- I -

Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  III

Abbildungsverzeichnis   IV

Tabellenverzeichnis   V

1  Einleitung.  1

1.1  Einführung in die Thematik.  1

1.2  Vorgehensweise.  2

2  Grundlagen  3

2.1  Supply Chain Management.  3

2.1.1  Entwicklung des SCM  5

2.1.2  Motive für SCM  6

2.1.2.1  Dynamik in der Supply Chain.  6

2.1.2.2  Kundenorientierung.  8

2.1.2.3  Konzentration auf Kernkompetenzen  10

2.1.3  Grundprinzipien des SCM  11

2.1.4  Ziele und Aufgaben des SCM  13

2.1.5  Instrumente des SCM.  14

2.1.6  Der Einsatz von Kennzahlen im SCM  16

2.2  Beschaffung in Industriebetrieben.  17

2.2.1  Entwicklung der Beschaffungsfunktion.  18

2.2.2  Ziele und Aufgaben der Beschaffung  19

2.2.3  Instrumente der Beschaffung  20

2.2.4  Der Einsatz von Kennzahlen in der Beschaffung  21

3  Auswirkung von SCM auf die Beschaffung in Industriebetrieben  22

3.1  Die Beschaffung als Teilbereich der SC-MAktivitäten.  22

3.2  Betrachtung der Funktionsebenen von SCM.  22

3.2.1  Auswirkungen auf Gestaltungsebene (Supply Chain Design)  23

3.2.1.1  Grundtypen des Supply Chain Designs.  24

3.2.1.2  Merkmale der Grundtypen  25

3.2.1.3  Konsequenzen der Grundtypen für die Beschaffung  26

3.2.1.3.1  Schlanke Supply Chains.  26

3.2.1.3.2  Bewegliche Supply Chains  28

3.2.1.3.3  Verbundene Supply Chains  29

- II -

3.2.1.3.4  Schnelle Supply Chains.  29

3.2.2  Auswirkungen auf Planungsebene (Supply Chain Planning)  30

3.2.2.1  Strategien der Beschaffungspolitik  31

3.2.2.1.1  Umbau der Beschaffungsprozesse  31

3.2.2.1.2  Beschaffungsorganisation und -aufgaben  33

3.2.2.1.3  Kooperationen mit Lieferanten  35

3.2.2.2  Sourcingstrategien.  37

3.2.2.2.1  Single Sourcing  38

3.2.2.2.2  Modular Sourcing.  40

3.2.2.2.3  Global Sourcing  43

3.2.2.3  Strategien der Materialbereitstellung  44

3.2.2.3.1  Einstufige Lagerkette  46

3.2.2.3.2  Just-in-Time (JiT)  48

3.2.2.3.3  Just-in-Sequence (JiS)  49

3.2.3  Auswirkungen auf Ausführungs- und Kontrollebene (Supply Chain  

Execution  and Controlling)  51

3.2.3.1  Konsequenzen des Servicelevels.  53

3.2.3.2  Konsequenzen der Flexibilität.  55

3.2.3.3  Konsequenzen der Supply-Chain-Gesamtkosten.  55

3.2.3.4  Konsequenzen des Gesamtbestands  56

3.3  Potenziale und Problembereiche von SCM in der Beschaffung.  57

4  Praxisbeispiel: Ford Europa  61

4.1  Das Unternehmen  61

4.2  Umsetzung von SCM im Unternehmen.  61

4.3  Auswirkungen der SC-MStrategie auf die Beschaffung  63

5  Resümee und Ausblick.  64

6  Literaturverzeichnis  67

- III - Abkürzungsverzeichnis

APS AG DCI ECR ERP Enterprise Resource Planning E-Business Electronic Business E-Procurement Electronic Procurement Et al. Et alii F&E Forschung und Entwicklung ILVS iscm ISO IT IuK JiS Just-in-Sequence JiT Just-in-Time KMU KPI LLP Lead Logistics Partner SCM SCOR SMI TQRDCE USA VW Volkswagen

- IV -

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Beispiel eines Supply Chain Netzwerks  

Abbildung  2: Mögliche Motive für SCM  

Abbildung  3: Bullwhip-Effekt in der Wertschöpfungskette  

Abbildung  4: Beispiel des Pull-Prinzips in der Konsumgüterindustrie  

Abbildung  5: Die Kernprozesse im SCOR-Modell  

Abbildung  6: Betrachtung der Beschaffung anhand von drei Funktionsebenen  

Abbildung  7: Die Grundtypen des Supply Chain Designs  

Abbildung  8: Umbau des Beschaffungsprozesses  

Abbildung  9: Layout von „Smartville“ als Beispiel einer kooperativen Fabrik.  

Abbildung  10: Sourcing-Würfel nach CORSTEN.  

Abbildung  11: Beispiel von Modular Sourcing  

Abbildung  12: Lieferantenstruktur des Modular Sourcing.  

Abbildung  13: Mögliche ABC/XYZ-Segmentierung für Beschaffungsprozesse.  

Abbildung  14: Einstufige Lagerkette mit Supplier-Managed Inventory  

Abbildung  15: Just-in-Time-Prinzip mit Warehouse-on-wheels  

Abbildung  16: Just-in-Sequence-Prinzip  

Abbildung  17: Aufschlüsselung eines Lieferausfalls nach Verursacher  

Abbildung  18: Potenzial der Reduktion von Beständen entlang der Supply Chain  

Abbildung  19: Potenzial der Reduktion von Durchlaufzeiten entlang der Supply Chain  

Abbildung  20: Potenzial der Reduktion von Logistikkosten entlang der Supply Chain  

Abbildung  21: Entwicklungen in der Beschaffung anhand von Kennzahlen  

- V -

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Mögliche Aufgaben von SCM  14

Tabelle 2:  Kategorien für SC-MKennzahlen mit Beispielen  17

Tabelle 3:  Merkmale der Grundtypen des Supply Chain Designs  26

Tabelle 4:  Ausgewählte SC-MKennzahlen für den Bereich Beschaffung  52

Tabelle 5:  Veränderungen bei der Produktion des Ford Focus aufgrund von SCM  62

1 Einleitung

1.1 Einführung in die Thematik

Grundlegende Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen stellen Unternehmen heute vor vielfältige Herausforderungen. Die Globalisierung, der Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten und die immer kürzer werdenden Produktlebens- und Innovationszyklen beeinflussen das wirtschaftliche Handlungsfeld. Gerade Industrieunternehmen spüren den Innovationsdruck der Märkte. Durch die anhaltende Steigerung der Produktkomplexität und die wachsenden Kundenansprüche bezüglich des Individualisierungsgrades bleiben Industriebetriebe heute nur noch wettbewerbsfähig, wenn sie ihre externen Wertschöpfungsanteile erhöhen. 1

Diese Entwicklungen haben einen besonders starken Einfluss auf die Ausrichtung und Funktion der Beschaffung. Mit einer sinkenden Wertschöpfung im Unternehmen steigt die Relevanz eines reibungslosen Beschaffungsprozesses. Das einzelne Unternehmen kämpft nicht mehr allein um eine bessere Wettbewerbsposition, sondern die gesamte Wertschöpfungskette ist an der Optimierung der Prozesse beteiligt. Die Beschaffung wird dabei zur strategisch entscheidenden Schnittstelle. Sie gewinnt aber nicht nur wesentlich an Bedeutung, sondern sieht sich auch fundamentalen Änderungsprozessen gegenüber. 2

Vor diesem Hintergrund hat sich das Supply Chain Management (SCM) in den letzten Jahren zu einem wichtigen Managementkonzept entwickelt. Mit dem ganzheitlichen Ansatz ist die Erkenntnis verbunden, dass es zur Erfüllung der veränderten Marktanforderungen nicht mehr ausreicht unternehmensinterne Abläufe zu optimieren, sondern eine Verlagerung der Perspektive auf unternehmensübergreifende Zusammenarbeit notwendig wird. Die Erfolge von Automobilherstellern wie DaimlerChrysler, Ford und VW zeigen die Potenziale, die durch eine umfassende Fokussierung auf das Konzept möglich sind. Das ganzheitliche Verständnis von SCM bedeutet damit auch weitreichende Auswirkungen für die Versorgungsseite eines Unternehmens. So kommt der unternehmensübergreifenden, effizienten Integration und Koordination aller Lieferanten eines Industriebetriebs große Bedeutung zu. Veränderungen in der Beschaffung sind nicht nur Voraussetzung für den Erfolg von SCM, sondern auch als Konsequenz der Umsetzung des Konzepts zu sehen.

¹ Vgl. BOUTELLIER, R./LOCKER, A. (1998), S. 1.

² Vgl. ARNOLD, U. (2000), S. 42.

In einer Untersuchung von Deloitte Consulting gaben 91 Prozent der befragten nordamerikanischen Industriebetriebe an, dass sie SCM als besonders wichtig für ihren Erfolg ansehen. ³ Dieses Resultat zeigt die Notwendigkeit, sich mit den Auswirkungen des Konzepts näher zu befassen. Die Implikationen, die sich durch die Umsetzung von SCM für die Beschaffung ergeben, sind vielfältig und komplex. Das wesentliche Problem liegt darin, die verschiedenen Auswirkungen des Konzepts zu differenzieren und die Konsequenzen für die Beschaffung zu erkennen. Dies kann am besten durch eine Betrachtung auf verschiedenen entscheidungsrelevanten Ebenen geschehen.

1.2 Vorgehensweise

Diese Arbeit verfolgt die Zielsetzung, die Implikationen des SCM-Konzepts für die Beschaffung in Industriebetrieben herauszustellen und zu bewerten. Dabei werden in der Ausarbeitung die Implikationen als Folgerungen und Auswirkungen verstanden. Zunächst sollen in Kapitel 2 überblicksartig die Grundlagen zum SCM und zur Beschaffung in Industriebetrieben dargestellt werden. Die Entwicklung, die Aufgaben und Ziele sowie die Instrumente der Ansätze werden aufgezeigt und der Einsatz von Kennzahlen in beiden Bereichen kurz erläutert. Hervorgehoben werden dabei besonders die Motive für SCM, die eine Erklärung für die Aktualität des Themas liefern. Im Mittelpunkt des Kapitels 3 steht die Betrachtung und Bewertung der Implikationen von Supply Chain Management für die Beschaffung. Um eine differenzierte Auseinandersetzung mit der Thematik vorzunehmen, sollen die Auswirkungen auf drei Ebenen dargestellt werden. Diese Ebenen ermöglichen unterschiedliche Betrachtungsperspektiven der Problemstellung. Dabei werden die Implikationen schwerpunktartig herausgestellt und näher beleuchtet. Die Potenziale und Problembereiche des Konzepts werden anschließend aus Sicht der Beschaffung bewertet.

Im Kapitel 4 soll ein Praxisbeispiel verdeutlichen, wie ein Industrieunternehmen im Rahmen von Supply Chain Management seine Beschaffung verändert hat. Im abschließenden Kapitel 5 werden die Ergebnisse dieser Arbeit zusammengefasst und ein Ausblick soll auf die zukünftige Entwicklung von SCM in der Beschaffung hinweisen.

³ Vgl. KNOLMAYER, G. ET AL. (2000), S. 18.

2 Grundlagen

2.1 Supply Chain Management

Wörtlich übersetzt bedeutet „Supply Chain“ Versorgungs- oder Lieferkette. Da es sich bei der Supply Chain aber nicht um eine lineare Kette, sondern ein komplexes Geflecht von unternehmensübergreifenden Beziehungen handelt, wird häufig der Begriff des Netzwerks verwendet. Die Supply Chain repräsentiert den Fluss von Leistungsobjekten durch dieses Netzwerk von Wertschöpfungspartnern. ⁴ Nach STADTLER besteht ein solches Netzwerk aus zwei oder mehr unabhängigen Organisationen, die durch Material-, Informations- oder Finanzflüsse miteinander verbunden sind. ⁵ Dieses Supply Chain Netzwerk, welches beispielhaft in Abbildung 1 dargestellt wird, ist ein dynamisches System, in dem sich sowohl die beteiligten Wertschöpfungspartner als auch die Beziehungen innerhalb des Netzes ändern können. Die Supply Chain kann im Extremfall bei den Rohstoffquellen beginnen und bei der Lieferung des Endprodukts an den Endkunden einschließlich der Recyclingsituation enden. Logistikdienstleister agieren in diesem System als Kettenverbindungsglieder.

Abbildung 1: Beispiel eines Supply Chain Netzwerks

Die Kundenorientierung bildet den Ausgangspunkt einer Supply Chain. Angefangen von dem Verhalten des Endkunden umfasst die Supply Chain alle anfallenden Geschäftsprozesse, die zur Transformation und Bewegung von Gütern erforderlich sind. Diese nachfragegetriebene Steuerung des Netzwerkes entspricht dem Pull-Prinzip, in welchem der Kunde die Versorgungskette zieht. 6

⁴ Vgl. BECKMANN, H. (2003), S. 2.

⁵ Vgl. STADTLER, H. (2002), S. 7.

⁶ Da der Ansatzpunkt der Supply Chain beim Nachfrager liegt müsste eher von einer „Demand Chain“

gesprochen werden. Vgl. hierzu ALBERS, S./WICKINGHOFF, C. (2002), S. 31.

Der Begriff des Supply Chain Managements ist in Wissenschaft und Praxis durch eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen gekennzeichnet. Die Ursache wird darin gesehen, dass das Konzept des SCM aus der Praxis entstanden ist, heute aus den unterschiedlichsten Blickwinkeln betrachtet wird und einer ständigen Weiterentwickelung unterliegt. 7

In dieser Arbeit wird unter Supply Chain Management die Planung, Steuerung und Kontrolle des gesamten Material- und Dienstleistungsflusses, einschließlich der damit verbundenen Informations- und Geldflüsse innerhalb eines Netzwerkes von Unternehmungen verstanden. Diese arbeiten im Rahmen von aufeinander folgenden Stufen der Wertschöpfungskette an der Entwicklung, Erstellung und Verwertung von Sachgütern und/oder Dienstleistungen partnerschaftlich zusammen, um Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen zu erreichen. ⁸ Eine solch umfassende Sichtweise von SCM reicht über alle Wertschöpfungsstufen von der Rohstoffgewinnung bis hin zu Serviceleistungen beim Endverbraucher. Ein Schwerpunkt liegt dabei auf der kooperativen Zusammenarbeit, da die Supply Chain als unternehmensübergreifendes Netzwerk eine partnerschaftliche Beziehung zwischen den beteiligten Unternehmen voraussetzt. Das Konzept des SCM entspricht in vielen Bereichen den Merkmalen moderner Logistikkonzeptionen. ⁹ So zielen beide Konzepte darauf ab, die Flusskosten zu senken und die Objektwerte zu steigern. Während jedoch in der zwischenbetrieblichen Logistik die Teilnehmer in erster Linie ihre eigenen Geschäftsprozesse innerhalb der Logistikkette isoliert betrachten und steuern, legt das SCM eine ganzheitliche Betrachtung zugrunde, in dessen Zentrum die gezielte Abstimmung aller Beteiligten untereinander steht. Eine weitere Abgrenzung zum Begriff der Logistik ist vor allem darin zu sehen, dass unter SCM nicht vorrangig operative, sondern hauptsächlich strategische Fragestellungen behandelt werden. 10

⁷ Vgl. RÜGGEBERG, C. (2003), S. 21; vgl. dazu auch POLSTER, R./GOERKE, S. (2002), S. 28.

⁸ Vgl. HAHN, D. (2000), S. 12.

⁹ Vgl. ALBERS, S./WICKINGHOFF, C. (2002), S. 33.

¹⁰ Vgl. KNOLMAYER, G. ET AL. (2000), S. 2.

2.1.1 Entwicklung des SCM

Der Ursprung von SCM liegt in den USA. Seit den 60er-Jahren nahmen dort unternehmensübergreifende Logistikkonzepte an Bedeutung zu. 1982 prägte Keith Oliver in einer Untersuchung erstmals den Begriff Supply Chain Management. ¹¹ Es folgten Arbeiten, die zunächst in einem engen Zusammenhang mit dem internen Materialmanagement eines Unternehmens standen. Zunehmend wurde die Sichtweise auf eine externe Perspektive ausgeweitet und das Bestandsmanagement in firmenübergreifenden Wertschöpfungsketten betrachtet. 12

Während in den 80er-Jahren der Abbau von Beständen zur Senkung von Bestandskosten im Zentrum der Betrachtungen stand, wurde in den 90er-Jahren der Faktor „Zeit“ als eine wesentliche Erfolgsgröße erkannt. Die Optimierung der Durchlaufzeiten und die Verbesserung von Lieferzeit und Termintreue wurden zu entscheidenden Determinanten für das SCM. ¹³ Vor dem Hintergrund der zunehmenden Internationalisierung richtete sich das Interesse der Unternehmen auch auf die Anpassung des Produktdesigns im Rahmen des SCM. Es zeigte sich, dass gerade die frühen Designphasen über die künftigen Kosten und die Qualität entscheiden. Die genaue Analyse der Herstellungsprozesse eines Produkts und seiner Komponenten kann somit zu einer Reduktion der Bestände bei einer gleichzeitigen Verbesserung der Lieferbereitschaft führen. ¹⁴ Ende der 90er Jahre verfolgten viele Unternehmen eine verstärkte Ausrichtung auf den Kunden. Die Bedürfnisse der Kunden sind als Ausgangs- und Bezugspunkt der Unternehmensaktivitäten in der Supply Chain zu erkennen und effizient zu erfüllen. Durch die anhaltende Kapitalmarktschwäche nach der Jahrtausendwende ist eine verstärkte Konzentration vieler Unternehmen auf ihr Kerngeschäft zu beobachten. ¹⁵ Diese strategischen Veränderungen, die sich beispielsweise aus der Reduzierung der Fertigungstiefe (Outsourcing) ergeben, erfordern eine erhöhte Zusammenarbeit entlang der Wertschöpfungskette. Die ganzheitliche Abstimmung der Material- und Informationsflüsse mit einer Vielzahl von Kunden und Lieferanten führt zu weitreichenden unternehmensübergreifenden Verflechtungen, die ein Netzwerk darstellen. Daraus entste- ¹¹ Vgl.HECKMANN, P. ET AL. (2003), S. 1 f.

¹² Vgl. CORSTEN, D./GABRIEL, C. (2002), S. 6.

¹³ Die Auseinandersetzung mit der Zielgröße Zeit als Einflussfaktor auf unternehmensinterne und unter-

nehmensexterne Prozesse ist Aufgabe des Time Based Managements (Zeitmanagements). Vgl. hierzu

HÄSSIG, K. (1994), S. 250 ff.

¹⁴ Vgl. RÜGGEBERG, C. (2003), S. 5.

¹⁵ Vgl. KRÜGER, W. ET AL (1999), S. 658.

hende Kooperationen haben das Ziel, über eine optimierte Supply Chain die Wettbewerbssituation aller Netzwerkteilnehmer zu verbessern.

2.1.2 Motive für SCM

Neben den dynamischen Effekten der Supply Chain lassen sich als Motive für SCM die zunehmende Kundenorientierung und die Konzentration auf Kernkompetenzen identifizieren (vgl. Abbildung 2).

Abbildung 2: Mögliche Motive für SCM

Die Motive resultieren aus den Rahmenbedingungen für SCM, die sich in einem konstanten Veränderungsprozess befinden. Die drei identifizierten Motive deuten auf die Notwendigkeit eines ganzheitlichen und unternehmensübergreifenden Ansatzes von SCM hin. Sie veranlassen Unternehmen sich zunehmend mit der Umsetzung des Konzepts zu befassen und sollen daher hier kurz dargestellt werden.

2.1.2.1 Dynamik in der Supply Chain

Als Hauptmotiv für SCM dienen dynamische Prozesse entlang der Wertschöpfungskette, die Handlungsbedarfe im Gesamtprozess aufzeigen. Eine wesentliche Aufgabe im Management von Supply Chains besteht in der Beachtung dieser Dynamik. ¹⁶ Ein grundlegendes Problem von unternehmensübergreifenden Supply Chains ist die Verzögerung oder Störung des Informationsflusses. Dies führt zu einer nachhaltigen Verstärkung von Auftragsschwankungen. Das von Forrester bereits 1958 beschriebene Phänomen wird in der Literatur als Bullwhip-Effekt bezeichnet. ¹⁷ So führen kleine Änderungen des Bedarfs beim Endkunden zu immer größeren Schwankungen in den Be-

¹⁶ Vgl.VAHRENKAMP, R. (1999), S. 319.

¹⁷ Vgl. FORRESTER, J.W. (1958), S. 37 ff.

darfen, je weiter man die Wertschöpfungskette zurückverfolgt. Dabei können sich Schwankungen von zehn Prozent in der Endkonsumentennachfrage zu Ausschlägen von bis zu 50 Prozent bei den Rohstofflieferanten aufschaukeln (vgl. Abbildung 3). 18

Abbildung 3: Bullwhip-Effekt in der Wertschöpfungskette

(Quelle: In Anlehnung an STADTLER, H. (2002), S. 23.)

Als wesentliche Ursachen für den Bullwhip-Effekt gelten: 19

Zeitverzögerungen: Die mangelnde Transparenz über die Lieferkette und die unzureichende Verbindung der Systeme aller Beteiligten fördern signifikante Verzögerungen in der Bedarfsübermittlung. Diese Zeitverzögerungen können auf Lieferantenseite nicht zur Anpassung der Produktion auf das Bedarfsniveau genutzt werden. Bedarfsprognose: Werden Vergangenheitsdaten in aktuelle Bedarfsprognosen einbezogen und als Grundlage für Bestellungen an Lieferanten weitergeleitet, ergibt sich eine Verzerrung der Bedarfsinformationen.

Beschaffungspolitik: Durch strategische Entscheidungen im Bestellverhalten versuchen Kunden bei erwarteter Versorgungsknappheit Kapazitäten beim Lieferanten zu sichern. Dienen die verzerrten Bedarfsinformationen dem Lieferanten zur Planungs-grundlage, kann es zu Bedarfsverstärkungen kommen.

Sicherheitsdenken: Lieferanten reagieren auf eine Veränderung im Bestellverhalten mit der Erhöhung des Sicherheitsbestands. Dies geschieht dadurch, dass die Lieferanten bei ihren Zulieferern mehr bzw. öfter bestellen. Über die gesamte Supply Chain kann sich dieser Effekt somit potenzieren.

¹⁸ Vgl. STADTLER, H. (2002), S. 21 f.

¹⁹ Vgl. LEE, H.L. ET AL. (1997), S. 79 ff; vgl. KUHN, A./HELLINGRATH, B. (2002), S. 18 f.

Unterschiedliche Bestellperioden: Die Sammlung von Bestellungen und Weiterleitung in „Batches“ verhindern einen kontinuierlichen Bestellprozess. Diese als Burbidge-Effekt ²⁰ bekannten Bestandsschwankungen durch unterschiedliche, nicht synchronisierte Bestellperioden führen zu höheren Sicherheitsbeständen und einem gesteigerten Kapitalbedarf.

Bedarfsbündelung: Die Zusammenfassung von Bedarfen mehrerer Perioden im Rahmen der optimalen Bestellmengenplanung kann zu einer Fehlinterpretation zukünftiger Bedarfe und damit zu einer Nachfrageverstärkung führen. Preisvariationen: Änderungen der Preise wirken sich auf den Verkauf und somit auch auf die Nachfrageschwankungen in der Supply Chain aus.

Ein weiterer dynamischer Effekt in der Supply Chain ist die Beschleunigung von Innovationszyklen. Um eine Anpassung der Produkte an die Bedürfnisse der Endkunden zu erreichen, sind kurze Produktlebenszyklen und damit auch beschleunigte Innovationszyklen in den Wertschöpfungsstufen in Endkundennähe erforderlich. Je weiter man sich in der Wertschöpfungskette vom Endkunden entfernt, desto geringer wird die Innovationsgeschwindigkeit. Während beispielsweise der Innovationstakt bei Computerherstellern nur sechs bis neun Monate beträgt, liegt er bei beim Mikroprozessorspezialisten bei etwa zwei bis vier Jahren. 21

2.1.2.2 Kundenorientierung

Unternehmen stehen zunehmend unter einem besonders hohen Druck kundenspezifische Lösungen erbringen zu müssen. Verbraucher wie auch Unternehmen fordern von ihren Lieferanten individuell zugeschnittene Produkte und Dienstleistungen, die termingerecht ihre Bedürfnisse erfüllen. In diesen aggressiven Käufermärkten stellt die Kun-denorientierung einen der wichtigsten Wettbewerbsfaktoren dar. Ein wesentliches Motiv für SCM sind damit die Kunden, die mit ihren Nachlieferungs-informationen die Supply Chain steuern. Alle Unternehmensaktivitäten werden auf Kundenwunsch ausgelöst und der Kunde zieht die Versorgungskette. Das Pull-Prinzip beschreibt, dass kein Unternehmen in einer Versorgungskette eine Leistung produzieren sollte, bevor sie ein Kunde dieser Kette anfordert (vgl. Abbildung 4). ²² In vielen Ver-sorgungsketten überwiegt jedoch noch das Push-Prinzip und der Übergang zum Pull-

²⁰ ZumBurbidge-Effekt vgl. BURBIDGE, J.L. (1996), S. 16 ff.

²¹ Vgl. CORSTEN, D./GABRIEL, C. (2002), S. 10 f.

Prinzip ist mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden. So orientieren sich viele Unternehmen bislang an niedrigen Stückkosten und begnügen sich mit der Lagerung der Überschussproduktion anstatt flexible Systeme für ihre Supply Chain zu entwickeln. Es zeigt sich, dass viele Unternehmen noch nicht fähig sind die gewünschten Produkte und Dienstleistungen nach dem Verbrauch zu generieren. 23

Abbildung 4: Beispiel des Pull-Prinzips in der Konsumgüterindustrie

(Quelle: In Anlehnung an CORSTEN, D./GABRIEL, C. (2002), S. 17.)

Aus diesen Gründen stößt man in vielen Bereichen auf hohe Bestände in der Supply Chain. Auf der einen Seite wächst der Druck diese Bestände zu reduzieren, auf der anderen Seite muss aber auch die Versorgungssicherheit gewährleistet sein, um den Kunden die Produkte so schnell wie möglich zur Verfügung zu stellen. Eine isolierte Verfolgung einer dieser Strategien beinhaltet ein hohes Konfliktpotenzial. Mangelnde Verfügbarkeit oder hohe Sicherheitsbestände in der Supply Chain sind häufig auf eine subobtimale Abstimmung innerhalb der Wertschöpfungskette zurückzuführen. ²⁴ Daher ist in der Bedeutung von Beständen und der Notwendigkeit diese zu koordinieren ein wesentliches Ziel von SCM zu sehen.

²² Vgl. WOMACK, J.P./JONES, D.T. (1997), S. 45 ff.

²³ Vgl. KUHN, A./HELLINGRATH, B. (2002), S. 3.

²⁴ Vgl. CORSTEN, D./GABRIEL, C. (2002), S. 24 ff.

2.1.2.3 Konzentration auf Kernkompetenzen

Eine Vielzahl von Unternehmen hat bereits in den letzten Jahren ihre Supply Chain nach den Gesichtspunkten der Kundenorientierung und der Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen umgestaltet. Krüger definiert die Kernkompetenz als „die dauerhafte und transferierbare Ursache für den Wettbewerbsvorteil einer Unternehmung, die auf Ressourcen und Fähigkeiten basiert“ ²⁵ . Idealerweise erbringt in einer Wertschöpfungskette jedes Unternehmen jeweils genau die Leistung, für die es über die notwendige Kernkompetenz verfügt. Ein grundlegendes Motiv für SCM ist daher der Aufbau eines Netzwerkes, in dem die Teilnehmer ihre Kernkompetenzen gemeinsam optimal miteinander verbinden.

Die Konzentration auf Kernkompetenzen veranlasst Unternehmen, vielfältige Leistungen durch Fremdfirmen erbringen zu lassen. Hinzu kommt die starke Zunahme der Variantenvielfalt, die bei Herstellern zu einer Verstärkung der Outsourcingaktivitäten führt. So werden beispielsweise durch die Verringerung der Fertigungstiefe immer häufiger Modul- und Systemlieferanten an der Produktionswertschöpfung beteiligt. ²⁶ Diese Entwicklungen führen zu einer Übertragung von Verantwortung und Steuerungsgewalt an die jeweiligen Lieferanten in der Supply Chain. ²⁷ Die zunehmende Bedeutung der Wertschöpfungspartner entlang der Supply Chain wird somit zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Ohne diese Partner schaffen Unternehmen es heute nicht mehr, den Marktanforderungen mit der geforderten Flexibilität, Geschwindigkeit und Leistung gerecht zu werden. ²⁸ Wer mit leistungsfähigen Unternehmen zusammenarbeitet, kann sich dadurch erhebliche Wettbewerbsvorteile verschaffen. Die Kernkompetenzen spielen auch beim Wettbewerb zwischen Unternehmen eine wichtige Rolle. Der Kunde sucht sich unter den Produkten verschiedener Wertschöpfungsketten das Produkt aus, das seinen Nutzen maximiert. Dies führt zu einem Wettbewerb zwischen den einzelnen Wertschöpfungsketten und einer verstärkten Zusammenarbeit der Unternehmen innerhalb einer Supply Chain. Um den Kundennutzen zu maximieren, wird das traditionelle Wettbewerbsverhalten durch ein kooperatives Ver- ²⁵ KRÜGER,W./HOMP, C. (1997), S. 27.

²⁶ Bei der Herstellung des Smart wird weniger als 10% der Produktionswertschöpfung vom herstellenden

Unternehmen MCC Smart selbst erbracht. Das Unternehmen konzentriert sich gezielt auf seine Kern-kompetenzen und hat konsequent die Fertigungs- und Entwicklungstiefe reduziert. Im Vordergrund

steht eine weitreichende Vernetzung mit leistungsfähigen Lieferanten. Vgl. hierzu KLEIN,

H./AICHBAUER, S. (2002), S. 33.

²⁷ Vgl. O.V. (2001a), S. 46 f.

²⁸ Vgl. KLEIN, H./AICHBAUER, S. (2002), S. 32.