Logistische Aspekte einer zentralen/dezentralen eProcurementabwicklung für eine Region

ren Zeit auf die operativen Beschaffungsaktionen strategisch unbedeutender Güter [KEUP02, S. 181].

2 eProcurement

Grundgedanke des eProcurement-Prinzips ist neben einer Verbesserung hinsichtlich der Faktoren Zeit, Kosten und Qualität primär die Entlastung des Einkaufs von operativen Aufgaben. Diese werden zum großen Teil dezentralisiert und automatisiert, d.h. Beschaffungsprozesse werden dort angestoßen, wo der Bedarf entsteht und nicht mehr zentral über den Einkauf koordiniert. Dort werden somit Ressourcen zur besseren Ausführung strategischer Funktionen, wie z.B. der zentralen Aushandlung von Rahmenverträge n frei. Durch die Automation der Beschaffung können die einzelnen Bearbeitungsschritte eines Bestellvorgangs teilweise verkürzt oder eliminiert werden, was insgesamt eine Prozesskostenreduktion zur Folge hat.

2.1 Eignung des eProcurement für die Güterbeschaffung

Im Gegensatz zur bereits seit Jahren vielfach elektronisch gestützten Bestellabwick-lung für Güter, die direkt am Wertschöpfungsprozess beteiligt sind, erfolgen B e-schaffungsprozesse für indirektes Material meist noch traditionell. Unter indirektem Material versteht man nicht-produktive Güter, wie sie unter anderem im administra-tiven Büroumfeld anzutreffen sind, sowie MRO-Güter (Maintenance, Repair and Operations) und C-Teile, die zwar einen großen Teil des Artikelspektrums repräsen-tieren, gleichzeitig jedoch nur einen kleinen Teil des Beschaffungsvolumens ausma-chen. Doch gerade in diesem Bereich bietet sich die automatisierte Deckung der Be-darfe an, da diese Artikel zum Großteil hoch standardisiert sind und folglich von vielen Lieferanten angeboten w erden. Der Aufwand eines einzigen Beschaffungs-vorgangs für ein solches nicht-produktives Gut ist beträchtlich. Unabhängig vom Wert des Gutes liegen die Kosten zwischen 50 und 150 € [BOGA04, S. 51]. Führt man sich nun die Tatsache vor Augen, dass aufgrund der Vielfalt der betroffe-nen indirekten Güter zahlreiche ähnlich geartete Beschaffungsprozesse durchgeführt werden müssen, so leuchtet sofort ein, dass eine Automatisierung dieser Vorgänge v.a. hinsichtlich der Prozesskosten ein nicht unbeträchtliches Einsparungspotential beinhaltet und somit zur Effizienzsteigerung beitragen kann. Abb.1 zeigt den Zusammenhang zwischen dem Grad der Standardisierbarkeit eines Produkts und dem Anteil der Prozesskosten an den gesamten Beschaffungskosten Hauptseminar Logistik Seite 3

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sowie den daraus resultierenden Eignungsgrad bestimmter Produktgruppen für eine Automatisierung [KEUP02, S. 184].

Auch für die Beschaffung geringwertiger, produktionsrelevanter Güter bietet sich eine Automatisierung an; hier ist das Eignungspotential für eine eProcurementabwicklung allerdings geringer einzuschätzen als bei indirekten Gütern, da Standardisierbarkeit und Bedeutung der Prozesskosten im Verhältnis zum Produktwert abnehmen. Die elektronische Beschaffung von Rohstoffen, sowie hochwertigen, direkten Gütern wirkt sich auf der Kostenseite weniger positiv auf die Prozesskosten aus, führt aber zu spürbaren Einsparungen bei den Produk tkosten [KEUP02, S. 184f.; SCHÄ02, S. 328].

^{Abb. 1: Eignung der Gütergruppen für eProcurement, in Anlehnung an [KEUP02, S. 184].} 2.2 Ausprägungsformen von eProcurement

Hinsichtlich der Ausgestaltung des eProcurement lassen sich katalogbasierte B eschaffungssysteme von elektronischen Marktplätzen unterscheiden.

2.2.1 Katalogbasierte Beschaffungssysteme

Die katalogbasierte Lösung beinhaltet alle relevanten Informationen über beschaffba-re Artikel in einem interaktiven elektronischen Produktkatalog. In diesem Katalog werden für ein Unternehmen nur die Lieferanten einbezogen, mit denen bereits im Vorfeld Rahmenverträge abgeschlossen wurden. Somit wird verhindert, dass B e-darfsträger ihre Bestellungen bei inoffiziellen Lieferanten tätigen oder vorgeschrie-bene Bestellwege umgehen (Maverick Buying). Darüber hinaus erlauben personen-und kostenstellenbezogene Budgetierungen dem Bedarfsträger, seine Bestellung di-rekt zu tätigen. Lange Genehmigungsverfahren durch einen Vorgesetzten bzw. die Hauptseminar Logistik Seite 4

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Einkaufsabteilung werden durch einen integrierten Genehmigungsworkflow ersetzt, was zu einer immensen Verkürzung der Abwicklungszeit und damit auch zu einer potentiellen Prozesskostensenkung von bis zu 90% führen kann [BOGA04, S. 52; KEUP02, S. 186].

Der elektronische Produktkatalog wird entweder im beschaffenden Unterne hmen selbst (buyer-driven Catalog), beim Lieferanten (supplier-driven Extranets) oder bei einem Intermediär (3rd Party Catalog) gehalten und gepflegt. Dabei kann die beschaffende Organisation im ersten Fall die von den verschiedenen Lieferanten zur Verfügung gestellten Katalogdaten in einen einzigen Multi-Supplier-Katalog integrieren [BOGA04, S. 51f.; KEUP02, S. 185f.].

Der Vorteil dieser Lösung im Vergleich zur lieferanteninduzierten Variante, bei der der Bedarfsträger für verschiedene Bestellungen auf mehrere Lieferantenkataloge zugreifen muss, liegt auf der Hand: Der Betroffene muss sich nicht mit verschiedenen Bedienungsoberflächen auseinandersetzen und spart Zeit bei der Auswahl des richtigen Katalogs für die anstehende Bestellung. Allerdings muss hier auch der Aufwand für die unternehmensinterne Pflege des Katalogs berücksichtigt werden. So genannte 3rd Party Kataloge werden durch einen Content-Provider gepflegt. Dieser neutrale Dienstleister erstellt zunächst einen Multi-Supplier-Katalog und generiert aus diesem wiederum für die beteiligten beschaffenden Unternehmen individuell auf deren Bedürfnisse angepasste Kataloge [KEUP02, S. 186].

2.2.2 Elektronische Marktplätze

Zusätzlich zu standardisierten Produktkatalogen verschiedener Lieferanten beinhaltet ein elektronischer Marktplatz auch schwarze Bretter, Börsen und Auktionen. Auf so genannten Bulletin Boards besteht für beschaffende Unternehmen die Möglichkeit, die eigenen Bedarfe mittels RFQ (request for quotation) auszuschreiben, und somit die Aufmerksamkeit mehrerer Lieferanten auf sich zu ziehen. Hier begünstigt der virtuelle Marktplatz i.S. einer Handelsplattform zwar die Begegnung zwischen Anbieter und Nachfrager, greift aber im Gegensatz zur Vorgehensweise bei Börsen nicht steuernd in das Geschehen ein. Auktionen ermöglichen die Versteigerung von Leistungen mittels eines dynamischen Preisfindungsprozesses. So eröffnen elektronische Marktplätze auch kleinen und mittleren Unternehmen die Möglichkeit, ihre Leistungen weltweit anzubieten [BOGA04, S. 52; KEUP02, S. 193].

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