Die Führungskraft als Kommunikator - Erfolgsfaktor Interne Kommunikation in Klein- und Mittelbetrieben Kärntens

Ehrenwörtliche Erklärung

Ich erkläre hiermit ehrenwörtlich, dass ich die vorliegende Schrift verfasst und die mit ihr unmittelbar verbundenen Arbeiten selbst durchgeführt habe.

Die in der Schrift verwendete Literatur sowie das Ausmaß der mir im gesamten Arbeitsvorgang gewährten Unterstützung sind ausnahmslos angegeben.

Weiterhin erkläre ich, dass die Schrift in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegt wurde.

Klagenfurt, am 31. März 2004 Astrid Fallosch

Mein Dank gilt all jenen, die mir während meiner Studienzeit hilfreich zu Seite gestanden sind: Meiner Familie, meinen Freunden, den Universitätsprofessoren und insbesondere Herrn Ass.-Prof. Mag. Dr. Karl Nessmann.

Ganz besonderer Dank gebührt meinem Mann Gerald und unseren Kindern Patrick, Nico und Aline Marie. Ohne ihr Verständnis, ihre Unterstützung und Geduld wäre mein Studium nicht möglich gewesen.

Besonderer Dank gilt meinen Eltern für ihr Wohlwollen und ihre Hilfestellung in jeder Beziehung. Meiner Mutter Gabriele danke ich für die liebevolle Obhut und Verköstigung der Kinder, meinem Vater Oskar für das nächtelange Korrektur-Lesen und meinem Bruder Boris für die unzähligen Ausdrucke und Folien.

Ein herzliches „Danke“ richte ich auf diesem Weg auch an meine Freundinnen Babsi und Danielle, die mir auf ihre besondere Art immer wieder Hilfestellung geleistet haben.

Inhaltsverzeichnis Seite I

  Inhaltsverzeichnis  

1  EINLEITUNG  1

1.1  PERSÖNLICHER ZUGANG ZUM THEMA  3

1.2  FORSCHUNGSLEITENDE FRAGEN UND GLIEDERUNG DER ARBEIT  3

1.3  ZIEL DER ARBEIT  6

1.4  METHODISCHE VORGEHENSWEISE  7

1.5  UNTERSUCHUNG DES AKTUELLEN FORSCHUNGSSTANDES  8

2  DIE FÜHRUNGSKRAFT ALS KOMMUNIKATOR  12

2.1  EINLEITUNG  12

2.2  BEGRIFFSBESTIMMUNG „KOMMUNIKATOR“  14

2.3  BEGRIFFSBESTIMMUNG „FÜHRUNGSKRAFT“  17

2.4  FUNKTIONEN UND AUFGABEN DER FÜHRUNGSKRAFT  21

2.5  DIE KOMMUNIKATIONSFUNKTION DER FÜHRUNGSKRAFT  25

2.6  FÜHRUNGSSTILE UND FÜHRUNGSMODELLE  29

2.7  MITARBEITERFÜHRUNG  35

2.7.1  Die Aufgaben der Führung des Mitarbeiters  35

2.7.2  Einflüsse auf das Verhalten des Mitarbeiters  39

2.7.3  Die Persönlichkeit der Führungskraft  42

2.7.4  Konfliktmanagement  45

2.8  INFORMATION UND KOMMUNIKATION IM UNTERNEHMEN  48

3  ERFOLGSFAKTOR INTERNE KOMMUNIKATION  53

3.1  EINLEITUNG  53

3.2  ÖFFENTLICHKEITSARBEIT  55

3.2.1  Historische Entwicklung von Öffentlichkeitsarbeit  56

3.2.2  Definitionen von Öffentlichkeitsarbeit  58

3.2.3  Unterschiedliche Sichtweisen von Public Relations  60

3.2.4  Funktionen und Ziele von Öffentlichkeitsarbeit  63

3.2.5  Die „Vier Modelle der Public Relations“ nach Grunig und Hunt  65

3.2.6  Öffentlichkeit und Teilöffentlichkeiten  68

Inhaltsverzeichnis Seite II

3.3  INTERNE KOMMUNIKATION ALS FÜHRUNGSAUFGABE  71

3.3.1  Begriffsbestimmung „Interne Kommunikation“  72

3.3.2  Aufgaben und Ziele Interner Kommunikation  73

3.3.3  Strukturen Interner Kommunikation  80

3.3.4  Instrumente der Internen Kommunikation  83

3.4  INTERNE KOMMUNIKATION IN DER INTEGRIERTEN KOMMUNIKATION  85

3.4.1  Marketing PR CI-zentrierte Modelle der Integrierten Kommunikation  86

3.4.2  Integrative Modelle der Integrierten Kommunikation  88

4  KLEI-N UND MITTELBETRIEBE  94

4.1  EINLEITUNG  94

4.2  WESENTLICHES ÜBER KMU IN ÖSTERREICH  94

4.2.1  Qualitative und quantitative Merkmale von KMU  94

4.2.2  Vor- und Nachteile von KMU  97

4.2.3  Der Unternehmer als Führungskraft in KMU  100

4.3  KMU IN KÄRNTEN  102

4.4  KRITERIEN FÜR WIRTSCHAFTLICHEN ERFOLG  106

4.5  INTERNE KOMMUNIKATION IN DER PRAXIS  109

4.6  UNTERSUCHUNG DER INTERNEN KOMMUNIKATION VON KMU IN KÄRNTEN  111

4.6.1  Formulierung und Analyse des Untersuchungsproblems  111

4.6.2  Erfassung der Daten  113

4.6.3  Analyse der Daten  116

4.6.4  Interpretation der Ergebnisse  121

5  ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK  126

  LITERATURVERZEICHNIS  133

  ANHANG  148

Abbildungsverzeichnis Seite III

  Abbildungsverzeichnis  

  ABBILDUNG 1: SCHEMA DES INTERPERSONELLEN KOMMUNIKATIONSSYSTEMS  16

  ABBILDUNG 2: DER MANAGEMENTKREIS  22

  ABBILDUNG 3: HIERARCHISCHE STRUKTUR DER UNTERNEHMENSFÜHRUNG  22

  ABBILDUNG 4: FÜHRUNGSSTILE  33

  ABBILDUNG 5: KOMMUNIKATIONSSTRUKTUREN  34

  ABBILDUNG 6: THEORIE X UND THEORIE Y NACH MCGREGOR  36

  ABBILDUNG 7: BEZIEHUNG ZW. UNTERNEHMENSZIEL UND MITARBEITERZIEL  37

  ABBILDUNG 8: DIE BEDÜRFNISSCHICHTUNG NACH MASLOW  40

  ABBILDUNG 9: GLIEDERUNG DER IN UNTERNEHMEN AUFTRETENDEN KONFLIKTE  47

  ABBILDUNG 10: RANDBEDINGUNGEN VON KOMMUNIKATION NACH BADURA  50

  ABBILDUNG 11: DIE VIER MODELLE DER PUBLIC RELATIONS NACH GRUNIG UND HUNT  66

  ABBILDUNG 12: TEILÖFFENTLICHKEITEN EINER ORGANISATION  70

  ABBILDUNG 13: INTERNE KOMMUNIKATIONSPYRAMIDE  81

  ABBILDUNG 14: INSTRUMENTE DER MITARBEITERKOMMUNIKATION  83

  ABBILDUNG 15: INTEGRIERTE KOMMUNIKATION NACH ZERFAß  89

  ABBILDUNG 16: INTEGRIERTE UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION NACH KIRCHNER  91

  ABBILDUNG 17: WIENER MODELL DER INTEGRIERTEN KOMMUNIKATION  92

  ABBILDUNG 18: UNTERNEHMENSNEUGRÜNDUNGEN IN ÖSTERREICH VON 1993 2002  99

  ABBILDUNG 19: AKTIVE MITGLIEDER DER WK KÄRNTEN 2002  103

  ABBILDUNG 20: KÄRNTNER BETRIEBE NACH GRÖßENKLASSEN (2003)  104

  ABBILDUNG 21: PERSÖNLICHE ZIELE DER KMU-UNTERNEHMER  105

Abkürzungsverzeichnis Seite IV  

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzung Bedeutung  

Anm.: Anmerkung  

BWL Betriebswirtschaftslehre  

CEO Chief Executive Officer  

CI Corporate Identity  

d.h. das heißt  

ebd. ebendort  

et al. et alii (und andere)  

f folgende Seite  

ff fortfolgende Seiten  

Hg. Herausgeber  

KMU Klein- und Mittelunternehmen  

m.E. meines Erachtens  

ÖA Öffentlichkeitsarbeit  

o.J. ohne Jahresangabe  

o.S. ohne Seitenangabe  

o.V. ohne Angabe des Verfassers  

PR Public Relations  

U. Unternehmer  

u.a. unter anderen(m)  

Vgl. Vergleiche  

zit. n. zitiert nach  

Einleitung Seite

1 Einleitung

Gegenstand der vorliegenden Arbeit ist die Untersuchung der Internen Kommunikation in Theorie und Praxis sowie der Stellenwert, den die Führungskraft dabei einnimmt. Die Interne Kommunikation, die auch als „Mitarbeiterinformation“ oder „Human Relations“ bezeichnet wird, will das Zusammengehörigkeitsgefühl unter den Mitgliedern eines Unternehmens ¹ fördern. Interne Kommunikation zielt darauf ab, die Mitarbeiter eines Unternehmens mit den Organisationszielen zu identifizieren und die Geführten auf diesem Weg zu motivieren, sich intensiv für die Ziele des Unternehmens einzusetzen. ² In dieser Arbeit wird der Standpunkt vertreten, dass Kommunikation innerhalb eines Unternehmens unverzichtbarer Bestandteil der Unternehmensführung ist. Erfolgreich zu kommunizieren bedeutet vor allem für Führungskräfte, aber auch für Mitarbeiter, Ereignisse auf kommunikative Art und Weise zu gestalten, um positive Unternehmensergebnisse zu erzielen.

„Unternehmenskommunikation dient dazu, einen Beitrag zum Erreichen der Ziele von Wirtschaftsorganisationen zu leisten. Das Ausmaß dieses Beitrages hängt wiederum von der Effizienz und Effektivität des Kommunikationsmanagements ab.“ 3

Kommunikation in Organisationen hat Auswirkungen auf Erfolg und Misserfolg, auf Gewinn und Verlust eines Unternehmens. Im Gegensatz zu großen Betrieben ⁴ , die mehr als 250 bzw. 500 Mitarbeiter beschäftigen ⁵ , scheint das reibungslose Funktionieren der Internen Kommunikation in Anbetracht der relativ geringen Anzahl an Mitarbeitern von Klein- und Mittelbetrieben (kurz: KMU) (1-250 bzw.

¹ Anm.: Die Begriffe „Unternehmen“, „Unternehmung“ und „Organisation“ werden synonym für Wirtschaftsbetriebe verwendet.

² Anm.: Der Begriff „Interne Kommunikation“ wird im Kapitel 3.3.1 beschrieben. ³ Kirchner 2001, S. 17 ⁴ Anm.: Für den Begriff „Betrieb“ existiert keine einheitliche Definition, er kann in der Regel als „planvoll organisierte Wirtschaftseinheit zur Produktion von Gütern“ (Woll 1992, S. 75) beschrieben werden.

⁵ Anm.: Es existiert kein einheitliches Kriterium für die Abgrenzung von KMU zu Großbetrieben, vgl. dazu Kapitel 4.2.1

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500 Mitarbeiter) selbstverständlich zu sein. In der aktuellen Fachliteratur wird der Standpunkt vertreten, die Interne Kommunikation sei umso leichter erfolgreich umzusetzen, desto kleiner der jeweilige Betrieb in Bezug auf die Mitarbeiteranzahl ist. 6

Klein- und Mittelbetriebe sind untrennbar mit dem jeweiligen Unternehmer verbunden, der häufig gleichzeitig die einzige Führungskraft des Unternehmens ist. Unabhängig davon, ob die Führungskraft auch Unternehmer ist, hat ihre Rolle als unmittelbar Vorgesetzter von Mitarbeitern einen bedeutenden Stellenwert im Unternehmen. Führungskräfte, egal ob Unternehmer oder nicht, repräsentieren einen Betrieb, sie führen Mitarbeiter und tragen somit Verantwortung. Bis auf wenige Ausnahmen wird daher im weiteren Verlauf dieser Arbeit die „Führungskraft“ dem „Unternehmer“, dem „Manager“ und auch dem „CEO“ (Chief Executive Officer) begrifflich gleichgesetzt. 7

Ein Betrieb lebt und stirbt mit seinem Unternehmer. Im Zentrum des Interesses befindet sich daher die Führungskraft als Kommunikator, die Führungspersönlichkeit eines Unternehmens und deren Kommunikationsverhalten. Die erfolgreiche Führungskraft darf ihr Kommunikationsverhalten keinesfalls dem Zufall überlassen, denn sie wird von der Teilöffentlichkeit „Mitarbeiter“ sehr genau beobachtet. Der Kommunikator, das „who“ der Lasswellformel, sollte ein intentional mitteilungshandelnder Akteur sein, von ihm sollte eine koordinierende und organisierende Kommunikation ausgehen.

Welchen Bewusstseinsstand die Führungskräfte von Kärntner Klein- und Mittelbetrieben hinsichtlich der Internen Kommunikation aufweisen, gilt es im praktischen Teil dieser Arbeit zu erfassen.

⁶ Vgl. Kalmus 1994, S. 69 ff

⁷ Anm.: Die Beschreibungen der Begriffe befinden sich in den Kapiteln 2.3 und 4.2.3

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1.1 Persönlicher Zugang zum Thema

Meine Berufserfahrung im Familienbetrieb hat mich für das Thema „Kommunikation in Organisationen“ sensibilisiert. Obwohl unser Betrieb zu den Kleinstbetrieben zählt, hat es sich aus unterschiedlichen Gründen als problematisch erwiesen, die Mitarbeiterinformation zielgerecht umzusetzen, d. h. die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Betrieb zu fördern und die Motivation der Geführten positiv zu beeinflussen. Abläufe in Unternehmen können m.E. nur dann fließend vor sich gehen, wenn die Interne Kommunikation im Betrieb funktioniert, wenn sie von der Führungskraft des Unternehmens vorgelebt wird. Bevor dies gelingen kann, muss sich die Führungskraft des Potentials und der daraus entstehenden Notwendigkeit von Interner Kommunikation bewusst sein. Meiner Erfahrung nach wird die Interne Kommunikation in der Praxis, besonders in Klein- und Mittelbetrieben, häufig vernachlässigt. Fehlende oder unzureichende Informationen und Kommunikationsmängel wirken sich äußerst negativ auf innerbetriebliche Abläufe aus, die Qualität der Internen Kommunikation beeinflusst den betrieblichen Erfolg maßgebend. Mein persönliches Ziel ist es, Führungskräfte mittels dieser Arbeit auf das Potential und den Erfolgsfaktor von Interner Kommunikation hinzuweisen.

1.2 Forschungsleitende Fragen und Gliederung der Arbeit

Im Laufe dieser Arbeit soll untersucht werden, ob die Interne Kommunikation einen Erfolgsfaktor darstellt und, ob sie zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen kann. Im Zentrum des Interesses steht dabei die Führungskraft von Klein- und Mittelbetrieben.

Folgende Fragen sollen im Weiteren untersucht und diskutiert werden: Welchen Stellenwert nimmt die Führungskraft in Bezug auf die Interne Kommunikation ein?

Kann die Interne Kommunikation zum Unternehmenserfolg beitragen?

Welchen Bewusstseinsstand haben Kärntner Führungskräfte in Bezug auf den Erfolgsfaktor Interne Kommunikation?

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Kapitel 2 widmet sich der Führungskraft. Im Mittelpunkt dieses Kapitels stehen die Aufgaben und Funktionen von Führungskräften. Schon der Titel Die Führungskraft als Kommunikator soll auf den hohen Stellenwert der Kommunikationskultur der Unternehmensführung hinweisen. Besondere Aufmerksamkeit wird demnach der Bedeutung der Kommunikationsfunktion der Führungskraft geschenkt. Auf die Vielzahl unterschiedlicher Führungsstile bzw. Führungsmodelle wird in Kapitel 2.6 eingegangen. Die Aufgaben, die der Führungskraft hinsichtlich der Leitung ihrer Mitarbeiter zukommen, werden in Kapitel 2.7 besprochen. Berücksichtig werden hier differente Einflüsse auf das Verhalten des Mitarbeiters. Ein weiteres Kapitel beschäftigt sich mit dem Einfluss der Persönlichkeit der Führungskraft auf das Führungsverhalten und auf den Unternehmenserfolg. Da Konfliktmanagement zu den Führungsaufgaben zählt, beschäftigt sich ein weiteres Kapitel mit Überlegungen zu der Frage, ob Konflikte in Klein- und Mittelbetrieben durch Interne Kommunikation eingeschränkt bzw. vermieden werden können. Die Führung von Mitarbeitern ist ein Prozess, der ohne Information und Kommunikation zum Scheitern verurteilt ist. Daher folgt in Kapitel 2.8 die Darlegung der Bedeutung von Information und Kommunikation im Betrieb.

Kapitel 3 befasst sich mit der Internen Kommunikation in Unternehmen. Da die Interne Kommunikation einen Bereich der Öffentlichkeitsarbeit darstellt, scheint es mir wichtig, auf diesen Begriff einzugehen, um die wesentlichsten Merkmale von Öffentlichkeitsarbeit/Public Relations zu skizzieren.

Aufgaben, Ziele, Strukturen und Instrumente der Internen Kommunikation werden in Kapitel 3.3 dargelegt. Wird der Mitarbeiter in das Zentrum unternehmerischen Denkens und Handelns gerückt oder wird er bloß auf Kosten der Erreichung von Unternehmenszielen ausgenützt? Wird im Betrieb ausreichend kommuniziert und informiert? Die Führungskraft hat nicht nur die Pflicht ⁸ , Mitarbeiter zu informieren, sondern auch den Dialog mittels Interner Kommunikation zwischen Unternehmen und Mitarbeitern zu fördern. ⁹ Bevor in

⁸ Anm.: Der Gesetzestext des Arbeitsverfassungsgesetzes von 1974 ist im Anhang nachzulesen.

⁹ Vgl. Herbst 1999, S. 167

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Kapitel 4 Klein- und Mittelbetriebe (KMU) in Österreich bzw. Kärnten behandelt werden, diskutiere ich aktuelle Bemühungen, die Wissenschaften der Organisation und der Kommunikation in ein produktives Verhältnis zueinander zu bringen. Ich stelle neben PR-, CI- und Marketing-zentrierten Modellen der Integrierten Kommunikation auch so genannte „Integrative Modelle“ vor und beschreibe die Rolle, welche die Interne Kommunikation dort einnimmt.

Kapitel 4 widmet sich zunächst den Klein- und Mittelbetrieben im Allgemeinen. Später gehe ich näher auf Betriebe meines persönlichen Lebensumfeldes, auf KMU in Kärnten, ein. In diesem Kapitel werden neben der Darstellung von KMU und deren definitorischen Abgrenzung zu Großbetrieben, die Vor- und Nachteile diskutiert, die Klein- und Mittelbetriebe im Vergleich zu großen Unternehmen mit sich bringen. Ein weiteres Kapitel beschreibt den Unternehmer. In Kärntner KMU kümmert sich meist der Unternehmer, der oft auch Eigentümer und Geschäftsführer des Betriebes ist, um unternehmensinterne wie externe Aufgaben. Der Unternehmer ist somit auch Führungskraft des Unternehmens. ¹⁰ Gerade Klein- und Mittelbetriebe sind daher stark von den Stärken und Schwächen der Führungspersönlichkeit geprägt. Kapitel 4.4 diskutiert, unter welchen Bedingungen ein Unternehmen erfolgreich ist und welchen Anforderungen die Interne Kommunikation gerecht werden muss, um einen Betrieb zu wirtschaftlichem Erfolg zu verhelfen. Das Kapitel „Interne Kommunikation in der Praxis“ soll Einsicht in die praktische Welt der Internen Kommunikation verschaffen. Ergebnisse von österreichischen und deutschen Studien über die Ausprägungen Interner Kommunikation in der Praxis, werden hier dargelegt. Dieses Kapitel leitet den Leser zum praktischen Teil dieser Arbeit über.

Im zweiten und zugleich praktischen Teil des 4. Kapitels wird versucht, den Wissensstand von Kärntner Führungskräften in Bezug auf die Interne Kommunikation in Klein- und Mittelbetrieben mittels einer explorativen Studie zu erfassen. Zu diesem Zweck wurde in 50 Klein- und Mittelbetrieben Kärntens eine

¹⁰ Vgl. Pichler et al. 2000, S. 30

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schriftliche Fragebogenerhebung durchgeführt. Führungskräfte können die Interne Kommunikation m.E. nur dann positiv beeinflussen, wenn sie selbst über den Erfolgsfaktor Interne Kommunikation informiert sind und sich des Potentials der Internen Kommunikation bewusst sind. Aus diesem Grund sollte der Bewusstseinsstand von Führungskräften in Bezug auf die Interne Kommunikation überprüft werden. Die Untersuchung wird sich also mit folgenden Leitfragen auseinandersetzen:

Welches Wissen bzw. welchen Informationsstand haben Kärntner Führungskräfte in Bezug auf die Interne Kommunikation?

Ist Kärntner Führungskräften bewusst, dass Interne Kommunikation zum Unternehmenserfolg beitragen kann?

Die Interne Kommunikation in Kärntner KMU kann erst verbessert werden, wenn das Bewusstsein für deren Notwendigkeit geschaffen ist. Wird die Interne Kommunikation bewusst geplant oder dem Zufall überlassen? Welche Kommunikationsinhalte werden im Unternehmen kommuniziert? Diese und ähnliche Fragenthemen sollen klären, ob das Erfolgspotential der Internen Kommunikation von Kärntner Führungskräften erkannt wird.

Das letzte und 5. Kapitel fasst die wichtigsten theoretischen und empirischen Erkenntnisse dieser Arbeit zusammen und versucht darzulegen, wie Interne Kommunikation zu betrieblichem Erfolg führen kann. Der Zusammenfassung folgt die Beantwortung der Forschungsfragen. Abschließend wage ich einen Blick in die Zukunft und beschreibe kurz, welche Richtung bestehende Trends und Merkmale in Bezug auf die Themen „Führungskraft“ und „Interne Kommunikation“ voraussichtlich einschlagen werden.

1.3 Ziel der Arbeit

Primäres Ziel dieser Arbeit ist die Bestandsaufnahme des Erfolgsfaktors Interne Kommunikation in Zusammenhang mit der Rolle, die die Führungskraft dabei einnimmt. Um dieses Ziel zu erreichen, werden die Themen „Führungskraft“ und „Interne Kommunikation“ umfassend theoretisch dargestellt. Ein weiteres Ziel

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verfolgt die Erfassung des Bewusstseinsstandes von Führungskräften in Kärntner Klein- und Mittelbetrieben hinsichtlich ihrer Einstellung zu Interner Kommunikation. Ein wesentliches Anliegen dabei ist es, den Leser auf die Notwendigkeit Interner Kommunikation zur Erreichung der Unternehmensziele hinzuweisen und den Handlungsbedarf speziell für KMU herauszuarbeiten. Der Leser soll ermuntert werden, sich intensiv mit dem Potential von Interner Kommunikation auseinander zu setzen, um die Chancen entdecken und wahrnehmen zu können, welche die Interne Kommunikation hinsichtlich der Erreichung von betrieblichem Erfolg zu bieten vermag.

1.4 Methodische Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit besteht zum größten Teil aus analytischer Literaturarbeit. Wie bereits aus dem Titel Die Führungskraft als Kommunikator ersichtlich, wird der Führungskraft in dieser Arbeit eine Schlüsselposition zugeteilt. Gleich zu Beginn werden die Begriffe „Kommunikator“ und „Führungskraft“ anhand von Fachlexika definiert und diskutiert. Danach wird, ebenfalls anhand der aktuellen Fachliteratur, Branchen-Magazinen sowie wissenschaftlicher Beiträge aus dem Internet, erörtert, welchen kommunikationswissenschaftlichen Bereichen die Interne Kommunikation zugeordnet wird, welche Aufgaben und Ziele Interne Kommunikation verfolgt. Es erscheint mir auch wichtig, auf aktuelle Bemühungen, die einzelnen Wissensbereiche „PR“, „Marketing“ und „Corporate Identity“ zu vernetzen, näher einzugehen. Ich beschreibe die Rolle, welche die Interne Kommunikation in der so genannten „Integrierten Kommunikation“ einnimmt.

Um den momentanen Stellenwert Interner Kommunikation in der Praxis erfassen zu können, wird zusätzlich zum theoretischen Teil eine explorative Studie mittels standardisiertem Fragebogen in Kärntner Klein- und Mittelbetrieben durchgeführt, deren Ergebnisse in Kapitel 4.6 dieser Arbeit dokumentiert werden.

Wichtig ist es mir zu betonen, dass für den Erfolg eines Unternehmens nicht ausschließlich Kommunikationsprozesse verantwortlich sind. In der Erfolgsfaktorenforschung variiert die Anzahl an Erfolgsfaktoren erheblich.

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Studien identifizierten zum Teil sehr unterschiedliche Erfolgsfaktoren. ¹¹ Da diese Arbeit vom Erfolgsfaktor Interne Kommunikation ausgeht, werden andere Erfolgsfaktoren eine Organisation betreffend hier bewusst vernachlässigt.

Aus Gründen besserer Lesbarkeit werden die Begriffe „Mitarbeiter“ und „Unternehmer“ jeweils in der männlichen Begriffsform verwendet. Dennoch ist immer auch der weibliche Part gemeint. Auch der Begriff „Führungskraft“ bezieht sich sowohl auf männliche als auch auf weibliche Personen.

1.5 Untersuchung des aktuellen Forschungsstandes

Um den aktuellen Forschungsstand bezüglich „Interner Kommunikation“ in Kärntner Unternehmen in Erfahrung zu bringen, wurde sowohl in einschlägigen Magazinen, Zeitschriften, Fachbüchern, Diplomarbeiten, Dissertationen und im Internet recherchiert. Kontaktiert wurden Kärntner PR-Agenturen, der Fachverband Werbung und Marktkommunikation, die Wirtschaftskammer Kärnten, der PRVA, der PR-Club Kärnten, das Amt der Kärntner Landesregierung, die Industriellenvereinigung, das AMS und Statistik Österreich. Nach meinem Wissensstand existiert für KMU des Bundeslandes Kärnten keine aktuelle Studie, welche die Interne Kommunikation betrifft. Diplomarbeiten zu diesem Thema befassen sich mit Einzelfallstudien, nicht aber mit Umfragen, die als repräsentativ bezeichnet werden könnten. Eine Umfrage, die dem Suchbegriff „Public Relations in KMU in Kärnten“ gerecht wird, wurde im März 2002 von der PR-Agentur „In medias Kommunikation“ ¹² in Zusammenarbeit mit der Fachgruppe Werbung und Marktkommunikation der Kärntner Wirtschaftskammer durchgeführt. Befragt wurden etwa 300 Klein- und Mittelbetriebe Kärntens zu den Themen „PR- und Medienarbeit“, nicht aber speziell zum Thema „Interne Kommunikation“.

Die aktuellste Umfrage (vom 20.11.2003) zum Thema PR, durchgeführt vom PRVA und der Wirtschaftskammer Österreich, bezeichnet sich als „erste

¹¹ Vgl. Gruber 2000, S. 1 ff

¹² Anm.: Durchgeführt von Fr. Brigitta Luchscheider

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Grundlagenerhebung zur Öffentlichkeitsarbeit in Österreich“ ¹³ . Fragebögen gingen an 668 Unternehmen in ganz Österreich. Da das Bundesland Kärnten mit nur 39 Betrieben vertreten ist, kann das Ergebnis nicht als repräsentativ für Kärnten gelten.

Zum Einfluss der Führungskraft auf den Unternehmenserfolg gibt es m.E. zwei nennenswerte Studien aus Deutschland. Die Burson-Marsteller-Studie ¹⁴ zum Thema „Der CEO ¹⁵ : Wichtigster Faktor für das Unternehmensimage“ basiert auf 800 Befragten und wurde 2001 durchgeführt. Die Befragung zielte mittels einer repräsentativen Telefonumfrage darauf ab, die Bedeutung der Führungskraft für die Unternehmenskommunikation und für den Ruf des Unternehmens zu erforschen. Zusammenfassend wurden sechs Kernthesen zur Reputation der Führungskraft erstellt, die ich hier in Kurzform wiedergeben möchte.

1. These: Eine Führungspersönlichkeit wird weitgehend mit dem Unternehmen gleichgesetzt. Ein positives Image der Führungskraft nützt dem Unternehmen, ein negatives schadet ihm.

2. These: Das Bild der Führungskraft in der Öffentlichkeit wird hauptsächlich durch die Medienberichterstattung beeinflusst.

3. These: Das wesentlichste Kommunikationsthema der Führungskraft ist die langfristige Unternehmensstrategie des Unternehmens.

4. These: Soft skills sind ebenso gefragt wie hard skills & facts. 5. These: Die Bedeutung des Shareholdervalue wird erheblich geringer eingeschätzt als erwartet.

6. These: In einer von elektronischer Kommunikation dominierten Welt müssen sich Führungskräfte von der Masse abheben und alle Kommunikationsmittel und -kanäle effektiv einsetzen.

¹³ Anm.: Für die Grundlagenerhebung verantwortlich: Dr. Peter Drössler (PR-Beauftragter des

Fachverbandes Werbung und Marktkommunikation) und Dr. Christoph Bruckner, Vizepräsident

des PRVA. Ergebnisse nachzulesen unter: http://www.prva.at/aktuell/aktuell.html (24.11.2003)

¹⁴ Vgl. Burson Marsteller 2001,

http://www.burson-marsteller.de/publikationen/prspektiven/prspek tiven.htm (19.01.2004)

¹⁵ Anm.: CEO (Chief Executive Officer) bedeutet „Führungsperson einer Organisation“, Vgl.

Sandhu 2003, S. 1

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Die zweite deutsche Studie, die ich hier erwähnen möchte, wurde von Güttler + Klewes ¹⁶ zum Thema „CEO - Vertrauen in deutsche Unternehmen“ an 1076 Personen durchgeführt. Die Umfrage zeigte ähnliche Ergebnisse wie die Burson-Marsteller-Studie und unterstreicht somit die Schlüsselposition, die der Führungskraft hinsichtlich des Unternehmenserfolges zukommt.

Impulse und Trends zum Thema „Führungskraft“ werden in regelmäßigen Abständen sowohl in Deutschland als auch in Österreich von „Akademie Studien“ erforscht. Fazit der letzten Akademie-Studie von 2003 zum Thema „Führen in der Krise?“ ¹⁷ : 88 Prozent der 267 befragten Führungskräfte sind mit ihrer eigenen Leistung als Führungskraft „zufrieden“ oder sogar „sehr zufrieden“. ¹⁸ „Akademie Studien“ vermutet, dass wenige Führungskräfte die Hemmnisse für interne Beziehungsarbeit im eigenen Führungsverhalten sehen. Positive Ansätze würden in der Praxis am Zeitmangel, am Arbeitsdruck und auch an der Unsicherheit von Führungskräften scheitern. ¹⁹ Weiters ist für den Großteil der Befragten die persönliche Kompetenz entscheidender als Branchen-Know-how. Deutsche Führungskräfte sprechen laut dieser Studie von einer momentanen Wirtschaftskrise, nicht jedoch von einer generellen „Führungskrise“.

Ausgehend von diesen Studien und von der Analyse der Fachliteratur ist ein Mangel an Untersuchungen der Internen Kommunikation von Führungskräften in österreichischen bzw. Kärntner KMU bemerkbar. Studien wie Fachliteratur beziehen sich zu einem sehr großen Teil auf deutsche Unternehmen bzw. auf Großunternehmen. Weiterführender Forschungsbedarf ist im Bereich der Internen Kommunikation für KMU in Österreich erkennbar. Aufgrund der relativ einfachen Strukturen kleinerer bzw. mittlerer Unternehmen wird davon

¹⁶ Vgl. Güttler + Klewes 2001, http://www.guettler-klewes.de/index.htm (9.2.2004)

¹⁷ Vgl. Akademie Studien 2003, http://www.die-akademie.de/F%fchren%20in%20der%20Krise %20%20F%fchrung%20in%20der%20Krise%3f%20(2003).htm?card=heises.eba359155d7744da8 d830f6774258c8d (08.02.2004) ¹⁸ Anm.: Dies weist m.E. auf die Gefahr hin, dass die Erschließung neuer Erfolgspotentiale unterlassen wird und so die Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens beeinträchtigt wird. ¹⁹ Vgl. Akademie Studien 2001, http://www.die-akademie.de/Beziehungsmanagement%20im%20 Unternehmen%20(2001).htm?card=heises.eba359155d7744da8d830f6774258c8d (08.02.2004)

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ausgegangen, dass sich die Interne Kommunikation leicht umsetzen ließe. Vergessen wird dabei, dass Führungskräfte von KMU mit sehr umfangreichen und komplexen Aufgaben konfrontiert sind, welche die bewusste Planung und Gestaltung der innerbetrieblichen Kommunikation verdrängen. Gerade in KMU tritt die Interne Kommunikation häufig in den Hintergrund. Auch im Bereich der Fachliteratur sind m.E. diesbezügliche Lücken vorhanden.

Die Führungskraft als Kommunikator Seite 12

2 Die Führungskraft als Kommunikator

2.1 Einleitung

„Richtig führen heißt auch richtig informieren. Denn wer das Richtige nicht weiß, kann das Richtige auch nicht tun.“ 20

Zu Beginn des 19. Jahrhunderts wurde die bedeutende Rolle des Menschen in der Unternehmung erkannt. Das „scientific management“ Taylors führte zu einer Leistungssteigerung in Unternehmen. Diese Phase der Führungstechnik wurde um 1930 von der „Human Relations Bewegung“ ²¹ erweitert. Der Human Relations-Ansatz Mayos unterstrich die besonderen Bedürfnisstrukturen des Menschen. Die Erkenntnisse der Sozialwissenschaft flossen stetig in die amerikanische Managementlehre ein. In der Betriebswirtschaftslehre (kurz: BWL) existieren heute noch zwei Führungstheorien, wenn auch in abgewandelter Form. Während die traditionelle BWL Gewinnmaximierung anstrebt und den Menschen als Produktionsfaktor betrachtet, rückt die moderne BWL die Unternehmenskultur bzw. die Unternehmenspolitik in das Zentrum des Interesses, ferner versucht sie den Menschen holistisch zu erfassen. 22

Die Kommunikationspolitik des klassischen Marketing-Ansatzes richtet sich an den Absatzmarkt, man spricht von „Marktkommunikation“. Modernere Ansätze beziehen auch das Umfeld des Unternehmens mit ein. Sie richten sich sowohl an den Absatzmarkt, als auch an die Gesellschaft, daher kann in diesem Fall von „Gesamtkommunikation“ gesprochen werden. ²³ Denn: „Die Existenz eines Unternehmens dokumentiert sich ja nicht nur in ökonomischen Vorgängen, sondern ist maßgeblich bestimmt durch das Eingebettetsein in die Gesellschaft

²⁰ Frese 1990, S. 82

²¹ Anm.: zu den Auslösern dieser Bewegung zählen die „Hawthorne Untersuchungen“ und die „Führungsstilforschung“ von Kurt Lewin. Vgl. dazu Lattmann (1982, S. 24) und Thommen (1998, S. 579 ff) Ergebnis der Forschung: es bestehen keine mechanistisch-kausalen Beziehungen zw. objektiven Arbeitsbedingungen und der Leistung der Arbeiter.

²² Vgl. Krulis-Randa 1990, S. 14 ff ²³ Vgl. Bogner 2003, S. 86 ff

Die Führungskraft als Kommunikator Seite 13

und die daraus resultierenden Wechselwirkungen, Berührungspunkte und Spannungen.“ 24

Gemäß des Gedankengutes der humanistischen Psychologie, sind die sozialen Verbindlichkeiten einer Organisation in das Zielgefüge der Unternehmung einzubinden. Demnach ist das Unternehmen sowohl den Mitarbeitern, als auch der Gesellschaft verpflichtet. ²⁵ Führungskräfte informieren Mitarbeiter, damit diese die ihnen übertragenen Aufgaben und Tätigkeiten erfüllen können. Erfolgreiche Führungskräfte sind Kommunikatoren, welche die Mitarbeiter als gleichberechtigte Individuen mit Wünschen und Bedürfnissen anerkennen. 26

Für innerbetriebliche Vorgänge ist m.E. in erster Linie die Führungskraft verant-wortlich. Welche Aufgaben und Funktionen ihr zukommen, wird in Kapitel 2.4 deutlich. Zuvor sollen die Begriffe „Kommunikator“ und „Führung“ bzw. „Führungskraft“ näher bestimmt werden.

²⁴ Jung 1994, S. 28

²⁵ Vgl. Lattmann 1982, S. 499 f ²⁶ Vgl. Herbst 1999, S. 39 f

Die Führungskraft als Kommunikator Seite 14

2.2 Begriffsbestimmung „Kommunikator“

Der Begriff „Kommunikator“ ist seit Einführung der Lasswell-Formel („Who says what in which channel to whom with what effect?“) ²⁷ die Bezeichnung für den Ausgangspunkt kommunikativer Prozesse. 28

Als Kommunikator gilt

„jener kommunikativ Handelnde […], der etwas mitteilen will und die allgemeine Intention seiner kommunikativen Handlung (nämlich: mit jemandem bzw. mehreren anderen Kommunikationspartnern Bedeutungen teilen wollen) zu realisieren versucht, indem er die mitzuteilenden Inhalte durch den (symbolischen) Gebrauch eines Mediums ‚entäußert’, d.h. manifest - und damit für (jemanden) andere(n) zugänglich - macht. Der Kommunikator ist somit jener Faktor im kommunikativen Gerüst, welcher die Quelle auszusendender Botschaften darstellt; er produziert (in der Regel) auch die Mitteilungen und adressiert sie an jemanden“ ²⁹ .

Als Kommunikator kann also jeder Mensch bezeichnet werden, der eine Mitteilung aussendet, der kommuniziert. Als Kommunikatoren werden auch Personen bezeichnet, in dieser Arbeit sind dies Führungskräfte von Unternehmen, die intentional mitteilungshandelnde Akteure sind. Dies bedeutet, dass der Kommunikator den Rezipienten zu einer Handlung veranlassen möchte. Mittels Kommunikation verfolgt der Kommunikator das primäre Ziel der Veränderung von Absichten und Situationen beim Rezipienten. Das sekundäre Ziel ist die Verständigung, mit deren Hilfe das primäre Ziel erreicht werden soll. ³⁰ Um die Mitteilungshandlung durchführen zu können, verwendet der Kommunikator dem Rezipienten verständliche Zeichen, wie zum Beispiel Wörter oder Gesten, also sowohl verbale wie auch nonverbale Formen von Kommunikation. ³¹ Der

²⁷ Lasswell 1948, zit. n. Kunczik 2002, S. 65

²⁸ Anm.: Aus heutiger Sicht gilt die streng kommunikatororientierte Stimulus-Response-Theorie als überholt. Dem Publikum (hier: den Mitarbeitern) wird mehr oder weniger Eigenständigkeit im Selektieren von Botschaften zugesprochen. Vgl. dazu Avenarius 2000, S. 120 Kirchner (2001, S. 102 f) belegt in Anlehnung an Merten, dass dennoch 98 Prozent aller Wirkungsuntersuchungen auf diesem Modell basieren. In der Werbebranche ist das klassische Wirkungsmodell als „Kontaktmodell“ präsent.

²⁹ Burkart 1998, S. 61 ³⁰ Vgl. Burkart 1998, S 26 ff ³¹ Vgl. Zerfaß 1996a, S. 152

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Kommunikator kann durch den situationsabhängigen Einsatz argumentativer, persuasiver oder informativer Kommunikationsstile die Erreichung des primären Kommunikationszieles anstreben. ³² Im Gegensatz zum argumentativen Kommunikationsstil setzt der persuasive voraus, dass der Rezipient vom Kommunikator die Möglichkeit erhält, mittels Dialog seine Einstellung und Meinung kundzutun. Dies bedeutet nicht, dass der Kommunikator seine „subjektiv festgelegte Lösung“ ³³ durchsetzen will, sondern dass er den Rezipienten in die Problemlösung mit einbezieht und auf diese Weise eine bessere Lösung erreicht. 34

In der Interpersonalen Kommunikation, im Dialog bzw. im persönlichen Gespräch von zwei Gesprächspartnern, wechseln die Rollen zwischen Kommunikator und Rezipient ab. Wie auch beim Grundschema des Kommunikationssystems verwendet der Kommunikator Zeichen (Wörter, Bilder, Töne, Gesten, Mimik, etc.), die der Rezipient dekodieren kann, vorausgesetzt diese Zeichen befinden sich auch in seinem Zeichenvorrat. ³⁵ Der Kommunikator encodiert ein Signal und überträgt es über ein Medium zum Rezipienten. Erreicht das Signal den Rezipienten, versucht dieser das Signal zu decodieren. Indem der Rezipient dem Kommunikator antwortet, wird dieser selbst zum Kommunikator. ³⁶ „Erst wenn (mindestens zwei) Individuen ihr jeweiliges kommunikatives Handeln erfolgreich aufeinander gerichtet haben, hat Kommunikation stattgefunden. Dies ist eben nur der Fall, wenn beide Kommunikationspartner die zu vermittelnden Bedeutungen auch tatsächlich (!) miteinander teilen.“ 37

³² Vgl. Zerfaß 1996a, S. 184 ff

³³ Zerfaß 1996, S. 29 ³⁴ Vgl. ebd., S. 29 ³⁵ Die Tatsache, dass Kommunikation einen Kommunikationspartner impliziert, beruht auf den fundamentalen theoretischen Perspektiven von Jürgen Habermas (Theorie kommunikativen Handelns) und auf den auf George Herbert Mead zurückgehenden Symbolischen Interaktionismus. Vgl. dazu: Burkart/Hömberg 1992, S. 12 f ³⁶ Vgl. Neske 1977, S 116 ff ³⁷ Burkart 1998, S. 33

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Abbildung 1: Schema des Interpersonellen Kommunikationssystems 38

Bevor zum Thema „Führungskraft“ übergegangen wird soll festgehalten werden, dass der Erfolg von Kommunikation nicht nur vom Kommunikator, sondern immer auch vom Rezipienten (der ja selbst wieder zum Kommunikator werden kann) abhängt. ³⁹ Menschliche Kommunikation ist ein reziproker Vorgang. Kommunikation ist nur möglich ist, wenn ein Rezipient die vom Kommunikator versandte Botschaft verstehen will und sie rezipiert. ⁴⁰ Wird der Kommunikationsprozess primär vom Kommunikator gesteuert, handelt es sich um einen Monolog. Monologe eignen sich besonders zur Durchsetzung klar definierter Ziele. Um aber erfolgreiche Kommunikation zu betreiben, bedarf es zweiseitiger Kommunikationsprozesse. ⁴¹ Die Kommunikation im Unternehmen wird von allen Mitgliedern des Unternehmens beeinflusst. Dennoch sind die Rollen der Verantwortungsträger für das Gelingen von Kommunikation unterschiedlich verteilt. Die Kommunikation, besonders die Interne Kommunikation ist Sache der Führungskraft. Diese plant, steuert und koordiniert die betriebliche Kommunikation. ⁴² In dieser Arbeit soll

³⁸ Quelle: Koszyk/Pruys 1970, zit. n. Neske 1977, S. 117 [leicht modifiziert] ³⁹ Vgl. Zerfaß 1996a, S. 191 ⁴⁰ Vgl. Burkart 1998, S. 62 ⁴¹ Vgl. Zerfaß 1996, S. 27 f ⁴² Vgl. Herbst 1999, S. 37

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betont werden, dass die Führungskraft als Kommunikator der Ursprung und die Quelle von Kommunikationsprozessen ist, die Kommunikation initiiert und Information abgibt. ⁴³ Denn: „Führungsimpulse müssen in der Regel von oben kommen.“ 44

2.3 Begriffsbestimmung „Führungskraft“

Der Begriff „Führungskraft“ leitet sich von „führen“ bzw. „Führung“ ab, daher möchte ich diese Begriffe besprechen, bevor auf den Begriff „Führungskraft“ selbst eingegangen wird.

Etymologische Untersuchungen zeigen, dass dem Begriff „führen“ im indogermanischen Sprachraum die „Bewirkung einer Bewegung“ zugrunde liegt. Heute wird unter „führen“ nicht eine Bewegung, sondern ein Tun verstanden. ⁴⁵ In Bezug auf zwischenmenschliches Verhalten wird Führung als „eine Interaktionsbeziehung, bei welcher der eine Beteiligte (der Führer) ein auf die Erreichung eines von ihm gesetzten Zieles gerichtetes Verhalten beim anderen Beteiligten (dem Geführten) auslöst und aufrecht erhält“ ⁴⁶ definiert. Führung ist immer von einer Absicht getragen. Die Führungskraft setzt sich ein Führungsziel und versucht das Verhalten des Mitarbeiters hinsichtlich dieses Zieles zu beeinflussen. Die Verständigung über das zu erreichende Ziel wird mittels Kommunikation erreicht. ⁴⁷ Die Begriffe „Management“ und „Unternehmensführung“ unterscheiden sich nur insofern, als „Unternehmensführung“ neben der Planungs-, Organisations-, und Kontrollfunktion auch die Personalfunktion beinhaltet. 48

In der Betriebswirtschaftslehre wird „Führung“ nicht einheitlich definiert. Der Begriff kann als „Erreichung einer möglichst störungsfreien Gestaltung des

⁴³ Anm.: Studien haben ergeben, dass die Führungskraft in den Augen der Mitarbeiter die wichtigste Informationsquelle darstellt. Mitarbeiter wollen kommunikativ nicht selbst aktiv werden, sie wollen, dass Kommunikation initiiert und gesteuert wird. Vgl. dazu Herbst 1999, S. 151 ff.

⁴⁴ Klöfer 1999, S. 84 ⁴⁵ Vgl. Lattmann 1982, S. 47 f ⁴⁶ ebd., S. 49 [kursiv im Original] ⁴⁷ Vgl. ebd., S. 49 f ⁴⁸ Vgl. Woll 1992, S. 695

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Systems Unternehmen als internes Problem wie auch als Abstimmung zwischen dem System Unternehmen einerseits und System Umwelt andererseits als externes Problem“ ⁴⁹ beschrieben werden.

Thommen definiert Führung als „Gestaltung und Steuerung des finanz- und leistungswirtschaftlichen Umsatzprozesses.“ 50

Bei Zerfaß zielen die Begriffe Management und Unternehmensführung nicht auf bestimmte Personen, „sondern auf eine Kategorie von Handlungen, die in arbeitsteiligen Organisationen unabdingbar sind.“ ⁵¹ In Klein- und Mittelunternehmen können diese Handlungen von einer Person wahrgenommen werden. Je größer ein Unternehmen, desto notwendiger ist die funktionale und personelle Ausdifferenzierung der Managementaufgabe, die als „Planung, Organisation, Personalführung, Leitung und Kontrolle“ ⁵² bezeichnet wird.

Bei Richter bedeutet „führen“ „die innerbetrieblichen und unternehmerischen Verhältnisse und Beziehungen durch planmäßiges Organisieren und Rationalisieren menschlichen Handelns in bezug auf die Ziele und Zwecksetzung des Unternehmens bewußt zu vermitteln und zu regeln. Es ist methodisch vollzogene, bestimmende Einflußnahme auf die Tätigkeit der Mitarbeiter.“ 53

Zum Begriff „Führungskraft“ sind unzählige Literaturtipps, Bücher und Artikel in Fachzeitschriften vorhanden, schließlich ist das Bewusstsein um den Stellenwert der Führungskraft und ihrer Bedeutung für die Erreichung der Unternehmensziele im Steigen begriffen. Führungskräfte erfüllen Führungsaufgaben, indem sie die Gesamtaufgabe der Unternehmensführung wahrnehmen. ⁵⁴ Eine Führungskraft übernimmt somit die Verantwortung über die Sicherung der Erträge, über die Realisierung der Unternehmensziele und über das Engagement der Mitarbeiter.

⁴⁹ Woll 1992, S. 230

⁵⁰ Thommen 1998, S. 765 ⁵¹ Zerfaß 1996a, S. 243 ⁵² ebd., S. 243 ⁵³ Richter 1996, S. 61 ⁵⁴ Vgl. Woll 1992, S. 230

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Sie sorgt für die Zusammenarbeit innerhalb der Belegschaft und für die Miteinbeziehung der Mitarbeiter in die Suche nach gemeinsamen Lösungen. 55

In Klein- und Mittelbetrieben ist die Rolle der Führungskraft sehr oft mit der Rolle des Unternehmers bzw. des Betriebsinhabers identisch. Gabler’s Wirtschaftslexikon ⁵⁶ definiert den Unternehmer als Person, die eine Unternehmung plant, erfolgreich gründet und diese selbständig und verantwortungsbewusst leitet, wobei sie persönliches Risiko oder Kapitalrisiko übernimmt. 57

Führungskraft kann aber auch eine Person sein, die von dem Vorgesetzen eines Unternehmens auf Grund ihrer Qualifikationen dazu ernannt wird. Die allgemein gültige Bezeichnung für diese Art von Führungskraft ist „Manager“, deren Aufkommen mit der Trennung von Eigentum und Unternehmensführung zusammenhängt. Je größer sich ein Unternehmen örtlich wie funktional gestaltet, desto eher sieht sich der Inhaber und Hauptkapitalgeber dazu veranlasst, besonders qualifizierte Angestellte, sprich Manager, für Führungsaufgaben heranzuziehen. 58

Ein weiterer Begriff für „Führungskraft“, ist der „CEO“. Dieser Begriff kommt aus dem Englischen und wird meist in Verbindung mit Großunternehmen genannt. Der „CEO“ soll in dieser Arbeit nicht nur aus Gründen der Übersicht erwähnt werden, sondern weil den Erkenntnissen, die diesem Begriff zugrunde liegen, momentan ein sehr hoher Stellenwert zukommt. In den letzten Jahren ist der Trend zur Personalisierung von Unternehmen deutlich erkennbar. Es wird vermehrt versucht, CEO’s als Identifikationsfiguren ins Rampenlicht der Öffentlichkeit zu stellen. ⁵⁹ In allen Bereich der Public Relations sind Personalisierungskonzepte beobachtbar. Nicht nur in der politischen Kommunikation und in der Wahlkommunikation, auch in der Wirtschaftsberichterstattung rückt der

⁵⁵ Vgl. Zimmermann 1996, S. 56

⁵⁶ Vgl. Sellien 1979, S. 1721 ⁵⁷ Anm.: Auf den Begriff „Unternehmer“ in Kapitel 4.2.3 näher eingegangen.

⁵⁸ Vgl. Staehle 1994, S. 10 ⁵⁹ Vgl. o.V. 2004, S. 1 ff, http://www.bifak.de/projekte/ceos/htm (19.01.2004)

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Personalisierungstrend immer mehr Personen in den Mittelpunkt des Interesses. Bisher waren es meist Marken oder Logos eines Unternehmens, die in der Öffentlichkeit positioniert wurden, heute sind es zunehmend Unternehmer bzw. Führungskräfte persönlich. ⁶⁰ Auf diese Tendenz wird weiter unten noch näher eingegangen, denn sie verweist deutlich auf den Zusammenhang zwischen Führungskraft und Unternehmenserfolg.

Die erfolgreiche Führungskraft zeichnet sich durch Merkmale wie Führungskompetenz, Sozial- und Kommunikationsfähigkeit und Erkenntnisvermögen aus. Die Führungskompetenz beinhaltet die Motivation der Mitarbeiter, die Wahrnehmung, Beurteilung und Überprüfung des eigenen und fremden Verhaltens, die Delegationskompetenz sowie der zielgerechte Einsatz von Führungsmethoden. 61

Führungskräfte können anhand ihrer unterschiedlichen Rollen, die sie im Betrieb innehaben, beschrieben werden:

Repräsentant

Informant von externen Gruppen

Unternehmer

Verhandlungsführer 62

Die Eigenschaften und die Persönlichkeit der idealen Führungskraft werden in Kapitel 2.7.3 behandelt. Zuvor werden die Funktionen und Aufgaben der Führungskraft näher beleuchtet.

⁶⁰ Vgl. Kläver 2003, S. 1

⁶¹ Vgl. Richter 1996, S. 47 f

⁶² Vgl. Staehle 1994, S. 82

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2.4 Funktionen und Aufgaben der Führungskraft

Die Funktionen und Aufgaben der Führungskraft sind vielfältig und komplex. Die Literatur zu diesem Thema ist äußerst umfangreich und die Meinungen dazu sind divers. Hier ist dennoch festzuhalten, dass sich die Qualität der Führungskraft auf den Unternehmenserfolg auswirkt. 63

Rieckmann komprimiert die wesentlichen Grundfunktionen der Führungskraft auf vier Elemente:

Existenzgrund sichern

Systeme gestalten/umgestalten Menschen führen 64

Selbstführung

Die Unternehmensführung kann in prozessuale, hierarchische, strukturelle und personelle Dimensionen gegliedert werden. ⁶⁵ Der Führungskraft kommen im prozessualen Führungsprozess folgende Aufgaben zu:

Ziele setzen

Planen

Kommunizieren 66

⁶³ Thommen 1998, S. 757

⁶⁴ Vgl. Rieckmann 2000, S. 42 ff ⁶⁵ Vgl. Mugler 1995, S. 122 f ⁶⁶ Vgl. Pichler et al. 2000, S. 55 f

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Diese elementaren Führungsaufgaben können im Managementkreis wie folgt graphisch dargestellt werden:

Abbildung 2: Der Managementkreis 67

Woll ⁶⁸ erweitert die Führungsaufgaben mit den Elementen Delegation, Motivation und Entwicklung.

Die hierarchische Dimension des Führungsprozesses in die strategische, die taktische und die operative Ebene gegliedert:

Abbildung 3: Hierarchische Struktur der Unternehmensführung 69

⁶⁷ Quelle: Bussiek 1996, zit. n. Pichler et al. 2000, S. 56 [leicht modifiziert] ⁶⁸ Vgl. Woll 1992, S. 230 ⁶⁹ Quelle: Mugler 1995, S. 124 [leicht modifiziert]

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Die obersten Grundsätze für die Führung eines Betriebs, die obersten Unternehmensziele, finden sich in der Realität in „Statuten, Satzungen, einem schriftlich niedergelegten Unternehmensleitbild oder einer ‚Unternehmensphilosophie’. In Kleinbetrieben sind sie allerdings meist nur im Kopf des Unternehmers mehr oder weniger bewußt präsent.“ ⁷⁰ Dennoch wäre es für die Steigerung des Unternehmenserfolges ratsam, die Firmenleitsätze zu Papier zu bringen und die Kommunikationsrichtlinien des Unternehmens dort zu verankern. Hinsichtlich der Internen Kommunikation schlägt Herbst u.a. folgende Führungsgrundsätze vor:

Mitarbeiter motivieren, informieren und beteiligen

Leistungen konsequent und gerecht beurteilen Aufgaben delegieren und überwachen Zielgerichtet und konsequent führen Konflikte regeln 71

Führung hat weiters Management- und Humanfunktion. Dies bedeutet einerseits Führung durch Zielsetzung, Planung, Organisation und Kontrolle, andererseits Führung in Gestalt personenbezogener Ausprägung. ⁷² Die Planung bildet die Grundlage für alle weiteren Führungsfunktionen, sie wird als „systematische Entscheidungsvorbereitung“ und als Grundlage für die Übertragung von Aufgaben bezeichnet. Weiters ermöglicht die richtige Planung Problemlösungen und ermöglicht erst die Kontrolle. 73

Nach Richter ⁷⁴ lenkt die Führungskraft das Führungssystem, in dem das Kommunikations-und Kommunikationsverhalten und die Kommunikationskultur der Führungskraft entscheiden mit über Erfolg oder Misserfolg einer Organisation. Das Führungsverhalten setzt Zeichen, es wird von den Mitarbeitern genau beobachtet

⁷⁰ Mugler 1995, S. 123

⁷¹ Vgl. Herbst 1999, S. 60 ff ⁷² Vgl. Woll 1992, S. 230 ⁷³ Vgl. Thommen 1998, S. 763 ff ⁷⁴ Vgl. Richter 1996, S. 61

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und interpretiert. ⁷⁵ Die „kulturbewusste“ Führungskraft setzt sich für die Unternehmenskultur ein. „Die Unternehmenskultur ist die Gesamtheit der tradierten, wandelbaren, zeitspezifischen, jedoch über Symbole erfahrbaren und erlernbaren Wertvorstellungen, Denkhaltungen und Normen, die das Verhalten aller Mitarbeiter und das Erscheinungsbild der Unternehmung (Corporate Identity) prägen.“ ⁷⁶ Die Mitarbeiter haben Anteil an der Gestaltung der Unternehmenskultur, aber ihren Kern prägen und formen die Führungskräfte ganz wesentlich. 77

Die Führungskraft sollte sich ihrer bedeutenden Rolle als Kommunikator bewusst sein, sie darf die Kommunikation nicht dem Zufall überlassen. Im Bewusstsein um ihre Orientierungsfunktion, sollte die Führungspersönlichkeit im täglichen Arbeitsablauf versuchen, die entsprechenden Bedeutungen klar zu kommunizieren. Ausschlaggebend dabei ist die Vermittlung von Sinn. „Dieses Schaffen von Sinn muss durch ein ständiges, konsistentes und redundantes Vermitteln dieses Sinns ergänzt werden, was hohe Anforderungen an eine Führungskraft stellt. Denn es bedeutet, dass sie zu ihren Mitarbeitern auch noch eine weitere Person bewusst führt: sich selbst.“ ⁷⁸ Die Qualität der Führungskräfte hat nicht nur Einfluss auf das unmittelbare Geschehen im Betrieb, sie prägt „mit einem nicht zu unterschätzenden Gewicht menschliches Leben, Arbeiten und Sein überhaupt.“ 79

Macht

Mitarbeiter orientieren sich an ihren Führungskräften, denn Führungskräfte dienen als Vorbild, sie personifizieren die Organisation und sie haben auch disziplinarische Macht über die Mitarbeiter. Unter „Macht“ ist die Einflussnahme einer Person auf die Handlung einer anderen Person zu verstehen. Thommen ⁸⁰ unterscheidet neben der institutionellen und fachlichen Autorität auch die

⁷⁵ Vgl. Sackmann 1990, S. 179

⁷⁶ Krulis-Randa 1990, S. 6 [kursiv im Original] ⁷⁷ Vgl. Stäbler 1999, S. 252 ⁷⁸ Sackmann 1990, S. 180 ⁷⁹ Rieckmann 2000, S. 15 ⁸⁰ Vgl. Thommen 1998, S. 784 f

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persönliche Autorität. Während sich die institutionelle Autorität auf Rechtsgrundlagen, der Unternehmensorganisation selbst und auf soziale Normen stützt, besteht die fachliche Autorität aus Fachwissen und Führungsfähigkeit. Die persönliche Autorität der Führungskraft beruht auf zwischenmenschlichen Beziehungen, sie hängt auch von der Behandlung der Mitarbeiter ab. Gerechtigkeit, Integrität und Durchsetzungsvermögen beeinflussen die persönliche Autorität in besonderem Maße. 81

Führungswissen

Um all den bereits erwähnten Aufgaben gerecht zu werden, braucht die erfolgreiche Führungspersönlichkeit nicht nur Fachwissen, sondern speziell auch Führungswissen. Selbstkontrolle und Selbstdisziplin sind dafür notwendig. Die Führungskraft muss viele Regeln einhalten und Pflichten gerecht werden, um die Mitarbeiter entsprechend zu führen. Sie stellt kompetente Mitarbeiter ein, steckt den Aufgabenbereich und die Ziele der Geführten ab, berät sich mit der Belegschaft bevor sie eine Entscheidung fällt, informiert die Mitarbeiter qualitativ und quantitativ richtig, kontrolliert den Erfolg ihrer Mitarbeiter und fördert und entlohnt diese in gerechtem Maße. ⁸² Auch „Die PR-Gesinnung muß sich von oben nach unten durch die ganze Institution ziehen. Dabei ist die Interne Kommunikation von ausschlaggebender Bedeutung.“ 83

2.5 Die Kommunikationsfunktion der Führungskraft

Bedenkt man, dass die Kommunikationsfunktion der Führungskraft eine Schlüsselfunktion ist, könnte man mutmaßen, dass diese Tatsache noch nicht bis in alle Führungsetagen vorgedrungen ist. Bekannt ist, dass sich Mitarbeiter häufig über mangelnde Aktualität von Informationen, unregelmäßigen, unsystematischen und unzureichenden Informationsfluss seitens der Führung beklagen. 84

⁸¹ Vgl. Thommen 1998, S. 784 f

⁸² Vgl. Frese 1990, S. 156 f

⁸³ Bogner 1999, S. 42

⁸⁴ Vgl. Schick 2002, S. 119

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„Public Relation professionals communicate not just for themselves, however. They manage, plan and execute communication for the organisation as a whole.“ 85

Theorie und Praxis klaffen hier auseinander, im Idealfall planen, organisieren, leiten und kontrollieren Führungskräfte „den Prozeß des betrieblichen Informationsaustausches und der Verständigung zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen (kommunikative Human Relations) und mit der Außenwelt (kommunikative Public Relations).“ 86

Um erfolgreiche Öffentlichkeitsarbeit nach außen wie nach innen leisten zu können, muss die Relevanz der Kommunikationspolitik von der Geschäftsführung bereits in der strategischen Unternehmensführung berücksichtigt werden. Die Voraussetzungen für die (Integrierte) Unternehmenskommunikation müssen in der Organisationsgestaltung geschaffen werden. 87

Führungskräfte sind die wichtigsten Kommunikationspartner ihrer Mitarbeiter, sie haben u.a. die Aufgabe zu kommunizieren. Menschen führen heißt mit ihnen zu kommunizieren. Es ist Führungspersonen nicht freigestellt, ob sie kommunizieren wollen. „Sie haben nur die Wahl, wie stark sie auf das, was sie kommunizieren, Einfluss nehmen wollen.“ 88

Führungskräfte haben die Aufgabe, verschiedene Kommunikationsbeziehungen aufzunehmen:

in der innerbetrieblichen Kommunikation

zu anderen Führungskräften, Leitern, Mitarbeitern und Gruppen des Unternehmens in regionalen, nationalen und internationalen Geschäftskontakten im Personalmanagement, Kundenbetreuung und Öffentlichkeitsarbeit. 89

⁸⁵ Grunig/Hunt 1984, S. 6

⁸⁶ Richter 1996, S. 10 ⁸⁷ Vgl. Zerfaß 1996a, S. 320 f ⁸⁸ Schein 1986, zit. n. Sackmann 1990, S. 179 ⁸⁹ Vgl. Richter 1996, S. 11