Outsourcing von Logistikdienstleistungen 2

Erklärung

„Ich versichere, dass ich die Arbeit selbständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt habe. Ich bin damit einverstanden, dass die Arbeit durch Dritte eingesehen und unter Wahrung urheberrechtlicher Grundsätze zitiert werden darf.“

Remagen, den 12.01.2004

Heike Simons

© Heike Simons

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I  Inhaltsverzeichnis  

II  Abbildungsverzeichnis  5

III  Abkürzungsverzeichnis  5

III  Abkürzungsverzeichnis  5

1  Einleitung  6

2  Ausgangssituation.  8

2.1  Was ist Outsourcing?  10

2.2  Was sind logistische Dienstleistungen?  12

2.3.  Klassifizierung der Logistikdienstleister.  14

2.4  Gesetzliche Änderung  16

3  Warum Outsourcing von Logistikdienstleistungen?  18

3.1  Gründe für das Outsourcing  19

3.1.1  Konzentration auf die Kernkompetenzen.  20

3.1.2  Kostendruck.  21

3.1.3  Reduzierung des Fixkostenanteils  22

3.1.4  Flexibler Zugriff auf Kapazitäten und Fähigkeiten eines LDL.  23

3.2  Entscheidungen  25

3.2.1  Entscheidung für Eigenleistung.  25

3.2.2  Entscheidung für Fremdvergabe.  26

4  Vorgehensweise beim Outsourcing von Logistikdienstleistungen.  27

4.1  Allgemeine Vorgehensweise.  27

4.2  Outsourcing made by FIEGE Deutschland.  32

5  Wirtschaftliche Aspekte und Risiken.  36

5.1  Kostenanalyse  36

5.2  Gründe für das Scheitern eines Outsourcingprojektes.  38

6  Vertragsinhalte  40

Heike  Simons  

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7  Fallbeispiel: Hermes General Service (HGS)  42

8  Fazit  45

9  Literatur  47

10  Anhang  50

Heike  Simons  

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II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kosten für extern erstellte Leistungen nach Prozessketten in.........8 Abbildung 2: Fremdvergabe ausgewählter Logistikleistungen in

Industrieunternehmen .....................................................................................11 Abbildung 3: Arbeitsgebiete des Spediteurs in der Logistik.................................13 Abbildung 4: Eigenschaften und Merkmale von Logistikleistern .........................16 Abbildung 5: Marktszenario und globale Logistiktrends.......................................19 Abbildung 6: Eigenschaften einer Kernkompetenz ...............................................21 Abbildung 7:Vorgehensweise „Outsourcing von Logistikdienstleistungen“ im

Überblick...........................................................................................................28 Abbildung 8: Optionen und Kooperationen von FIEGE........................................32 Abbildung 9: Kostenbetrachtung Make or Buy......................................................37 Abbildung 10: Probleme bei der Fremdvergabe ...................................................39 Abbildung 11: Dienstleistungsangebot des Hermes General Service................42 Abbildung 12: Erfolgsquote der durchgeführten Outsourcing-Engagements in %

..........................................................................................................................45

III Abkürzungsverzeichnis Abb.

Afa

bez.

bzw.

DL

FAZ

F&E

ggf.

HGS

inkl.

JV

KEP

LDL

S.

u.a.

usw.

z.B.

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1 Einleitung

In den aktuellen Tageszeitungen und der Fachliteratur wird zur Zeit stark das Thema Outsourcing von Logistikdienstleistungen diskutiert. Einer der Gründe ist die politische Situation bezüglich der Ost - Erweiterung der Europäischen Union, auf die hier im Zusammenhang mit dem Artikel von Baumgarten in der FAZ genauer eingegangen wird.

Mit der Öffnung der Grenzen zu den Nachbarstaaten und der bereits vorhandenen Verlagerung von Produktionsstandorten, werden neue Beschaffungsmärkte als wesentlicher Treiber für Veränderungen der Logistiknetzwerke betrachtet. Dies bietet Logistikunternehmen eine Vielzahl von Möglichkeiten ihre G eschäftstätigkeiten in diesen neuen Märkten weiter auszubauen und sich zu etablieren. Insbesondere im Dienstleistungssektor werden sehr hohe Wachstumsraten prognostiziert, aber auch in der Industrie rechnet man mit einem Wachstum von durchschnittlich 3,8 Prozent. Für die Logistikdienstleistungsbranche ist vor allem der ansteigende Verkehr von großer Bedeutung. Man rechnet in Deutschland für den grenzüberschreitenden Straßengüterverkehr mit Wachstumsraten in Höhe von 90 Prozent und im Transitverkehr sogar mit mehr als 100 Prozent. Resultat ist ein enormer Nachfrageanstieg, der über die klassischen TUL-Prozesse (Transport, Umschlag und Lagerung) hinausgeht. Hier bieten Kooperationen zwischen Logistikdienstleistern (LDL) und osteuropäischen Partnern Chancen für neue Markterschließungen. ¹ Die vorliegende Hausarbeit ergründet die Bedeutung und den tendenziellen Boom vom Outsourcing. Dabei werden vor allem die Trends und Strategien von logistischen Funktionen, sowie Chancen und Herausforderungen für die verladene Wirtschaft aus Industrie und Handel und für die Logistikdienstleister herausgestellt.

¹ vgl. Baumgarten,H.: Echte Pfründe, in FAZ vom 22.10.03, Nummer 245, S. B15 © Heike Simons

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Zu Beginn wird die Ausgangssituation bzw. der Stand der Technik anhand von aktuellen Daten, Berichten und Umfragen, mit einem gleichzeitigen kurzen Rückblick auf die Vorreiterposition dargestellt. Zum Verständnis werden hier auch die Begriffe Outsourcing und Logistikdienstleistungen geklärt, wie auch die Klassifizierung der Logistikdienstleister in verschiedene Bereiche. Eine aktuelle Gesetzesänderung im Bereich Schutzfristen die beim Vertragsabschluss b erücksichtigt werden muss, bildet hier den Abschluss. Dann werden die Gründe für den aktuellen Boom im Bereich Outsourcing an-hand einiger Beispiele geklärt, sowie pro und contra Entscheidungen für beide Varianten (Make or Buy) in der Logistik aufgeführt. Ein Praxisbeispiel der Tchibo Logistik GmbH wird hier nur kurz erläutert, da die Kooperationsbereitschaft leider nur gering war.

Anschließend wird eine allgemeine Vorgehensweise zuerst in der Theorie a n-hand eines Modells und danach an der FIEGE Gruppe Deutschland als L ogistikdienstleister erläutert. Hier fand ein reger Austausch, teils per E-Mail oder auch per Telefon statt.

Im darauf folgenden Kapitel werden wirtschaftliche Aspekte und auch Risiken, die häufig zu einem Scheitern des Outsourcing-Projektes führen, dargestellt. Dieses Kapitel teilt sich, einmal in die Kostenanalyse (da Kostengründe nach wie vor ein entscheidender Grund zum Outsourcing von Logistikdienstleistungen sind) und in allgemeine Gründe auf, die für das Scheitern eines Outsourcingprojektes verantwortlich sind. Im Anschluss werden die wesentlichen Vertragsinhalte aufgeführt, bevor ein weiteres Praxisbeispiel eines großen Logistikdienstleisters (Hermes General Service) und ein darauffolgendes Fazit, den Abschluss bilden.

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2 Ausgangssituation

Das anhaltende Konjunkturtief und der hohe Innovations-, Wettbewerbs- und Kostendruck zwingen derzeit Unternehmen aller Branchen mehr denn je, ihre Wertschöpfungs- und Kostenstrukturen intensiv zu überprüfen und umfassend neu zu organisieren. Mit der weiter abnehmenden Fertigungstiefe wächst einerseits die Inanspruchnahme externer Leistungen, andererseits die Notwendigkeit, daraus entstehende Allianzen zu managen. „Durchschnittlich wird vom heutigen Ausgangswert von 56,7% in der deutschen Industrie eine Fertigungstiefenreduzierung auf 46,6% angestrebt.“ ² Diese Entwicklung macht die Abläufe in den Unternehmen immer komplexer, während gleichzeitig die Forderung nach rascher Bedarfsbefriedigung in jeder Stufe der Wertschöpfung immer lauter wird.

Daher hat das Outsourcing von logistischen Aktivitäten entlang der Supply Chain kontinuierlich an Bedeutung gewonnen.

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20

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Abbildung 1: Kosten für extern erstellte Leistungen nach Prozessketten in

² vgl. Baumgarten,H; Darkow,I.; Walter,S.: Die Zukunft der Logistik-Kundenintegration, globale

Netzwerke und e-Business, S. 3

³ vgl. ebenda, S.4 © Heike Simons

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Abbildung 1 zeigt die Kosten für die Fremdvergabe von Logistikleistungen in den einzelnen Prozessketten gemessen an den Gesamtkosten an. Es lässt sich auch die Logistiktiefe der jeweiligen Prozesse deutlich ablesen und inwieweit es sich um Kernkompetenzen handelt oder nicht. Im Bereich Distribution und insbesondere Entsorgung neigen die Unternehmen eindeutig zum Outsourcing. Der Fremdvergabeanteil im Bereich Entwicklung und Produktion weist darauf hin, dass diese Prozesse eher dem Kerngeschäft der Unternehmen zugeordnet werden können. Im Zuge der Globalisierung ist auf diesem Gebiet allerdings eindeutig ein Anstieg zu erkennen der ersichtlich macht, dass verstärkt die Logistik als Nebenaufgabe an spezialisierte Dienstleister übertragen wird. Vorreiter dieser Entwicklung ist die Automobilbranche, in der die Logistik bereits stark in die Fertigung von Teilproduktionen einbezogen ist. Hier zeigen die höhere Effizienz der Prozesse, die Kosteneinsparungen und die verbesserte Wirtschaftlichkeit, welche Optimierungspotentiale sich erschließen lassen. Je höher allerdings der Outsourcing - Grad eines Unternehmens ist, desto größer ist auch die Abhängigkeit von der Kompetenz und Verlässlichkeit des Logistikpartners. 4

Mit dem Outsourcing - Trend haben sich auch die Logistikdienstleister (LDL) gewandelt und ihr Leistungsangebot erweitert. Das alte Bild der Logistik, das sich auf den Transport eines Gutes von einem bestimmten Punkt zu einem Zielort konzentriert, hat sich längst gewandelt. Heute gehören zu einem modernen Logistikunternehmen neben der Transportfunktion gleichwertig die Leistungen Beratung, Lagerung, Umschlag, expeditionelle Abwicklung, Beschaffung und Bereitstellung von Equipment sowie umfassende Dienstleistungen rund um die Abfallentsorgung. ⁵ Als Spezialisten bringen LDL ihre Branchenerfahrung bei der Abwicklung von Einzelleistungen mit ein.

In Zukunft werden Logistikunternehmen stärker als bisher Aufgaben über die Werksgrenzen hinweg entlang der gesamten Supply Chain koordinieren, den reibungslosen Prozessablauf sicherstellen und bei Problemen oder Zeitverzö-

⁴ vgl.Führer, J.: Mehr als nur Zulieferer, in: FAZ vom 22.10.03, Nummer 245, S. B15

⁵ vgl. Sommer, J.: Mut zur Trennung, in: FAZ vom 22.10.03, Nummer 245, S. B4 © Heike Simons

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gerungen selbständig auf eigene Alternativlösungen oder die von Kooperationspartnern zurückgreifen können.

Als verlässlicher Partner muss der Dienstleister die komplexen logistischen Einzelprozesse professionell zu koordinieren verstehen, vereinbarte Termine einhalten und auch die Bereitschaft und die Fähigkeit für notwendige Investitionen mitbringen. Für den Kunden bringt das die Vorteile von Planungssicherheit, Kostensenkung und Optimierung der Produktqualität sowie des Lieferservice.

2.1 Was ist Outsourcing?

„Der aus dem anglo - amerikanischen Sprachraum übernommene Terminus Outsourcing umfasst in weiter Auslegung sämtliche Gegenstandsbereiche, Ebenen und Formen der Ausgliederung einzelner Funktionen, Aufgaben oder Aufgabenkomplexe eines Unternehmens.“ 6

Ziel des Outsourcings ist es vor allem, die Leistungstiefe zu reduzieren, die Leistungstransparenz zu erhöhen und die Komplexität des Unternehmens zu vermindern. Grosse Bedeutung spielt hier die Ausgliederung von Servicetätigkeiten, da es einem Unternehmen unmöglich sein wird permanent auf allen Tätigkeitsfeldern innovativ zu sein. Deshalb werden zunehmend Servicetätigkeiten auf externe Dienstleistungsspezialisten übertragen und somit auch die tech-nisch-organisatorischen Komponenten der Weiterentwicklung abgetreten. Eine Fixkostenflexibilisierung kann hieraus gut realisiert werden. Outsourcing oder auch Make-or-Buy Entscheidungen genannt, sollten aufgrund der Auswirkungen für das gesamte Unternehmen gründlich durchdacht und vorbereitet werden. Folgende Kriterien stehen dabei im Mittelpunkt: Ø Kosten (Investitions- und Laufende Kosten) Ø Identität des Unternehmens Ø Prestige

⁶ Bloech, J.; Ihde, G. B.; Hessenberger, M.: Logistik Total; Stichwort: Outsourcing © Heike Simons

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Ø Abhängigkeit Ø Know-how

Ø Verteilung von Chancen und Risiken Ø Steuererleichterungen und Subventionen 7

Abbildung 2: Fremdvergabe ausgewählter Logistikleistungen in Industrieunternehmen 8

Abbildung 2 verdeutlicht den immer weiter steigenden Trend zum Outsourcing, insbesondere auch bei den administrativen Logistikdienstleistungen (C-Teile Management, Transportorganisation und die Implementierung von Informationssystemen, wo Steigerungsraten bis zu 50% bis 2005 geschätzt werden). Aber auch die klassischen Logistikaufgaben wie Lagerhaltung, die bereits im Jahr 2000 bei 49,2% lagen, werden zukünftig auf 64% laut der befragten Unternehmen steigen.

⁷ vgl. Ehrmann, H.: Logistik, S. 522

⁸ entnommen aus Baumgarten,H.; Walter,S.: Trends und Strategien in der Logistik 2000+, S. 45 © Heike Simons

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2.2 Was sind logistische Dienstleistungen?

Der Begriff „logistische Dienstleistungen“ lässt sich aufgrund der zunehmenden Arbeitsteilung und Spezialisierung in der Wirtschaft, verbunden mit verschiedenen Rollenverständnissen der Markteilnehmer in Industrie, Handel und Dienstleistung schwer bestimmen.

Der ehemals klar abgegrenzte Markt für Transport und Lagerhaltung hat sich dabei zu einem komplexen Markt für Logistikdienstleistungen im Rahmen von Outsourcing - Projekten zwischen Anbietern untereinander und auch Kunden entwickelt. Hier werden neben logistischen zunehmend auch andere Dienstleistungen gehandelt, die mit dem eigentlichen Kerngeschäft von Speditionen und Transportunternehmen nichts mehr zu tun haben. Durch die Fremdvergabe immer weiterer Aufgabenfelder von Industrie und Handel, werden zunehmend auch Dienstleistungen übernommen die teilweise in der Grauzone des Logistikbegriffs liegen und von daher nicht eindeutig zugeordnet werden können. Aus der Betrachtungsweise der Unternehmen lassen sich diese nicht von begrifflichen Fragen leiten, sondern viel mehr von wirtschaftlichen Chancen und den Bedürfnissen ihrer Kunden. Bisweilen wird somit grundsätzlich alles als logistische Dienstleistung bezeichnet, was logistische Dienstleistungsunternehmen tun. Damit bleibt allerdings der Unterschied zwischen logistischen und nichtlogistischen Dienstleistungen nicht klar abgegrenzt. ⁹ Anders ausgedrückt kann man auch sagen: wenn dem Spediteur mit der Organisation der Güterbeförderung auch Kaufvertragsaufgaben und andere Tätigkeiten seines Auftraggebers übertragen werden, leistet dieser logistische Dienste. Er handelt dann als Logistikdienstleister, indem er bei der Beschaffung und dem Absatz von Gütern beim Logistikkonzept mitwirkt. ¹⁰ Die logistischen

⁹ Bloech, J.; Ihde, G. B.; Hessenberger, M.: Logistik Total; Stichwort: Dienstleistungen, logisti-

sche

¹⁰ vgl. Oelfke, W.: Güterverkehr-Spedition-Logistik, S. 489 © Heike Simons