METHODENDESIGN  65

6.1  Untersuchungsinstrument  65

6.2  Inhalt der Untersuchung  66

6.3  Auswahl der Befragten  68

6.4  Durchführung der Interviews  73

6.5  Auswertungsmethode  74

6.6  Interpretative Darstellung der Untersuchungsergebnisse  76

6.6.1  Definitionen von „Strategische (Sponsoring-) Partnerschaft“  76

6.6.2  Merkmale, Motive und Ziele Strategischer (Sponsoring-)  

Partnerschaften   77

6.6.3  Ausdifferenzierung der Partnerschaft  80

6.6.4  Auswahlkriterien der Partner.  82

6.6.5  Refinanzierungsaspekte innerhalb Strategischer (Sponsoring-)  

Partnerschaften   84

6.6.6  Sponsoring und Vertrieb.  85

6.6.7  Entwicklungsperspektive von Strategischen (Sponsoring-)  

Partnerschaften   87

7  DISKUSSION DER ERGEBNISSE  89

8  FAZIT UND AUSBLICK  96

Abk  ürzungsverzeichnis  97

Abbildungs  - und Tabellenverzeichnis  98

Literaturverzeichnis   99

Anhang 110   

1 EINLEITUNG

1.1 Problemstellung

„Sponsorships entwickeln sich immer mehr zu Strategischen Partnerschaften!“ 1

Diese Aussage von Hartmut Zastrow, Vorstandsvorsitzender der Sport und Markt AG in Köln, zu den jüngsten Entwicklungen im Sportsponsoring war einer der Anstöße für eine intensive Auseinandersetzung mit der Thematik der Strategischen Partnerschaften ² im Fußballbusiness. Herr Zastrow ist nicht der einzige Kenner der Sportbusiness-Szene, der den Begriff „Strategische Partnerschaft“ in den letzten Jahren in Verbindung mit Sportsponsoring kommunizierte. Die Liste reicht von prominenten Einzelpersonen wie Erich Stamminger ³ , Vorstandsmitglied der adidas-Salomon AG, über Podiumsdiskussionen bei Sportbusiness-Kongressen bis hin zu Pressemitteilungen von Fußballvereinen und Unternehmen, die als Sportsponsoren auftreten. ⁴ Es scheint, dass vor allem Vereinsvertreter von Fußballbundesligisten angesichts der angespannten finanziellen Lage gerne einen sog. Strategischen Partner präsentieren.

Strategische Partnerschaften werden in betriebswirtschaftlicher Fachliteratur übereinstimmend als horizontale bzw. vertikale Kooperationsform zwischen Unternehmen beschrieben. ⁵ Durch die Fülle der Erwähnungen in Zusammenhang mit Sportmarketing, insbesondere bei Sportsponsoring-Beziehungen im Fußball, hat es den Anschein, dass der Begriff der Strategischen Partnerschaft auch einen festen Platz im Sportmarketingvokabular eingenommen hat. Bei genauerer Betrachtung

¹ Hase/Brannasch (2003, 29).

² Die Bezeichnung „Strategische Partnerschaft“ wird im Folgenden als feststehender Begriff und

daher - wenn es der Zusammenhang erlaubt - ohne besondere Kennzeichnung verwendet.

³ Vgl. o.V. (2003a): adidas und der FC Bayern München vereinbaren einzigartige Strategische

Partnerschaft.

⁴ Vgl. o.V. (2003b): Hypo setzt auf Profikicker - Strategische Partnerschaft mit dem FC Bayern.

⁵ Vgl. u.a. Bronder/Pritzl (1991, 44f); Bruns (2003, 121-122); Rotering (1990, 38f); Zentes (1992, 3f).

zeigt sich jedoch, dass die inhaltliche Bedeutung des Wortes variiert - je nach dem welche sportbezogene Organisation diesen Begriff zu welchem Anlass verwendet. So spricht beispielsweise der Hamburger SV bei seiner Ausbildungs-Kooperation mit dem VfL Pinneberg und dem Ratzeburger SV ebenso von einer Strategischen Partnerschaft ⁶ wie die adidas-Salomon AG bei ihrer 10%igen Kapitalbeteiligung München. ⁷ beim FC Bayern Die Sponsoringbeziehung zwischen

Telekommunikationsanbieter Arcor und dem Verein Hertha BSC Berlin wird in den Sportbusiness-Medien ebenfalls als Strategische Partnerschaft diskutiert. 8

Obwohl das Thema Strategische Partnerschaften in Verbindung mit Sport-Sponsoring im Fußball seit Ende der neunziger Jahre zunehmend an Bedeutung gewonnen hat, wurde es bisher nicht eingehend wissenschaftlich untersucht. Dennoch findet sich eine Vielzahl an Literaturtiteln - darunter viele wirtschaftswissenschaftliche Forschungsarbeiten, Aufsätze und Ratgeber - über die „Unternehmenskooperation Strategische Partnerschaft“. ⁹ Die Mehrheit der Publikationen konzentriert sich dabei jedoch auf Strategische Partnerschaften in mittelständischen Unternehmen, mit denen Fußballvereine ¹⁰ bzgl. ihrer Umsatzgröße bezeichnenderweise häufig verglichen werden. Wissenschaftliche Studien, die Tendenzen aufzeigen oder gar repräsentative Aussagen zum Stellenwert und zu Erscheinungsformen Strategischer Partnerschaften in der Sportbranche machen, liegen jedoch nicht vor.

Auch in gängiger Sportmarketing- und Sponsoringliteratur wird diese neue Form der Zusammenarbeit zwischen Akteuren der Wirtschaft und des Sports nicht explizit thematisiert. ¹¹ Lediglich vereinzelt schlägt sich die Bedeutung von Fußballvereinen als Strategische Partner von Unternehmen auf Themen der sportökonomischen Wissenschaft nieder. Allerdings konkretisieren diese Arbeiten - häufig in Form von

⁶ Vgl. o.V. (2003c): Strategische Partnerschaft im Nachwuchsbereich.

⁷ Vgl. o.V. (2003a): adidas und der FC Bayern München vereinbaren einzigartige Strategische

Partnerschaft.

⁸ Vgl. Hase/Brannasch (2003, 28-29).

⁹ Vgl. Bronder/Pritzl (1991); Frank (1993); Harrigan (1988); Küting (1983); Zentes (1992).

¹⁰ Die Begriffe Verein, Fußballverein, Fußballklub, Fußballunternehmen und

Fußballkapitalgesellschaften werden ungeachtet der tatsächlich zugrunde liegenden Rechtsform

synonym verwendet.

¹¹ Vgl. Bruhn (2003); Hermanns (1997); Drees (1990); Freyer (2003).

Diplomarbeiten - anhand eines Fallbeispiels die Besonderheiten von Fußball-Kapitalgesellschaften und haben in erster Linie eine deskriptive Ausrichtung. 12

In welcher Form die vorliegende Arbeit einen Beitrag zur Schließung dieser Forschungslücke beisteuern möchte, ist Thema des folgenden Kapitels.

1.2 Zielsetzung

Zentrales Ziel dieser Arbeit ist es, die typischen Merkmalsausprägungen und Erscheinungsformen sog. Strategischer Partnerschaften im Fußballbusiness zu charakterisieren, um so der gestiegenen Relevanz des Themas Strategische Partnerschaft aus der Perspektive der Fußballbranche Rechnung zu tragen. Hierbei soll nicht nur eine sprachliche und inhaltliche Differenzierung von Strategischen Partnerschaften speziell für das Fußballbusiness vorgenommen werden. Vielmehr soll auch ein Überblick über ausgewählte Strategische Partnerschaften in der Fußballbundesliga gegeben und ihre Umsetzungsstrategien erörtert werden.

Der Fokus liegt dabei auf Strategischen Partnerschaften, die auf Sponsoringebene zwischen Vereinen/Verbänden ¹³ und Unternehmen stattfinden. Sie werden im späteren Verlauf der Arbeit als „Strategische (Sponsoring-) Partnerschaften“ tituliert. Aus Verständnisgründen wird jedoch - solange es aus dem Zusammenhang nicht anderweitig hervorgeht - zunächst „nur“ von Strategischen Partnerschaften gesprochen. Zusammenfassend beschäftigt sich die Arbeit mit folgenden Fragen:

• Was ist eine Strategische (Sponsoring-) Partnerschaft im Fußballbusiness und wie kann eine geeignete Definition lauten?

• Welche übrigen Typen Strategischer Partnerschaften lassen sich unterscheiden?

¹² Vgl. Benz (1998); Hebrock (2002); Klimmer (2003); Thielmann (1998).

¹³ Im weiteren Verlauf der Arbeit werden - wenn nicht anderweitig darauf hingewiesen wird -

Vereine mit Verbänden sprachlich gleichgesetzt.

• Welche Vereine und Unternehmen eignen sich als Strategische Partner?

• Welche Bedeutung wird Strategischen Partnerschaften von Vereins- bzw. Unternehmensseite her beigemessen?

1.3 Methodik und Aufbau der Arbeit

Wie bereits erwähnt liegen im Bereich der Strategischen Partnerschaften für die Sport- bzw. Fußballbranche bisher noch keine wissenschaftlichen Arbeiten vor. Eine rein theoriegeleitete Bearbeitung des Themas ist damit ausgeschlossen. Für die theoretischen Grundlagen und die anschließende Beschreibung sog. Strategischer Partnerschaften in der Fußballbundesliga wurden die wichtigsten Veröffentlichungen der betreffenden Themenbereiche herangezogen. 14

Im Wesentlichen basiert die vorliegende Arbeit auf einer qualitativen Untersuchung Strategischer (Sponsoring-) Partnerschaften in der Fußballbundesliga. Als Untersuchungsmethode wurde das Experteninterview gewählt, da sich dieses Instrument besonders gut zur Modellüberprüfung und Systematisierung von vorwissenschaftlichem Verständnis eignet. 15

Die Arbeit ist einschließlich des in die Thematik einführenden ersten Kapitels folgendermaßen gegliedert:

Kapitel 2, 3 und 4 beschäftigen sich mit den theoretischen Grundlagen des Fußballbusiness. Ausgehend von den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen des Fußballbusiness wird die für Strategische (Sponsoring-) Partnerschaften bedeutsame Thematik „Sponsoring und Vertrieb“ erläutert. Danach werden Strategische Partnerschaften zunächst aus betriebswirtschaftlicher Sichtweise betrachtet, um daraufhin die entsprechenden Besonderheiten und Erscheinungsformen für die Fußballbranche aufzuzeigen.

¹⁴ Vgl. u.a. Bäune (2001); Deloitte & Touche (2003); Dinkel (2002); Groll/Schlosser/Schulte (2004);

Mohr/Bohl (2001); Schewe/Littkemann (2002); Schmidt (2003).

¹⁵ Vgl. Scheuch (1973, 81). In Kapitel 5.3 wird u.a. ein Modell aufgestellt, das die verschiedenen

Typen Strategischer Partnerschaften charakterisiert.

Kapitel 5 liefert einen Überblick aktueller Strategischer Partnerschaften in der Fußballbundesliga. Der anschließenden Beschreibung folgt ein Zwischenfazit, das die dargestellten Beispiele sprachlich und inhaltlich in Beziehung zu Strategischen Partnerschaften aus nicht-sportlichen Bereichen setzt. Darauf aufbauend wird ein Modell konstruiert, das die bisher identifizierten Typen Strategischer Partnerschaften in der Fußballbundesliga systematisiert und voneinander abgrenzt.

Kapitel 6 dient der Vorstellung des Untersuchungs- und Methodendesigns. Hierbei wird zunächst die zugrundeliegende empirische Untersuchung sowie deren Verlauf beschrieben. Ausgangspunkt der Untersuchung ist die in Kapitel 5 vorgenommene Typisierung der Strategischen Partnerschaften im Fußballbusiness. Anhand einiger Beispiele werden anschließend die explorativen Ergebnisse hinsichtlich Definitionen, Merkmalen, Zielen und Auswahlkriterien Strategischer (Sponsoring-) Partnerschaften präsentiert und ausgewertet. Ferner sollen auch Refinanzierungsaspekte von Sponsoring-Investitionen sowie die

Entwicklungsperspektiven derartiger Partnerschaften Gegenstand der Diskussion sein. Die Inhalte der Befragung ergeben sich hierbei aus der theoretischen Auseinandersetzung in den vorangegangenen Kapiteln der Arbeit.

In Kapitel 7 werden abschließend die ermittelten Ergebnisse der Befragung gemeinsam mit den theoretischen Grundlagen der vorangegangenen Kapitel ausführlich diskutiert. Dabei soll eine geeignete Definition für den Begriff der Strategischen (Sponsoring-) Partnerschaft formuliert werden. Kapitel 8 schließt die Arbeit mit einem kurzen Fazit und einem Ausblick über weitere Untersuchungsansätze ab.

2 WIRTSCHAFTLICHE RAHMENBEDINGUNGEN DES FUßBALLBUSINESS

2.1 Beteiligte des Fußballbusiness

Die Frage nach den Beteiligten des Fußballbusiness setzt zunächst voraus, die Bezeichnung „Fußballbusiness“ als in der Sportmarketing-Literatur fest verankerten Begriff anzunehmen. Ähnlich wie der Begriff der Strategischen (Sponsoring-) Partnerschaft, den es im Laufe der vorliegenden Arbeit zu definieren gilt, findet die Bezeichnung „Fußballbusiness“ zwar in Fachzeitschriften-, büchern ¹⁶ und Expertendiskussionen ¹⁷ zunehmend Verwendung. In wissenschaftlichen Arbeiten und betriebswirtschaftlicher Literatur wurde sie jedoch bislang nicht näher erläutert bzw. definiert. Das anschließende Kapitel versucht, den Begriff „Fußballbusiness“ thematisch einzugrenzen.

2.1.1 Begriffsklärung „Fußballbusiness“

Ähnlichkeiten weist das Fußballbusiness mit dem Sportsponsoring-Markt auf, wie DINKEL ihn beschreibt. DINKEL erweitert das von BRUHN bereits 1987 aufgestellte „magische“ Dreieck zwischen Sport (als Gesponsorter), Medien und Wirtschaft (als Sponsor) um die „Mittler“ Agenturen. ¹⁸ Das so entstehende „magische“ Viereck ließe sich als Grundmodell annähernd auf das Fußballbusiness übertragen. Allerdings gewinnen im Fußballbusiness zunehmend Unternehmen an Bedeutung, die nicht als Sponsoren, sondern als Kapitalgeber bzw. Investoren fungieren. 19

Das Fußballbusiness - oft auch als Fußballbranche bezeichnet - könnte jedoch als weitere Verzweigung der Sportbranche eingeordnet werden. Zusätzlich zu den

¹⁶ Z.B. im Titel des von Michael Groll, Manfred Schulte und Manfred Schlösser herausgegebenen

Buches: Fußball-Business 2003 - Handbuch für Sponsoring und Business im Fußball.

¹⁷ Vgl. das Thema der Diskussionsrunde im Rahmen des Sportökonomie-Kongresses in Bayreuth

2001: „Chancen und Perspektiven des Fußballbusiness“.

¹⁸ Vgl. Dinkel (2002, 49); Bruhn (1987, 23).

¹⁹ Vgl. Süßmilch (2002, 73).

Teilnehmern des Sponsoring-Markts zählen zur Sportbranche auch Hersteller von Sportartikeln-, geräten und bekleidung oder auch die Veranstalter von Sporturlaubsreisen. ²⁰ Wie das im weiteren Verlauf der Arbeit vorgestellte Beispiel der Partnerschaft zwischen adidas und dem FC Bayern München zeigt, spielen besonders die Hersteller von Sportbekleidung - im Zusammenhang mit Sponsoring „Ausrüster“ genannt - im Hinblick auf Strategische (Sponsoring-) Partnerschaften im Fußballbusiness eine entscheidende Rolle. 21

Klarheit verschaffen die Fragen, wer am Fußballbusiness aktiv teilnimmt, welche Organisationen Einfluss ausüben und als Entscheidungsträger gelten. Als integrale Bestandteile des Fußballbusiness haben sich in den letzten Jahren folgende Akteure erwiesen: Vereine/Verbände, Sponsoren, Investoren, Vermarkter, Medien und Fans/Kunden. ²² Um begriffliche Missverständnisse zu vermeiden, werden die verschiedenen Akteure im anschließenden Kapitel im Einzelnen kurz identifiziert.

2.1.2 Die Beteiligten des Fußballbusiness

Vereine/Verbände. Vereine und Verbände sind der Ursprung aller Aktivitäten und Beziehungen im Fußballbusiness. Wird von Vereinen des deutschen Profifußballs gesprochen, sind alle 18 Erst- und alle 18 Zweitligisten der Fußballbundesliga gemeint. Diese stellen in Zusammenarbeit mit dem Deutschen Fußball Bund (DFB) bzw. der Deutschen Fußball Liga (DFL) das „Produkt Fußball“ her. In Deutschland wurde die Fußballbundesliga bis 2001 unter dem Dach des DFB ausgetragen, bis die neugegründete DFL die Verantwortlichkeiten übernahm. Die DFL ist u.a. für die jährlich stattfindende Lizenzerteilung der Fußballbundesligisten sowie die Vermarktung der Fernsehrechte zuständig.

Sponsoren. Sponsoren unterstützen Vereine und Verbände finanziell und materiell. Sponsoring zeichnet sich durch eine Austauschbeziehung aus, die sich auf das

²⁰ Vgl. hierzu und zur wirtschaftlichen Bedeutung des Sports die Ausführungen von Trosien (1999,

11f).

²¹ Vgl. o.V. (2003a, www): adidas und der FC Bayern München vereinbaren einzigartige strategische

Partnerschaft.

²² Dadurch, dass sie den Fußball finanziell unterstützen, zählen - streng genommen - auch Mäzene

zu den Beteiligten des Fußballbusiness. Für ihre meist monetären Leistungen erwarten Mäzene jedoch

Prinzip von Leistung und Gegenleistung stützt. ²³ Mittlerweile gilt Sponsoring bei Vereinen der Fußballbundesliga als strategisch wichtigste Einnahmequelle. In der Saison 2001/02 wurden von Vereinen der Fußballbundesliga rund 270 Millionen Euro durch Sponsoring eingenommen. ²⁴ Die großen Fußballsponsoren in Deutschland verteilen sich auf verschiedene Wirtschaftsbereiche: Der Telekommunikationssektor (Deutsche Telekom/Hauptsponsor des FC Bayern München, Arcor/Hertha BSC Berlin, E-Plus/Partner des DFB) ist ebenso vertreten wie der Automobilsektor (Daimler Chrysler/Partner des DFB, Audi/Premium-Sponsor des FC Bayern München), die Brauereien (u.a. Warsteiner/Partner von Borussia Dortmund, Bitburger/DFB), der Energiesektor (E-ON/Hauptsponsor Borussia Dortmund, RWE/Bayer 04 Leverkusen) oder die

Versicherungsunternehmen (u.a. Victoria Versicherungen/Hauptsponsor FC Schalke 04). 25

Investoren. Investoren fungieren üblicherweise als Mittelbeschaffer, die die Finanzierung bestimmter Projekte sichern ohne dabei selbst für das Management verantwortlich zu sein. ²⁶ Investoren sind in verschiedenen Geschäftsfeldern tätig. Sie beteiligen sich an Fußballvereinen (z.B. die englische Investmentgesellschaft ENIC, die 26,9% der Anteile von Tottenham Hotspurs hält), unterstützen Vermarktungsagenturen (z.B. die beiden Investoren Robert Louis-Dreyfus und Klaus Jakobs, die sich an der ehemaligen KirchSport AG und jetzigen Infront Sports & Media AG beteiligen), oder finanzieren Stadionprojekte (z.B. der Bauunternehmer Walter Hellmich, der in die neue Arena des MSV Duisburg investiert).

Vermarkter. Vermarkter sind unmittelbar Beteiligte im alltäglichen Geschäft mit dem Fußball. Zwischen einem Rechteinhaber und dessen Vermarkter bestehen unterschiedliche Geschäftsbeziehungen. Zumeist zahlt der Vermarkter eine Garantiesumme an den Rechteinhaber. Sollten die Vermarktungserlöse die Garantiesumme übersteigen, wird der Überschuss je nach Vereinbarungsvertrag auf

keine Gegenleistung, wodurch sie sich klar von Sponsoren und letztlich auch von den übrigen

Beteiligten abgrenzen. Auf sie wird daher nicht näher eingegangen.

²³ Für weiterführende theoretische Grundlagen des Sponsorings vgl. Bruhn (2003, 3f); Hermanns

(1989, 10f).

²⁴ Vgl. Deloitte & Touche (2003, 14), siehe auch die Ausführungen in Kapitel 2.3.3 .

²⁵ Quelle: Eigene Recherche, Unterscheidung in Anlehnung an Groll (2004, 121f).

die beteiligten Parteien verteilt. ²⁷ Als einflussreiche Vermarkter im nationalen und internationalen Profifußball gelten Sportfive ²⁸ , T.E.A.M. ²⁹ sowie Infront Sports & Media. 30

Medien. Im Bereich Medien sind für das Fußballbusiness vor allem die TV-Medien interessant. Zwar haben auch Printmedien, der Hörfunk und das Internet einen großen Anteil am kommerziellen Erfolg des Fußballs, durch die TV-Berichterstattung wird der Fußball jedoch erst für weitere Akteure aus der Wirtschaft interessant, z.B. für Sponsoren und sonstige Werbungtreibende: Für den Erwerb der Erstrechte an den sieben Samstagsspielen sowie zwei weitere Live-Spiele der Bundesliga zahlt beispielsweise die ARD-Werbung an Vermarkter Infront für die Saison 2003/04 rund 45 Millionen Euro. ³¹ Schon nach Ablauf der Hinrunde konnte die ARD durch den Verkauf von Werbespots im Umfeld der „Sportschau“ geschätzte Einnahmen in Höhe von 25 Millionen Euro verbuchen. ³² Vereine der Fußballbundesliga sind besonders auf die Einnahmen von TV-Medien angewiesen. In der Saison 2001/02 machten Fernsehgelder im Durchschnitt 40% des Gesamtumsatzes aus. 33

Fans/Kunden. In der Saison 2002/03 verfolgen im Schnitt 4,6 Millionen Fans die Spiele „ihrer“ Mannschaft vor dem Fernseher, rund 34.000 waren im Stadion vor Ort. Allein 90 Millionen Euro wurden von den 36 Profiklubs durch den Verkauf von

²⁶ Vgl. Groll (2004, 116f).

²⁷ Vgl. ebd.

²⁸ Sportfive managt weltweit die TV- und Marketingrechte von über 320 Spitzen-Fußballklubs sowie

von über 40 nationalen Fußballverbänden. In der 1.Fußballbundesliga arbeitet das Unternehmen mit

neun Vereinen zusammen, darunter befinden sich Borussia Dortmund, Hertha BSC Berlin und der

Hamburger SV.

²⁹ Die T.E.A.M. AG hält bis einschließlich der Saison 2005/06 die Vermarktungsrechte an der UEFA

Champions-League. Des weiteren vermarktet T.E.A.M. auch das UEFA-Cup-Endspiel, den UEFA-Supercup und die U-21 Europameisterschaft.

³⁰ Infront Sports & Media ging 2002 im Zuge der insolventen KirchMedia aus der KirchSport AG

hervor und ist ein international tätiges Sportvermarktungsunternehmen. Die Infront-Gruppe hält u.a.

die TV-Rechte an der deutschen Fußballbundesliga für die Saison 2003/04 und besitzt einen Vertrag

mit dem DFB (Länderspiele Herren und Frauen, DFB-Pokal Herren und Frauen) bis 2009. Darüber

hinaus hat das Unternehmen Verträge über umfassende Rechte für Fernsehen, Vermarktung,

Sponsoring und Werbung mit 15 europäischen Fußballvereinen und 10 nationalen Fußball-

Verbänden.

³¹ Über die beiden Sonntagsspiele berichtet das Deutsche Sportfernsehen, das für diese Rechte rund

11 Millionen Euro zahlte, vgl. Funkkorrespondenz, Nr.28 vom 11.07.03.

³² Vgl. Brannasch (2004, 1).

³³ Vgl. Deloitte (2003, 14), siehe dazu die Ausführungen in Kapitel 2.3.3.

Fanartikeln umgesetzt. ³⁴ Zahlen, die belegen, dass auch Fußballinteressierte zu den wichtigen Bestandteilen im Fußballgeschäft zählen. Für Vereine sind sie als Einnahmequelle und Mitglieder interessant, Sponsoren erkennen sie zunehmend als Kunden. In Strategischen (Sponsoring-) Partnerschaften wird Fußballfans/Kunden eine zentrale Rolle beigemessen. 35

2.1.3 Modellabbildung

Auf Grundlage der oben beschriebenen Überlegungen kann ein Modell „Beteiligte des (deutschen) Fußballbusiness“ folgendermaßen skizziert werden:

Im Mittelpunkt aller geschäftlichen Aktivitäten stehen die Vereine/Verbände. Sie pflegen mit den übrigen Akteuren die unterschiedlichsten Beziehungen. ³⁶ Zwischen allen beteiligten Akteuren existieren wiederum ebenfalls komplexe Verflechtungen (z.B. sind Sponsoren bei der Umsetzung ihrer Sponsoring-Ziele auf Medien und Fans

³⁴ Vgl. Statistik der Bundesliga-Saison 2002/03 unter www.bundesliga.de.

³⁵ Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 5.3 .

³⁶ Vgl. hierzu die Ausführungen des vorangegangenen Kapitels.

angewiesen, ³⁷ Vermarkter arbeiten eng mit Sponsoren und Medien zusammen, ³⁸ Investoren können aus der Gruppe der Vermarkter, Medien und Sponsoren kommen etc. ³⁹ ). Um die Abbildung jedoch nicht zu verkomplizieren, wurden diese Verflechtungen untereinander graphisch nicht dargestellt.

2.2 Bundesligafußball als Wirtschaftbranche

Der Bundesligafußball treibt unter finanziellen Gesichtspunkten ein gefährliches Spiel. Aus einer eigenen Studie der Deutschen Fußball Liga (DFL) geht zwar hervor, dass die Fußballbundesliga Rekord-Umsatzzahlen vorweisen kann. Die 36 Vereine der Fußballbundesliga nahmen in der Saison 2002/03 1,35 Milliarden Euro ein. Rund 40 Millionen Euro mehr als in der Saison 2001/02. ⁴⁰ Diese auf den ersten Blick sehr erfreulichen Zahlen müssen jedoch relativiert werden: Die Verbindlichkeiten aller Klubs stiegen binnen drei Spielzeiten von 8,1 Millionen Euro auf 14,6 Millionen Euro. ⁴¹ Neuesten Berechnungen der ergeben ein weiteres Anwachsen des Schuldenstandes der 36 Profiklubs auf insgesamt 600 Millionen Euro. ⁴² Im zweiten Jahr nach der Kirchkrise ⁴³ wird deutlich: Rekord-Umsätze werden von Rekord-Schulden erzielt.

Von einem Boom der Wirtschaftsbranche „Profifußball“, von dem einige Autoren angesichts der steigenden Einnahmen gerne sprechen, ⁴⁴ kann daher nur bedingt die Rede sein. Legt man als Indikator für erfolgreiches Fußballbusiness in Deutschland

³⁷ Bei vielen Sponsorships im Fußball gilt die erzielte Medienwirkung als Indikator für den Erfolg des

Engagements. Dazu zählen vor allem die Berichterstattung im Fernsehen und in Printmedien, da nur

dort die (Werbe-)Botschaft von Sponsoren entsprechend zur Geltung kommen kann. Des Weiteren

verfolgen Sponsoren zunehmend das Ziel, Produkte an Fußballfans zu verkaufen. Fans werden dann

zu Kunden im Fußball-Geschäft, vgl. Weilguny (2004b, 36).

³⁸ Zum Beispiel die Vermarkter Sportfive und Infront, vgl. die Ausführungen des vorangegangenen

Kapitels.

³⁹ Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 4.2.

⁴⁰ Vgl. o.V. (2004a, www): Fußballbundesliga mit Rekordzahlen.

⁴¹ Vgl. Weilguny (2003a, 22).

⁴² Vgl. Ashelm (2004, 34).

⁴³ Durch die Insolvenz der Kirch Media AG in 2002 musste die Bundesliga in den darauffolgenden

beiden Jahren auf vereinbarte 825 Millionen Euro verzichten. Durch den Rückgang der Fernsehgelder

um 30% sind bis heute zahlreiche Vereine der 1. und 2. Bundesliga in finanzielle Schwierigkeiten

geraten.

⁴⁴ Vgl. Littkemann/Sunderdiek (2002, 67); Sohns/Weilguny (2003, 16); Süßmilch (2002, 50).

die Umsatzentwicklungen der 1. Bundesliga bzw. die steigende Anzahl an Stadionbesuchern zugrunde, „boomt“ der Fußball sicherlich. Abb.2 illustriert den Umsatztrend seit 1995/96: Mit einem Zuwachs von 163 Millionen Euro (+19%) konnten die Vereine der 1. Bundesliga zum ersten Mal die Ein-Milliarden-Euro-Schallmauer durchbrechen.

(eigene Darstellung auf Basis von Deloitte & Touche 2003)

Im Hinblick auf das Thema der Arbeit und der damit verbundenen Frage, welche Vereine sich für eine Strategische Partnerschaft eignen, ist eine Entwicklungstendenz von besonderem Interesse: Unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten zeichnet sich in der Fußballbundesliga eine Zweiklassengesellschaft ab. Der Anteil der Klubs aus der 2. Bundesliga an der Gesamtverschuldung der Vereine erhöhte sich von 1999 bis 2002 um 3,5 auf 26,1%. Ähnliches zeigt ein Blick auf die Erträge. Während die Erstligisten ihre Einnahmen im entsprechenden Zeitraum um über 50 Prozent auf durchschnittlich 62,5 Millionen Euro steigern konnten, stagnierten die Erträge der Zweitligisten. ⁴⁵ Die Schere zwischen sog. „Top-Brands“ und solchen, die finanziell ums Überleben kämpfen, geht daher weiter auseinander.

Gemessen an ihren Umsatzzahlen haben Profivereine in Deutschland die Größe von mittleren Industrieunternehmen erreicht. ⁴⁶ Vor dem Hintergrund der zur Zeit

⁴⁵ Vgl. Weilguny (2003a, 22).

⁴⁶ Vgl. Littkemann/Sunderdiek (2002, 67).

laufenden Diskussion um die ökonomisch sinnvolle Umwandlung der Bundesligavereine in Kapitalgesellschaften interessiert umso mehr ein Blick auf die wirtschaftliche Lage einzelner Fußballbundesligisten. Im folgenden Kapitel wird zunächst der für die Akquisition von Strategischen Partnern wichtige Aspekt der geeigneten Rechtsform für Vereine dargestellt.

2.3 Veränderte Wirtschaftssituation der Fußballvereine

2.3.1 Rechtsformen: Vereine und Kapitalgesellschaften

Mit dem Beschluss vom 24.10.1998 hat der DFB den Fußballvereinen die Möglichkeit geschaffen, die Rechtsform einer Kapitalgesellschaft anzunehmen und mit ihrer ausgegliederten Lizenzmannschaft am Spielbetrieb der Bundesligen teilzunehmen. ⁴⁷ Ziel dieser Lockerung der ansonsten strengen DFB-Statuten ist es, den Vereinen die Möglichkeit zu geben, auf die stärkeren wirtschaftlichen Herausforderungen des Profifußballs zu reagieren. Grundsätzlich kommen nach §16c Satzung DFB bzw. §8 Satzung Ligaverband als Rechtsformen die Aktiengesellschaft (AG), die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) sowie die Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA) in Betracht. ⁴⁸ Eine ausgegliederte Kapitalgesellschaft, wie z.B. die Hertha BSC KGaA, kann nur eine Lizenz erwerben, wenn der Mutterverein - in diesem Fall Hertha BSC Berlin e.V. - über 50% der Stimmanteile zuzüglich eines Stimmanteils in der Versammlung der Anteilseigner verfügt. ⁴⁹ Diese Regelung wurde auf dem diesjährigen ISPO Sportsponsoring Kongress in München im Rahmen der Diskussion „Fußballbundesliga: Wie lässt sich die Finanzkrise der Vereine

⁴⁷ Vgl. Süßmilch (2002, 50).

⁴⁸ Der Liga-Fußballverband e.V. (Ligaverband) ist der als Verein eingetragene Zusammenschluss

der lizenzierten Vereine und Kapitalgesellschaften der Fußball-Lizenzligen Bundesliga und

2.Bundesliga (im Folgenden unter „Vereine“ zusammengefasst). Zur Wahrung der Interessen des

DFB ist der Ligaverband nach §3 Nr.1 eigener Satzung ordentliches Mitglied des Dachverbandes

DFB und erkennt dessen Ziele an, vgl. Ligaverband (2001), Satzung, Präambel.

⁴⁹ Auch als „Mehrheitsklausel (50+1)“ bekannt, vgl. Brast/Stübinger (2002, 28).

umschiffen?“ teilweise sehr kontrovers diskutiert. ⁵⁰ Reiz-Thema war vor allem die Ausnahmeregelung von der zwingenden Stimmenmehrheit. Danach behält sich der DFB vor, einem Wirtschaftsunternehmen unter bestimmten Vorraussetzungen eine mehrheitliche Beteiligung an einer Lizenzmannschaft zu genehmigen. ⁵¹ Unter diese Bestimmungen fallen z.B. die Bayer 04 Leverkusen Fußball GmbH, die zu 100% der Bayer AG gehört, und die VfL Wolfsburg Fußball GmbH, an der die Volkswagen AG mit 90% beteiligt ist. Tab.1 zeigt einen Überblick aktueller Fußballgesellschaften in Deutschland:

Tab.1: Fußballgesellschaften Deutschland (eigene Recherche)

⁵⁰ Teilnehmer der Diskussion waren Wolfgang Holzhäuser (GF Bayer 04 Leverkusen), Carsten

Schmidt (Sport-Chef Premiere) Michael Vetter (Freier Wirtschaftsjournalist) und Thomas

Röttgermann (CEO Sportfive).

⁵¹ Nach den Statuten des DFB ist diese Voraussetzung „in Fällen, in denen ein

Wirtschaftsunternehmen seit mehr als 20 Jahren vor dem 1.1.1999 den Fußballsport des

Muttervereins ununterbrochen und erheblich gefördert hat“, gegeben, vgl. DFB (1999), Statuten.

Obwohl die Mehrheit der Bundesligisten mittlerweile mit ausgegliederten Kapitalgesellschaften am Spielbetrieb teilnehmen, hat den Gang an die Börse bis jetzt nur die Borussia Dortmund GmbH & Co. KGaA vollzogen. BRAST/STÜBINGER, SCHEWE und SÜßMILCH weisen darauf hin, dass durch die Umwandlung in Kapitalgesellschaften zum einen neue Finanzierungsquellen (z.B. durch Börsennotierungen) entstehen und zum anderen die verbindliche Einbindung verschiedener Interessensgruppen (z.B. Sponsoren) erleichtert wird. ⁵² Den Hauptantrieb für die Umwandlung in eine Kapitalgesellschaft sehen Vereine jedoch in der verbesserten Kapitalbeschaffung. Die Kapitalausstattung der deutschen Vereine wird - insbesondere im europäischen Vergleich - immer wieder als unzureichend bezeichnet. ⁵³ In welchem Umfang den Fußballvereinen Kapital zufließt, hängt nach SCHEWE u.a. entscheidend davon ab, ob ein „großes Aktienpaket an einen Strategischen Partner verkauft wird“. ⁵⁴ Als Beispiel dient an dieser Stelle die sog. Strategische Partnerschaft zwischen adidas und dem FC Bayern München: 1999 erwarb Sportartikelhersteller adidas 10% der Kapitalgesellschaft des FC Bayern München. Laut Geschäftsbericht der adidas-Salomon AG im Jahr 2002 hatte die Beteiligung einen Wert von 77 Millionen Euro. ⁵⁵ Während die Vereine in den letzten Jahren zunehmend nach Möglichkeiten suchen, sich gegenüber potentiellen Investoren und Sponsoren weiter zu öffnen, achtet der DFB darauf, dass der Einfluss von Sponsoren und Vermarktungsgesellschaften nicht zu groß wird. Nach §8 Nr.2 Satzung Ligaverband gilt, dass der Mutterverein oder der Lizenznehmer an der Vermarktungsgesellschaft mehrheitlich beteiligt sein muss. Zudem ist es Unternehmen, die mit mehreren Lizenznehmern gleichzeitig im Bereich Sponsoring und Vermarktung zusammenarbeiten, untersagt, Mitglieder in den jeweiligen Kontroll-, Geschäftsführungs- oder Vertretungsorganen der Lizenznehmer zu besitzen (§4 Nr.1c). ⁵⁶ So dürften beispielsweise Vertreter von Vermarkter Sportfive nicht im Aufsichtsrat von der Arminia Bielefeld KGaA oder der Borussia Dortmund GmbH & Co. KGaA sitzen.

⁵² Vgl. Brast/Stübinger (2002, 27); Schewe (2002, 165); Süßmilch (2002, 51).

⁵³ Vgl. Stangner/Moser (1999, 759f).

⁵⁴ Schewe (2002, 167).

⁵⁵ Vgl. adidas-Salomon Geschäftsbericht (2002, 71).

⁵⁶ Vgl. Brast/Stübinger (2002, 28).

Vor welchen wirtschaftlichen Herausforderungen stehen die 36 Profivereine in Deutschland, dass die Rechtsform des Vereins vielfach als problematisch für den Profifußball angesehen wird und als Konsequenz zunehmend die Umwandlung in eine Kapitalgesellschaft angestrebt wird? Die folgenden Kapitel sollen hierüber Auskunft geben. Kapitel 2.3.2 beschäftigt sich zunächst mit grundsätzlichen Finanzierungsstrategien von Fußballvereinen.

2.3.2 Finanzierungsaspekte von Fußballvereinen

Die Ergebnisse einer repräsentativen Untersuchung von HEINEMANN/SCHUBERT zur Einnahmenaufteilung von Sportvereinen zeigen, dass diese sich größtenteils durch Mitgliedsbeiträge (42,8%), Wirtschaftseinnahmen (31,9%) und Zuschüsse (10%) finanzieren. ⁵⁷ Bei professionell geführten Fußballvereinen spielen Mitgliedsbeiträge und Zuschüsse bei der Finanzierung jedoch nur (noch) eine Nebenrolle. ⁵⁸ Durch die im vorigen Kapitel beschriebenen Möglichkeiten, als Kapitalgesellschaft am Spielbetrieb der Bundesliga teilzunehmen, steht Fußballvereinen ein breiteres Spektrum an Finanzierungsinstrumenten zur Verfügung. ⁵⁹ Im Wesentlichen können sie auf die in Abb.3 skizzierten Instrumente aus den drei Finanzierungssektoren zurückgreifen:

⁵⁷ Die in der Untersuchung ermittelten Prozentzahlen beziehen sich auf West-Vereine, vgl.

Heinemann/Schubert (1994, 282).

⁵⁸ Vgl. Süßmilch (2002, 66).

⁵⁹ Vgl. Mohr/Bohl/Born (2003, 5).

MOHR/BOHL/BORN ordnen in ihrem Modell die Beteiligungsfinanzierung ebenso wie die Fremdkapitalfinanzierung der Außenfinanzierung zu, die Finanzierung aus Cash Flows dagegen ist die klassische Form der Innenfinanzierung. Vergleicht man mit Hilfe des Modells von MOHR/BOHL/BORN die Finanzstruktur einzelner Bundesliga-Vereine, so wird deutlich, dass die drei Finanzierungssektoren in unterschiedlichem Maße genutzt werden. Abb.4 zeigt die

Finanzierungsschwerpunkte des SV Werder Bremen, FC Schalke 04 und von Borussia Dortmund sowie der durchschnittlichen Klubs der Fußballbundesliga:

⁶⁰ Ein ausführliches Eingehen auf alle dargestellten Finanzierungsinstrumente würde den Rahmen

dieser Arbeit sprengen. Auf die Beteiligungsfinanzierung „Strategische Partnerschaft“ soll in Kapitel

4.2 näher eingegangen werden.

Abb.4: Nutzung der drei Finanzierungssektoren 1. Fußballbundesliga

(eigene Darstellung auf Basis von Mohr/Bohl/Born 2003)

Es fällt auf, dass die Vereine sehr stark durch Fremdkapital finanziert sind. Dies stellt insofern ein Problem dar, da daraus - siehe aktuell das Beispiel Borussia Dortmund ⁶¹ -eine stärkere Bankenabhängigkeit resultiert. Gerade die Banken jedoch dürfen auf Grund der Eigenkapitalrichtlinien Basel II ⁶² bei der Kreditvergabe immer restriktiver verfahren, was wiederum die Kosten der Fremdkapitalaufnahme für Fußball-Klubs erhöht. Ebenso ist die Investorenausrichtung mit durchschnittlich 9% sehr schwach. Dies liegt sicherlich zum einen an der derzeitig eher schlechten Wirtschaftslage in Deutschland. Zum anderen betreten Firmen mit einem Investment

⁶¹ Vgl. Röckenhaus (2004, 14).

⁶² Mit dem Stichwort "Basel II" wird die Diskussion um die Neugestaltung der

Eigenkapitalvorschriften der Kreditinstitute bezeichnet. Ziel von "Basel II" ist es, die Stabilität des

internationalen Finanzsystems zu erhöhen. Dazu sollen die Risiken im Kreditgeschäft besser erfasst

und die Eigenkapitalvorsorge der Kreditinstitute risikogerechter ausgestaltet werden.

in deutsche Fußballvereine Neuland - es fehlen Vergleichswerte. Oft wird auch die mangelnde Transparenz der Vereins-Bilanzen beklagt. 63

Die Vereine scheinen sich der Problematik bewusst zu sein. Zwar halten die meisten Vereinsvertreter bei einer Umfrage von Ernst & Young SCORE im April 2004 die klassische Bankenfinanzierung und Leasing-Geschäfte in Zukunft immer noch für „wichtig oder sehr wichtig“, ⁶⁴ auf den Plätzen folgen jedoch schon private Beteiligungen („Private Equity“) und mezzanine Finanzierungsformen wie Genussscheine. ⁶⁵ Letztere werden zur Zeit bei Werder Bremen diskutiert. Bei diesem alternativen Finanzierungsmodell wird eine Basisverzinsung mit attraktiven Zinsprämien bei Erreichen bestimmter sportlicher Ziele kombiniert. Zusatzzinsen sind beispielsweise für den Gewinn der Deutschen Meisterschaft, den Pokalsieg oder die Qualifikation für die Champions League vorgesehen. ⁶⁶ Experten sehen hierbei jedoch das Problem, dass institutionelle Großanleger ihren Anlageerfolg nicht von sportlichen Zufällen abhängig machen wollen und sich daher mit Investitionen zurückhalten. 67

Die Finanzierung aus Cash Flows stellt für Clubs die Fähigkeit dar, ihr Wachstum aus dem Kerngeschäft heraus zu finanzieren. ⁶⁸ Kapitel 2.3.3 gibt daher einen Überblick über die Einnahmen aus Sponsoring, TV-Rechten, Spieltagen und Merchandising für Vereine der 1. Fußballbundesliga.

2.3.3 Einnahmenentwicklung von Vereinen der 1. Fußballbundesliga

In der deutschen wie auch europäischen Fußballbranche haben sich die wirtschaftlichen Treiber und Rahmenbedingungen besonders in den letzten Jahren deutlich gewandelt. Führten vor einigen Jahren die Erlöse aus dem Ticketverkauf noch das Ranking der Einnahmequellen an, wird heute nur noch ein Drittel der Umsatzerlöse durch den Verkauf von Eintrittskarten erzielt. Neben den beiden

⁶³ Vgl. Sohns (2004, 23).

⁶⁴ Ernst & Young SCORE (2004, 47).

⁶⁵ Vgl. ebd.

⁶⁶ Vgl. Mohr/Bohl/Born (2003, 7).

⁶⁷ Vgl. Weilguny (2004c, 34).

⁶⁸ Vgl. Mohr/Bohl/Born (2003, 4).

Säulen Sponsoring und Merchandising trägt - nach überstandener Kirchkrise - die Vermarktung der TV-Rechte den Hauptteil des Umsatzergebnisses. ⁶⁹ Abb.5 zeigt die prozentuale Aufteilung der vier Einnahmequellen Sponsoring, TV-Rechte, Spieltagserlöse und Merchandising:

Abb.5: Aufteilung der Umsätze von Vereinen der 1. Fußballbundesliga

(eigene Darstellung auf Basis von Deloitte & Touche 2003)

Wie in Abb.5 zu sehen ist, machten Fernseheinnahmen in der Saison 2001/02 mit 40% immer noch den größten Teil der Umsätze aus, gefolgt von Einnahmen durch Sponsoring (26%) und Erlöse an Spieltagen (17%). Weitere Umsätze (17%) wurden durch Konferenzen, Catering und Merchandising ⁷⁰ erzielt. ⁷¹ Besonders der Bereich Merchandising nimmt an Bedeutung als Umsatzmotor zu: Umfragen der Unternehmensberatung PR Marketing zufolge konnten 77% der Erstligisten und 57% der Zweitligisten in der abgelaufenen Saison 2002/03 ihren Absatz beim Fanartikelverkauf steigern. Insgesamt kamen die 36 Profivereine auf einen Merchandising-Umsatz von 90 Millionen Euro. ⁷² Borussia Dortmund beispielsweise erzielte im obigen Zeitraum durch den Verkauf von Artikeln mit dem Borussia-Logo einen Umsatz von 11,3 Millionen Euro (+27,9%). 73

⁶⁹ Vgl. Suciu-Sibianu (2002, 9).

⁷⁰ Unter Merchandising wird die Produktion, der Vertrieb und das Marketing von Ableger-Produkten

rund um ein Hauptprodukt verstanden. Im Sport spricht man allgemein vom Handel mit Fanartikeln,

vgl. Brandmeier/Schimany (1998, 57f).

⁷¹ Vgl. Deloitte & Touche (2003, 14). Aktuelle Zahlen aus der Saison 2002/03 liegen noch nicht von

allen Vereinen vor.

⁷² Vgl. Rohlmann (2004, 1).

⁷³ Vgl. Bilanz-Pressekonferenz vom 17.10.03.