Erklärung

„Ich versichere, dass ich die Arbeit selbstständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt habe“.

„Ich bin damit einverstanden, dass die Arbeit durch Dritte eingesehen werden darf und unter Wahrung urheberrechtlicher Grundsätze zitiert we rden darf.“

Ort, Datum Unterschrift

2

Inhaltsverzeichnis

INHALTSVERZEICHNIS   3

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   8

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  9

EINLEITUNG  IN DAS THEMA DES PROJEKTS  10

1  VORSTELLUNG VERSCHIEDENER LOGISTIKPROZESSKETTEN  11

1.1  ABSOLUTER DIREKTABSATZ  12

1.2  RELATIVER DIREKTABSATZ  12

1.3  INDIREKTER ABSATZ  13

2  STATIONEN EINES LOGISTIKPROZESSES BIS ZUM POINT OF SALE  14

2.1  KURZE ERLÄUTERUNG  14

2.2  DER HERSTELLER  15

2.3  DIE LIEFERANTENPROZESSE  16

2.3.1  JUST IN TIME  17

2.3.1.1  Die Voraussetzungen von „Just-in-Time“  17

2.3.1.2  Die Vorteile des „Just-in-Time“  18

2.3.1.3  Die Nachteile des „Just-in-Time“  18

2.3.1.4  Die Eignung des „Just-in-Time“  18

2.3.2  DAS KONZEPT DES CROSS-DOCKING  19

2.3.2.1  Das einstufige Cross-Docking  19

2.3.2.2  Das zweistufige Cross-Docking  21

2.3.2.3  Die Cross-Docking-Lösung  23

2.3.2.4  Vorteile des Cross-Docking-Konzeptes  23

2.3.2.5  Voraussetzungen des Cross-Docking:  23

2.3.2.6  Die Eignung des Cross Docking  24

2.4  LAGERUNGS- UND VERTEILUNGSPROZESSE  24

2.4.1  DIE ZENTRALLAGERSTRATEGIE  25

3

2.4.1.1 Die Vorteile für den Handel 25

2.4.1.2 Die Organisation der Zentrallager 27 2.4.2 DAS REGIONALLAGER 27

2.4.3 DAS AUSLIEFERUNGSLAGER 28

2.4.4 DIE DARSTELLUNG DER 3-STUFIGEN DISTRIBUTION 28

2.5 DIE INTERNEN PROZESSE DES HANDELS 29

2.5.1 DIE ZIELE DER FILIALLOGISTIK 29

2.5.2 DIE ORGANISATION DER AUFTRÄGE 30

2.5.3 DIE ORGANISATION DER BESTELLUNGEN 30

2.5.3.1 Die Entwicklung des Bestellwesens 30

2.5.3.2 Die Bestandteile des Continuous Replenishment 31

2.5.3.3 Die Vorteile des Continuous Replenishment 32

2.5.3.4 Das Vendor Managed Inventory Konzept 32

2.5.4 DIE ORGANISATION DER WARENANNAHME 33

2.5.4.1 Definition „Wareneingang“ 34

2.5.4.2 Die Prozesse der Warenannahme 34

2.5.4.3 Die quantitative und qualitative Prüfung der Ware 35

2.5.4.4 Efficient Consumer Response und die Warenannahme 36

2.5.5 DIE LAGERUNG IN DER FILIALE 37

2.5.5.1 Die Bedeutung des Lagers 38

2.5.5.2 Die stofforientierte Lagerung 38

2.5.5.3 Die verbrauchsorientierte Lagerung 38

2.5.6 DER TRANSPORT AUF DEN VERKAUFSFLÄCHEN 39

2.5.6.1 Kurze Erläuterung des Transportbegriffs 39

2.5.6.2 Die Bedeutung der Zentrallager für Transport und Verräumung 39

2.5.6.3 Logistiktrupps und ihre Vorteile 40

2.5.6.4 Die Auswahl geeigneter Transportmittel 41

2.5.7 DIE SORTIMENTSGESTALTUNG 42

2.5.7.1 Die Analyse des bestehenden Sortiments 43

2.5.7.2 Die Gestaltung des Warenangebots aus Kundensicht 43

2.5.7.3 Die Möglichkeiten der Verkaufflächengestaltung 45

2.5.7.4 Die artikelreine Ganzpalette 45

2.5.7.5 Die Gestaltung mit Trays 45

2.5.7.6 Die Gestaltung mit Displays 46

2.5.7.7 Die logistischen Prozesse der Verkaufsflächengestaltung 46

4

2.5.8  POINT OF SALE  48

2.5.8.1  Die Rolle des Point-of-Sale  48

2.5.8.2  Die Voraussetzungen für die Datenerhebung  48

2.5.8.3  Die Nutzungsmöglichkeiten erhobener Daten  49

3  SUPPLY-CHAI-NMANAGEMENT UND LOGISTIKPROZESSE  50

3.1  ERLÄUTERUNGEN ZUM BEGRIFF DES „SUPPLY-CHAI-NMANAGEMENT“  50

3.2  ZIELE DES SUPPLY-CHAI-NMANAGEMENTS  51

3.3  THEMENBEREICHE DES SUPPLY-CHAI-NMANAGEMENTS  52

3.3.1  DIE BESCHAFFUNG  53

3.3.2  DIE SUPPLY-CHAI-NPLANUNG  53

3.3.3  SUPPLY-CHAI-NEXECUTION  53

3.4  DIE HERAUSFORDERUNG DES SCHNITTSTELLENMANAGEMENTS  54

3.4.1  INTERNE UND EXTERNE SCHNITTSTELLEN  55

3.4.2  DOMINIERENDE- UND KOOPERATIVE SCHNITTSTELLEN  56

3.5  SUPPLY-CHAI-NMANAGEMENT IN DER PRAXIS  57

3.5.1  DAS LIEFERANTENMANAGEMENT  57

3.5.2  DIE INTEGRATION VON LOGISTIKZENTREN  58

3.5.3  DIE ANBINDUNG AN DIE DIENSTLEISTER  58

3.5.4  DIE ABSTIMMUNG MIT DER UNTERNEHMENSINTERNEN ORGANISATION  59

3.5.5  DIE VERKNÜPFUNG VON ZENTRALLAGER- UND FILIALEBENE  60

3.5.6  DIE ZENTRALLAGERVERSORGUNG VON GROß- UND KLEINFLÄCHEN  62

4  ECR - EFFICIENT CONSUMER RESPONSE  63

4.1  DIE BEDEUTUNG DES ECR  63

4.2  OPTIMIERUNG DES ECR  66

5  NEUE ANFORDERUNGEN IN DER HANDELSLOGISTIK  67

5.1  DIE ANFORDERUNGEN DES E-COMMERCE  67

5.2  DIE LOGISTIKPROZESSE DES E-COMMERCE  68

5.2.1  DIE PROZESSKETTE DES INTERNET-DIREKTVERSANDS  68

5.2.2  DIE PROZESSKETTE DES INTERNET-EINZELHANDELS  69

5.3  DIE PROBLEME DES E-COMMERCE  70

5

5.4  HAT E-COMMERCE EINE ZUKUNFT?  71

6  OUTSOURCING - DIE ROLLE DER DIENSTLEISTER  73

6.1  DIE PROBLEME DES HANDELS  74

6.2  DIE VORRAUSETZUNGEN FÜR „OUTSOURCING“  75

6.3  DIE VORTEILE DES „OUTSOURCING“  75

6.4  WELCHE AUFGABEN SOLLTEN „OUTGESOURCED“ WERDEN?  76

6.5  DIE „OUTSOURCING-PLANUNG“  78

6.5.1  DER STRATEGISCHE ENTSCHEID  78

6.5.2  DIE DEFINITION DER KONFIGURATION  78

6.5.3  DIE PARTNERWAHL  78

6.5.4  IMPLEMENTIERUNG UND STEUERUNG  79

7  DIE ZUKUNFT DER LOGISTIKPROZESSE BIS ZUM POINT OF SALE  79

7.1  DER „TOWER24“  79

7.1.1  DIE TECHNIK DES TOWERS  80

7.1.2  DIE PROZESSKETTE DES TOWERS  81

7.1.3  DIE VORTEILE DES TOWERS  82

7.1.4  WELCHE CHANCEN HAT DER TOWER?  82

7.2  DER EXTRA-MARKT IN RHEINBERG  83

7.2.1  DIE INNOVATIONEN DES „FUTURE STORES“  83

7.2.1.1  Der persönliche Einkaufsberater  84

7.2.1.2  Die intelligente Obst- und Gemüsewaage  84

7.2.1.3  Die Info-Terminals  85

7.2.1.4  Die Selbstbedienungskasse  85

7.2.1.5  Die Nutzung von RFID-Chips  85

7.2.1.6  Die funkangebundenen Plakate  86

7.3  DIE ZIELE DES „FUTURE STORES“  86

7.4  STELLUNGNAHME - DER MARKT DER ZUKUNFT?  87

6

8  SCHLUSSWORT DER VERFASSERIN  91

9  ZUSAMMENFASSUNG  93

LITERATURVERZEICHNIS   94

7

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Die drei klassischen Absatzmethoden  

Abbildung  2: Der Prozess des absoluten Direktabsatz  

Abbildung  3: Der Prozess des relativen Direktabsatz  

Abbildung  4: Der Prozess des indirekten Absatz  

Abbildung  5: Die Cross Docking Lösung,  

Abbildung  6: Die 3-stufige Distribution,  

Abbildung  7: Lieferantengestützte Lagerdisposition  

Abbildung  8: Prozessablauf mit „RECADV  

Abbildung  9: Beispielhafte Darstellung einer Supply-Chain  

Abbildung  10: Schnittstellenmanagement in der Versorgungskette ,  

Abbildung  11: Die Logistikkette des ECR  

Abbildung  12: Die Prozesskette des Internet-Direktversands  

Abbildung  13: Die Prozesskette des Internet-Einzelhandels,  

Abbildung  14: Das Einkaufsverhalten der Internet-Nutzer in Europa  

Abbildung  15: Leistungstiefenoptimierung in der Logistik  

Abbildung  16: Stufen der Outsourcing-Planung  

Abbildung  17: Die Prozesskette des Towers  

8

Abkürzungsverzeichnis

Vgl. vergleiche

z. B. zum Beispiel

S. Seite

N.N. Verfasser unbekannt

o.J. ohne Jahresangabe

9

Einleitung in das Thema des Projekts

Der deutsche Handel verzeichnet rund 475.000 Einzelhandelsunterne hmen und 135.000 Unternehmen im Groß- und Außenhandel ¹ Um einen reibungslos funktionierenden Warenfluss zu garantieren, sind vielfältige logistische Prozesse notwendig, deren Organisation heutzutage auf einer großen Auswahl von Warenwirtschafts- und Managementsystemen basiert. Im Wandel der Zeit werden immer größere Anforderungen an die Logistikprozesse bis zum Point of Sale gestellt, E-Commerce und eine zum Kunden hin organisierte logistische Kette, sind nur zwei Beispiele für eine dynamische Umwelt, die eine permanente Anpassung erfordert.

Der erste Teil der Ausführungen soll zunächst einmal einige Informationen zu den verschiedenen Arten der Absatzwege geben, um zu verdeutlichen, dass die Logistikprozesse bis zum Point of Sale in Abhängigkeit der Länge der Vertriebswege variieren. Anschließend folgt eine Analyse der Stationen einer Logistikkette in ihren verschiedenen Stufen bis zum Point of Sale. Im Anschluss daran wird auf die zunehmende Bedeutung des Supply Chain Management eingegangen. Darauf erfolgt eine Erläuterung der Bedeutung des „Efficient Consumer Response“ (ECR), welches auch zu den handelsgetriebenen Konzepten des Supply-Chain-Managements gehört. Im Anschluss daran beschäftigen sich die Ausführungen mit den neuen Anforderungen in der Handelslogistik, welche sich durch die Veränderung der Logistikprozesse bis zum Point of Sale auszeichnen. In diesem Zusammenhang erfolgt die Analyse von Logistikketten des E -Commerce mit ihren Kennzeichen und Problemen. Danach wird auf den Trend des Outsourcings eingegangen, der die Rolle der Logistikdienstleister implementiert. Anschließend beschäftigt sich die Projektarbeit mit der Zukunft der Logistikprozesse bis zum Point of Sale, wobei es darum geht Entwicklungsprognosen vorzustellen. Ein Punkt in diesem Zusammenhang stellt beispielsweise die Präsentation von Informationen zum kürzlich eröffneten „Future-Store“ der Metro

¹ Vgl. Weber, Jürgen: “Trends in der Handelslogistik“, 2003, S. 6

10

AG dar, denn dieses Pilotobjekt zeichnet sich durch innovative Technik und Organisation aus und könnte der Vorreiter für zukünftige Märkte sein. Zum Abschluss folgt ein Schlusswort der Verfasserin.

Es sei erwähnt, dass die Ausführungen der Projektarbeit, den Point-Of-Sale nicht, wie allgemein verwendet als das eigentliche Handels -Outlet verstehen, sondern der Begriff beschreibt in diesem Kontext den Interaktionsprozess an der Kasse, dem Punkt wo die Ware tatsächlich an den Käufer übergeht. Diese Ansicht scheint der Verfasserin sinnvoll, da dort auch die Daten erhoben we rden, die für den Informationsfluss eine Grundlage darstellen.

1 Vorstellung verschiedener Logistikprozessketten

In der Handelslogistik unterscheidet man vornehmlich drei verschiedene Absatzmethoden, die sich in der Länge der Absatzwege unterscheiden und über unterschiedliche Absatzorgane verfügen. „Der Vertriebsweg bestimmt, über we lche Verkaufsvermittler das Liefer- und Leistungsprogramm des Unterne hmens an welche Kundengruppen verkauft wird“. ² In diesem Zusammenhang ist es wichtig zu realisieren, dass es nicht die „Eine und Einzige“ Logistikkette bis zum Point of Sale gibt, sondern das verschiedene Formen unterschiedlicher Länge existieren.

In diesem Kapitel sollen zunächst die drei klassischen Absatzmethoden einmal vorgestellt und erläutert werden.

² Vgl. Gudehus, Timm: „Logistik 1“, 2000, S. 445

11

Abbildung 1 : Die drei klassischen Absatzmethoden 3

1.1 Absoluter Direktabsatz

Der absolute Direktabsatz stellt die kürzeste Absatzmethode und somit auch die kürzeste Logistikprozesskette bis zum Point of Sale dar, denn es handelt sich hierbei um einen direkten Vertriebsweg vom Produzenten direkt hin zum Kunden.

Abbildung 2: Der Prozess des absoluten Direktabsatz 4

1.2 Relativer Direktabsatz

In diesem Zusammenhang wird die Logistikkette im Gegensatz zum absoluten Direktabsatz um das Element des Einzelhandels ergänzt. Der Produzent belie-

³ EigeneDarstellung in Anlehnung an: Weber, Jürgen, “Trends in der Handelslogistik“, 2003, S.

9

⁴ Eigene Darstellung

12

fert demnach zunächst den Einzelhandel, von dem aus dann die Kunden die Möglichkeit zum Erwerb der Ware haben.

Abbildung 3: Der Prozess des relativen Direktabsatz 5

1.3 Indirekter Absatz

Der indirekte Absatzweg beschreibt den Weg der Ware über den Produze nten, hin zum Großhandel, von dem aus dann die Waren in den Einzelhandel trans-portiert werden. Er stellt die längste Logistikprozesskette bis zum Point of Sale dar. Der Konsument ist wie in den beiden vorigen Beschreibungen das letzte Glied in der Kette.

Abbildung 4: Der Prozess des indirekten Absatz 6

Wichtig ist die Realisierung, dass es sich bei den obigen Ausführungen um stark vereinfachte Darstellungen handelt, die nur zu einer kurzen Einführung dienen,

⁵ Eigene Darstellung

⁶ Eigene Darstellung

13

denn die Vertriebswege müssen nicht mit den Belieferungswegen übereinstimmen. ⁷ Ergänzt werden sie durch vielfältige logistische Prozesse, die im folgenden Kapitel näher erläutert werden. Ebenso gilt zu beachten, dass es viele Schnittste llen zwischen den einzelnen Prozessen gibt, deren Organisation für die Unternehmen eine große Herausforderung bedeuten. Auf diese wird vor allem in den Ausführungen über Supply-Chain-Management und ECR eingegangen.

2 Stationen eines Logistikprozesses bis zum Point of Sale

2.1 Kurze Erläuterung

Im globalen Handelsmarkt sind die vom Handel erstrebenswerten Differenzierungspotenziale über Preise und Sortimente h eute im Wesentlichen ausgeschöpft, so das sich die Möglichkeiten weites gehend nur noch auf die Optimierung des Warenflusses beschränken können. Diese Tatsache hat neue Heraus-forderungen und Verantwortungen des Handels zur Folge, die sich auf Umdenkprozesse hinsichtlich der Länge der logistischen Kette beziehen. ⁸ Wurde früher der Prozess des „point of origins“ noch nicht als Teilbereich der handel slogistischen Kette angesehen, kann es sich der Handel heute nicht mehr erla uben die vielfältigen Koordinations- und Kooperationsmöglichkeiten mit dem He rsteller und dem Lieferanten außer Acht zu lassen. Die Mitbestimmung des Ha ndels beginnt heute schon bereits im ersten Glied der Prozesskette .Aufgrund dieser Tatsache ist es nötig die logistische Kette über die unternehmensinterne n Prozesse hinaus zu erweitern und mit der Analyse unmittelbar am Ursprung der Produkterstellung zu beginnen.

Zwar ist es in diesem Zusammenhang nicht notwendig alle logistischen Prozesse des Herstellers und des Lieferanten bis ins Kleinste zu detaillieren, jedoch gilt

⁷ Vgl. Gudehus, Timm „Logistik 1“, 2000, S. 446

⁸ Vgl. Janz, Markus/Swoboda, Bernhard: „Organisation des Supply Chain Managements“, 2004,

S. 1

14

es solche zu identifizieren und aufzuzeigen, die für die Handel organisatorisch von großer Bedeutung sind , um seine Ziele hinsichtlich Lieferzeiten, Effizienz, Beständen, Organisation und Kostenpotenzialen zu verwirklichen.

Folglich beginnen die nachfolgenden Ausführungen mit dem Hersteller und erstrecken sich über die Lieferanten-, Lagerungs-, und Verteilungsprozesse bis hin zu den internen Prozessen des Handels.

2.2 Der Hersteller

Der Hersteller empfängt Waren vom Zulieferer und fertigt daraufhin die Endprodukte an, die der Handel später in Empfang nimmt. Nach Erstellung der der Produkte beliefert der Hersteller entweder direkt den Kunden, den Großhandel, oder den Einzelhandel. Die Belieferung kann mittels eines eigenen Fuhrparks, oder durch die Beauftragung von Logistikdiensleistungsunternehmen erfolgen.

Wie schon erwähnt, wird der Hersteller als „point-of-origin“ in der heutigen Zeit mit in die Logistikprozesse bis zum Point-of-Sale aufgenommen, weil der Ha ndel erkannt hat, dass sich durch vielfältige Kooperationsmöglichkeiten Wettbe-werbsvorteile realisieren lassen. Die Rolle des Herstellers wurde also durch eine vertikale Kooperation zwischen Industrie und Handel erweitert und seine Aufgabe ist nicht mit Erstellung und Distribution der Waren erledigt.

Das System der Kooperation wird durch „Efficient Consumer Response“ beschrieben (ECR), welches das Ziel verfolgt, „Waren- und Informationsflüsse im gesamten Distributionssystem durch eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Handel zu optimieren“ 9

Auf dessen Bedeutung wird in Kapitel 5 näher eingegangen.

⁹ Vgl. Wannenwetsch: „Integrierte Materialwirtschaft und Logistik“, 2004, S 263

15

2.3 Die Lieferantenprozesse

Die Lieferantenprozesse stellen die zweite Stufe der Logistikkette dar. Ihre Ste llung ist von großer Bedeutung, da sie eine wechselseitige Abhängigkeit zwischen dem Lieferanten und dem Kunden (in diesem Fokus der Hersteller) aufzeigen. Während sich der Hersteller darauf verlassen muss, dass der Lieferant die ausgewählten Produkte sicher, pünktlich und in der richtigen Qualität zum Zentrallager oder zur Filiale liefert, ist der Lieferant seinerseits auf eine Gewährleistung der Kundenaufträge angewiesen, damit er eine optimale Tourenplanung durchführen kann. 10

Eine sorgfältige Auswahl des Lieferanten aus Kundensicht ist somit elementar und oft der entscheidende Wettbewerbsfaktor, denn nichts ist fataler als das Nichteinhalten der Lieferfähigkeit. Der Kunde kann sich zur Auswahl eines geeigneten Lieferanten oft an den „Standards für Lieferservice und Logistikqualität“ orientieren, die vom Vertrieb unter Berücksichtigung der Kundenzufriedenheit 11

festgelegt werden. Diese beinhalten folgende Faktoren:

angemessene Lieferfähigkeit lagerhaltiger Ware 12

rechtzeitige Verfügbarkeit kundenspezifisch gefertigter Ware wettbewerbsfähige Lieferzeiten Erfüllung spezieller Kundentermine

Vereinbarung eines Qualitätsstandards, der bei Abweichungen als Qualitätsmangel empfunden wird.

Das Hauptziel in der Gestaltung von Lieferantenprozessen ist eine Sicherung dieser mit einem möglichst niedrigen Ausfallrisiko. Ebenfalls steht aber aus Kundensicht auch die optimale Liefermenge im Fokus der Betrachtung, da er Überkapazitäten im Lager aus Kosten- und Platzgründen vermeiden möchte.

¹⁰ Vgl. Koether, Reinhard: „Technische Logistik“, 2001, S. 9-11

¹¹ Gudehus, Timm: „Logistik 1“, 2000, S. 445

¹² Vgl. Gudehus, Timm: „Logistik 1“, 2000, S. 445

16

Ein Konzept, mit dem eine Vermeidung von Überkapazitäten im Lager des Kunden vermieden werden kann, stellt die „Just-in-Time“ Lieferung dar, die gleichsam aber hohe Anforderungen auf Hersteller-, Lieferanten, und Kundenseite implementiert.

2.3.1 Just in Time

Diese Form der Lieferung beschreibt den Idealfall einer Hersteller, Kunden-und Lieferantenbeziehung. Es geht grundsätzlich darum, die vom Kunden benötigten Waren weder zu früh, noch zu spät auszuliefern. Es wird also der Zeitpunkt angestrebt, der es dem Kunden ermöglicht seine benötigten Waren, ohne eine Zwischenlagerung seinerseits direkt weiter zu verteilen. In diesem Zusammenhang wird logischerweise auch eine bestandsminimale Lieferung vorausgesetzt. Te ure Zwischenlagerung soll so vermieden werden. Ein solches System bedarf einer hoch konkretisierten organisatorischen Gestaltung. Der organisatorische Aufwand für ein solches System ist enorm. 13

2.3.1.1 Die Voraussetzungen von „Just-in-Time“

Folgende Voraussetzungen müssen zur Realisierung einer „Just-in-Time“ Lieferung gewährleistet sein:

ein schnelles Informationssystem 14

der Lieferant braucht ein zuverlässiges Fertigungssystem ein Qualitätssicherheitssystem

ein schnelles Transports- und Anlieferungssystem, dass zudem noch reaktionsfähig sein muss.

¹³ Vgl. Koether, Reinhard: „Technische Logistik“, 2001, S.126

¹⁴ Vgl. Koether, Reinhard: „Technische Logistik“, 2001, S.127

17

2.3.1.2 Die Vorteile des „Just-in-Time“

Bei optimaler Umsetzung der Belieferungsform können folgende Vorteile entstehen:

Erhöhung des Materialumschlags Einsparung von Lagerhaltungskosten

2.3.1.3 Die Nachteile des „Just-in-Time“

Neben den Vorteilen ist „Just-in-Time“ mit folgenden Nachteilen behaftet:

höhere Transportkosten Lieferantenabhängigkeit Hohes Ausfallrisiko

2.3.1.4 Die Eignung des „Just-in-Time“

Eine Lieferung mit Just-in-Time, ist in der Regel nur für solche Güter bezüglich des Aufwands zu rechtfertigen, die sehr teuer sind, da auf diese Weise die Kosten der Kapitalbindung aufgrund der kürzeren Umschlagsdauer und der wegfa llenden Einlagerung erheblich reduziert werden. Dennoch eignet es sich im Pri nzip nur für Schnelldreher. 15

Da eine Lagerung von Waren in den Handels-Outlets grundsätzlich als nicht wertschöpfende Tätigkeit angesehen wird, kann man festhalten, dass eine Justin-Time Lieferung immer im Hinterkopf der Betreiber eine Rolle spielt und die Verwirklichung angestrebt wird.

¹⁵ Vgl. Gudehus, Timm: „Logistik 1“, 2000, S. 446

18

2.3.2 Das Konzept des Cross-Docking

Diese Strategien verfolgen das Ziel ein umschlagsorientiertes Logistiksystem aufzubauen, um eine Investition in unnötige Lagerkapazitäten und Flächen zu vermeiden. Die Bestände im Zentrallager sollen durch schnelldrehende Ware reduziert werden.

Das Konzept des Cross-Docking lässt sich in zwei verschiedenen Stufen durchführen. Die folgenden Ausführungen beziehen sich vor allen Dingen auf folgende Quelle: „So läuft Cross-Docking“, www.logistik-inside.de.

2.3.2.1 Das einstufige Cross-Docking

Beim einstufigen Cross Docking kommissioniert der Absender die Paletten schon auf den Endempfänger bezogen, wobei dann die logistischen Einheiten unverändert über die Cross-Docking-Punkte des Zentrallagers zum Endempfänger gelangen. Diese Form wird vor allem dann angewendet, wenn es sich beim Endempfänger um Handels-Outlets handelt, deren Waren entsprechend gekennzeichnet werden. Auf Grundlage der Auftragsdaten, die dem Hersteller durch die Nachricht „EANCOM Orders“ übermittelt werden, erfolgt eine streng verkaufsstellenbezogene Kommissionierung, die abweichend von Standardve reinbarungen streng bestellmengengenau abzuwickeln ist. Die Nachricht „EANCOM-Orders“ bedeutet, dass pro Endempfänger ein Einzelauftrag zu bearbeiten ist. Danach erfolgt die Auszeichnung und Bearbeitung der Ware. Darunter fallen Preisauszeichnungen, beispielsweise bei Importwaren und Diebstahlsicherungen. Die Kennzeichnung eines solchen Cross-Docking-Gebindes erfolgt durch die Nummer der Versandeinheit und mit dem EAN 128 Transportetikett.

Das EAN 128 Transportetikett dient der Kennzeichnung logistische relevanter Einheiten und ist ein Bestandteil schnittstellenübergreifender Qualitätssicherung, beispielsweise beim Wareneinganscanning und -ausgangsscanning. Es beruht

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auf einer exakten Definition von Datenelementen. Insgesamt können über 60 dieser Elemente aus den Anwendungsbereichen Identifikation, Warenverfo lgung, Datumsangaben, Maßeinheiten und Adressidentifikationen in strichcodierter Form dargestellt werden. 16

Anschließend werden dem Cross-Docking-Punkt die Daten der kommissionierten Lieferung übermittelt, w as wiederum pro Einzelauftrag geschieht. Hierzu wird die so genannte „EANCOM-Nachricht DESADV“ verwendet. Diese lässt sich folgendermaßen übersetzen:

Eine Bestellung gleich einer Lieferung gleich einer Liefermeldung (DESADV).

Die Nummer der Versandeinheit ( NVE) wird in dieser EANCOM-Nachricht-Liefermeldung (DESADV) integriert. Dieser Vorgang dient dazu, eine eindeutige Identifizierung des Packstücks zu gewährleisten und hinterlegte logistische Daten abzubilden.

Die Liefermeldung beschreibt auch die in jeder Sendungsposition enthaltenen Produkte, was dazu führt, dass bei Ankunft der Waren am Wareneingang des Zentrallagers, durch das Einscannen dieser sofort Abweichungen festgestellt werden können.

Wichtig ist, dass die oben beschriebene Nachricht erst nach dem Verladezeitpunkt der georderten Waren zu übermitteln ist und nicht schon zum Bereitste llungszeitpunkt der Lieferung. Dies geschieht aufgrund der Tatsache, dass sichergestellt wird, dass nur die tatsächlich verladene Ware avisiert wird. Die Liefermeldung wird grundsätzlich abgesendet, bevor die Waren physisch angeliefert werden.

Für die Auslieferung der Waren vom Lieferanten zum entsprechenden Cross-Docking Punkt muss auch noch ein Zeitfenster festgelegt werden, welches t a- ¹⁶ Vgl.N.N.: „Der EAN 128-Strichcodestandart“, o.J., http://www.ean.de

20