Projektrisikomanagement   

I.  Inhaltsverzeichnis  

I.  Inhaltsverzeichnis  2

II.  Abbildungsverzeichnis.  4

III.  Tabellenverzeichnis  5

1  Hinführung zum Thema.  6

2  Notwendige Begrifflichkeiten.  7

2.1  Projekt  7

2.2  Risiko  7

2.3  Risikomanagement  7

2.4  Projektcontrolling.  8

2.5  Projektrisikomanagement.  8

3  Notwendigkeit eines Projektrisikomanagement  8

3.1  KonTraG  8

3.2  Wettbewerbsvorteil durch bewusstes Eingehen von Risiken.  9

4  Risikokategorien  9

5  Risikomanagementprozess.  10

5.1  Risikoidentifikation.  11

5.1.1  Techniken zur Risikoidentifikation  11

5.1.1.1  Post’Mortem Analyse  12

5.1.1.2  Projektumfeldanalyse.  12

5.1.1.3  Risiko-Workshops  13

5.1.1.4  Interviews.  13

5.1.1.5  Risikofragebogen  13

5.1.1.6  Einsatz der Techniken.  14

5.2  Risikoanalyse  14

5.2.1  Risikoliste  16

5.2.2  ABC-Analyse  17

5.2.3  Abhängigkeitsmatrix  17

5.3  Risikobehandlung.  19

5.3.1  Risikovermeidung.  19

WWI02V2  Dominik Daum Seite  2

Projektrisikomanagement   

5.3.2  Risikoverminderung  20

5.3.2.1  Risikoverminderung in inkrementellen Schritten  21

5.3.2.2  Reaktiver und proaktiver Inkrementalismus.  21

5.3.2.3  Inkrementeller Fertigstellungsplan  22

5.3.3  Risikobegrenzung  23

5.3.4  Risikoverlagerung.  24

5.3.5  Risikoakzeptanz.  25

5.4  Risikoüberwachung.  25

5.4.1  Risikoportfolio.  26

5.4.2  Meilenstein- und Kostentrendanalyse (MTA und KTA)  27

5.4.3  Earned Value Analyse (EVA)  27

5.4.4  Frühwarnsystem  28

5.5  Risikokommunikation  28

6  Wirtschaftlichkeit des Projektrisikomanagements.  29

7  Schlussbetrachtung  30

IV.  Anhang.  31

V.  Glossar  33

VI.  Quellenverzeichnis  35

VII.  Eidesstattliche Erklärung.  37

WWI02V2  Dominik Daum Seite  3

Projektrisikomanagement

II. Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 -Titel: Sachliche und Chronologische Risikokategorisierung Dreger, W.: Erfolgreiches Risiko-Management bei Projekten, Renningen 2000. Abb. 2 -Titel: Risikomanagementprozess

In Anlehnung an Gaulke, M.: Risikomanagement in IT-Projekten; München 2002, S. 44. Abb. 3 -Titel: Post’Mortem Analyse

DeMarco, T., Lister, T.: Bärentango - Mit Risikomanagement Projekte zum Erfolg führen, Wien München 2003, S. 61. Abb. 4 -Titel: Wirkungsnetz

In Anlehnung an Gaulke, M.: Risikomanagement in IT-Projekten; München 2002, S. 157. Abb. 5 -Titel: Entwurfsplan nach DeMarco

DeMarco, T., Lister, T.: Bärentango - Mit Risikomanagement Projekte zum Erfolg führen, Wien München 2003, S. 145. Abb. 6 -Titel: Korrelation von Entwurfsplan, WSB & VAT DeMarco, T., Lister, T.: Bärentango - Mit Risikomanagement Projekte zum Erfolg führen, Wien München 2003, S. 146. Abb. 7 -Titel: Risikoportfolio Daum, D.: Karlsruhe 28.09.2004, 15:06 Uhr. Abb. 8 -Titel: Projektumfeldanalyse Daum, D.: Karlsruhe 29.09.2004, 08:24 Uhr. Abb. 9 -Titel: Ishikawa Diagram Cause and Effect Diagram, Saferpak.com, http://www.saferpak.com/cause_effect.htm, 29.09.2004, 09:29 Uhr. Abb. 10 -Titel: Meilensteintrendanalyse

Wikipedia, http://de.wikipedia.org/wiki/Bild:MTA1.png, 29.09.2004, 08:29 Uhr.

Seite ⁴ Dominik Daum WWI02V2

Projektrisikomanagement

Tab. 1 -Titel: Checkliste für Fragebogen

http://www.projekthandbuch.de/templates/checklist_risk_management.htm , 20.07.2004, 10:48 Uhr. Tab. 2 -Titel: Schadensklassen (Beispiel für ein zeitkritisches Projekt) Versteegen, G.: Risikomanagement von IT-Projekten, S. 108. Tab. 3 -Titel: Risikoliste Daum, D.: Karlsruhe 29.09.2004, 08:24 Uhr. Tab. 4 -Titel: ABC-Analyse

Gaulke, M.: Risikomanagement von IT-Projekten, S. 156. Tab. 5 -Titel: Wirkungsmatrix

Gaulke, M.: Risikomanagement von IT-Projekten, S. 157.

Seite ⁵ Dominik Daum WWI02V2

Projektrisikomanagement

1 Hinführung zum Thema

Egal ob ein Flughafen gebaut, ein neues EDV-System implementiert oder ein Produkt entwickelt wird: Wirtschaft, Forschung und Politik setzen diese Vorhaben verstärkt in Form von Projekten ¹ um. Ein Beleg hierfür ist die hohe Anzahl an initiierten Projekten in den Unternehmen. Aus der Projektarbeit ergeben sich zwar Chancen für eine mögliche Kostensenkung oder einer verbesserten Marktpositionierung, aber zwangsläufig auch Risiken. Diese gilt es adäquat zu be-handeln, worauf jedoch in der Vergangenheit in den meisten Unternehmen verzichtet wurde. Dementsprechend häufig stellten sich Projektabbrüche oder Termin- bzw. Budgetüberschreitungen ein, weshalb eine andere, professionellere Vorgehensweise bezüglich der Projektrisiken notwendig wurde. Die Lösung kann Projektrisikomanagement sein, da unerwünschte Entwicklungen, die Fehler und Probleme verursachen, frühzeitig identifizier- und steuerbar sind. Das den Projekten zugrundeliegende Risikopotential hat der Gesetzgeber ebenfalls erkannt und am 1. Mai 1998 das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) ² verabschiedet. Dieses Gesetz verpflichtet die Unternehmen zum sensibilisierten Umgang mit Projektrisiken.

Sehr erfolgreich wurden bereits beim Militär und in der Luft- und Raumfahrtstechnik Projektrisiken gemanagt. Andere Branchen adaptieren diese Projektmanagementdisziplin dagegen nur sehr schleppend; lediglich in der Informationstechnologiebranche wird diese Projektmanagementdisziplin in jüngster Vergangenheit verstärkt angewendet. Von einer „passablen Umsetzung und Anwendung sind die meisten Unternehmen allerdings weit entfernt“ ³ . Diese Studienarbeit vermittelt die Notwendigkeit von Projektrisikomanagement, jedoch nicht ohne auch den Aufwand aufzuzeigen. Es wird erläutert, welche Risikokategorien existieren und wie die Projektmanagementdisziplin Risikomanagement als Prozess umgesetzt werden kann. Abschließend wird die Wirtschaftlichkeit von Projektrisikomanagement betrachtet.

¹ Siehe Kapitel 2: Notwendige Begrifflichkeiten

² Siehe S. 7.

³ Siehe Thaller, Georg E.: Drachentöter - Risikomanagement für IT-Projekte, S. 81-82

Seite ⁶ Dominik Daum WWI02V2

Projektrisikomanagement

2 Notwendige Begrifflichkeiten

Unterschiedliche Definitionen und Auslegungsmöglichkeiten machen es erforderlich, dass einige wichtige Begriffe näher erläutert werden müssen.

2.1 Projekt

Die DIN 69901 definiert ein Projekt als ein „Vorhaben, das durch die Einmaligkeit der Bedingungen in zeitlicher, finanzieller sowie personeller Hinsicht eingeschränkt“ ist. Neben einer eindeutigen Zielvorgabe besteht die Notwendigkeit einer deutlichen Abgrenzung gegenüber anderen Routinetätigkeiten.

In der Praxis wird zusätzlich zu den oben formulierten Bedingungen die hohe Bedeutung des Projektergebnisses für den Auftraggeber, der Umfang und Komplexität des Projektauftrags, die Innovationskraft und Risikobehaftung des Projektes gesehen.

2.2 Risiko

Ein Risiko bezeichnet im unternehmensspezifischen Kontext die „Gefahr, durch Ereignisse und Handlungen die gesetzten Ziele oder Geschäftsstrategien nicht zu erreichen“ ⁴ . Schnorrenberg definiert ein Risiko als „Ereignis, von dem nicht sicher bekannt ist, ob es eintreten und/oder in welcher Höhe ein Schaden verursacht wird“ ⁵ . Probleme und Konflikte in Projekten sind von Risiken abzugrenzen, denn sie stellen Ereignisse dar, die mit Sicherheit eintreten oder bereits eingetreten sind.

Schnorrenberg stellt fest, dass „ein Risiko nicht direkt messbar und deshalb keine Grundlage zur weiteren Behandlungsweise bietet“ ⁶ . Wie jedoch in seiner Definition beschrieben, können die Größen Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe ermittelt werden, wodurch eine Bewertung des Risikos und die Planung weiterer Maßnahmen möglich ist.

2.3 Risikomanagement

Risikomanagement bezeichnet den planvollen Umgang mit Risiken. Neben systematischer Aktivitäten zur Identifikation, Analyse und Behandlung von Projektrisiken werden in diesem Kontext Überwachungs-, Steuerungs- und Kommunikationsprozesse definiert und ausgeführt. Unternehmensweites Risikomanagement behandelt sowohl allgemeine unternehmerische Risiken als auch spezielle Risiken.

⁴ Siehe KPMG Risk Management Services: Erkennen und Beherrschen von Unternehmensrisiken, S. 29.

⁵ Schnorrenberg, U.: Risikomanagement in Projekten: Methoden und ihre praktische Anwendung, S. 18.

⁶ Schnorrenberg, U.: Risikomanagement in Projekten: Methoden und ihre praktische Anwendung, S. 18.

Seite ⁷ Dominik Daum WWI02V2

Projektrisikomanagement

2.4 Projektcontrolling

Projektcontrolling analysiert anhand der Fortschritte und des Ressourcenverbrauchs den aktuellen Zustand eines Projektes. Diese sogenannten Ist-Werte ermöglichen eine Bewertung, auf deren Grundlage bei planabweichenden Werten ein steuernder Eingriff möglich ist.

2.5 Projektrisikomanagement

Im Gegensatz zum unternehmensweiten Risikomanagement ist Projektrisikomanagement auf das Managen von Risiken, die innerhalb eines Projektes entstehen, ausgerichtet. Wie auch beim unternehmensweiten Risikomanagement stehen die Aktivitäten der frühzeitigen Identifikation, Analyse, Behandlung, Überwachung, Steuerung und Kommunikation von Risiken im Vorder-grund. Allerdings befasst sich Projektrisikomanagement lediglich mit Projektrisiken und den damit verbundenen Interaktionen.

Trotz der durchaus vorhandenen Ähnlichkeit darf Projektrisikomanagement nicht mit Projektcontrolling verwechselt werden. Projektrisikomanagement ist proaktiv, d.h. die inhärenten ⁷ Risiken werden vor deren Eintritt untersucht und behandelt. Projektcontrolling ist dagegen eine nachgelagerte Aktivität, die die vorliegenden Ist-Werte mit den Planwerten vergleicht. Somit werden durch Projektcontrolling „mögliche Risiken und Probleme später als beim proaktiven Projektrisikomanagement erkannt“ ⁸ .

3 Notwendigkeit eines Projektrisikomanagement

Die jüngsten Entwicklungen haben die Unternehmen für die Installation von Projektrisikomanagement sensibilisiert. Im Folgenden wird erläutert, welche relevanten Ereignisse im Besonderen darauf Einfluss nahmen.

3.1 KonTraG

Seit dem 1. Mai 1998 verpflichtet das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) die Unternehmen, „einen Prozess zur Früherkennung und Überwachung von risikobehafteten Entwicklungen einzurichten, um den Fortbestand der Gesellschaft zu sichern“ (§ 91 Abs. 2 AktG) ⁹ .

⁷ Siehe Glossar.

⁸ Siehe Gaulke, M.: Risikomanagement in IT-Projekten, S.13.

⁹ Siehe Gaulke, M.: Risikomanagement in IT-Projekten, S.16.

Seite ⁸ Dominik Daum WWI02V2