Vorwort

Mein besonderer Dank gilt zunächst Herrn Prof. William Jórasz, der die Betreuung dieser Arbeit an der Fachhochschule Würzburg übernommen hat.

Darüber hinaus möchte ich ganz herzlich meinen Eltern danken, die mich während meines gesamten Studiums und auch während der Erstellung der Diplomarbeit immer in jeder Hinsicht unterstützt haben.

Schließlich möchte ich mich noch bei allen Freunden bedanken, die mir während meines Studiums zur Seite standen, mich währenddessen begleitet haben und mir ihre vielfältige Unterstützung zukommen ließen.

1

Inhaltsverzeichnis

Vorwort.   1

Inhaltsverzeichnis.   2

Abbildungsverzeichnis.   8

Abk  ürzungsverzeichnis.  11

1  Einführung.  12

Ausgangssituation.   12

Zielsetzung  dieser Arbeit.  13

Aufbau  der Arbeit.  13

Das  Controlling.  15

2.1  Entstehung des Controlling.  15

2.1.1  Historische Entwicklung.  15

2.1.2  Begriff „Controlling“  16

2.2  Bedeutung des Controlling.  19

2.2.1  Veränderungen des Unternehmensumfeldes.  19

2.2.2  Notwendigkeit des Controlling.  20

2.3  Grundlagen des Controlling.  21

2.3.1  Die Ziele.  21

2.3.2  Die Aufgaben.  22

2.3.3  Die Instrumente.  24

2.3.4  Kennzahlen und Kennzahlensysteme.  25

2

2.3.4.1  Kennzahlen.  25

2.3.4.2  Kennzahlenesysteme.  27

2.3.5  Strategisches und operatives Controlling.  28

2.3.5.1  Strategisches Controlling.  30

2.3.5.2  Operatives Controlling.  31

2.4  Struktur des Controllings.  32

2.4.1  Das Controllingsystem.  32

2.4.2  Die Controlling-Konzeption.  34

2.5  Schwachstellen des klassischen Controlling.  36

Das  Konzept der Balanced Scorecard.  38

3.1  Entstehung der Balanced Scorecard.  38

3.1.1  Begriff „Balanced Scorecard“  38

3.1.2  Historische Entwicklung.  39

3.2  Konzeption der Balanced Scorecard.  42

3.2.1  Idee und Zielsetzung.  42

3.2.2  Darstellung des Grundkonzeptes.  44

3.2.3  Vision, Mission und Strategie als Ausgangspunkt der  

Balanced  Scorecard.  46

3.2.3.1  Die Vision.  46

3.2.3.2  Die Mission.  47

3.2.3.3  Die Strategien.  48

3.2.4  Strategischen Ziele - Operationalisierung der Strategie.  49

3.2.5  Ursache-/ Wirkungsbeziehungen.  50

3

3.2.6  Kennzahlen.  52

3.2.6.1  Harte Kennzahlen.  52

3.2.6.2  Weiche Kennzahlen.  53

3.2.6.3  Leistungstreiber (Frühindikatoren)  53

3.2.6.4  Ergebniskennzahlen (Spätindikatoren)  54

3.2.7  Zielwerte.  54

3.2.8  Strategische Aktionen.  55

3.3  Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard.  56

3.3.1  Die Finanzperspektive.  57

3.3.1.1  Die Wachstumsphase.  59

3.3.1.2  Die Reifephase.  60

3.3.1.3  Die Erntephase.  60

3.3.2  Die Kundenperspektive.  62

3.3.2.1  Kernkennzahlen (Spätindikatoren)  63

3.3.2.2  Leistungstreiber (Frühindikatoren)  66

3.3.3  Die interne Prozessperspektive.  68

3.3.3.1  Der Innovationsprozess.  69

3.3.3.2  Der Betriebsprozess.  71

3.3.3.3  Der Kundendienstprozess.  71

3.3.4  Die Lern- und Entwicklungsperspektive.  72

3.3.4.1  Kernkennzahlen (Spätindikatoren)  75

3.3.4.2  Leistungstreiber (Frühindikatoren)  77

3.3.5  Weitere Perspektiven.  79

3.4  Vor- und Nachteile der Balanced Scorecard.  81

4

4  Implementierungskonzept für eine Balanced Scorecard.  82

4.1  Einführung.  82

4.2  Phase 1: Den organistatorischen Rahmen für die  

Implementierung  schaffen.  86

4.2.1  Festlegung des Projektaufbaus.  86

4.2.2  Festlegung der Projektorganisation.  90

4.2.2.1  Top Management.  91

4.2.2.2  Projektleiter.  92

4.2.2.3  Projektteam.  93

4.2.3  Festlegung des Projektablaufs.  94

4.2.4  Die Projektkommunikation sicherstellen.  97

4.2.5  Methoden und Inhalte standardisieren und kommunizieren.  98

4.2.6  Erfolgsfaktoren der Implementierung.  99

4.3  Phase 2: Die strategische Basis festlegen.  101

4.3.1  Überprüfung der strategischen Grundlagen.  102

4.3.2  Bestimmung der strategischen Stoßrichtung.  103

4.3.3  Einbindung der Balanced Scorecard in den  

Strategieentwicklungsprozess.   109

4.4  Phase 3: Entwicklung der Balanced Scorecard.  111

4.4.1  Konkretisierung der strategischen Ziele.  113

4.4.1.1  Strategische Ziele entwickeln.  114

4.4.1.2  Strategische Ziele auswählen.  115

4.4.1.3  Strategische Ziele dokumentieren.  116

4.4.2  Verknüpfung der strategischen Ziele durch Ursache-/  

5

Wirkungsbeziehungen.   116

4.4.2.1  Darstellung der Ursache-/ Wirkungsbeziehungen.  118

4.4.2.2  Dokumentation der Beziehungen.  121

4.4.3  Auswahl der Messgrößen.  122

4.4.3.1  Messgrößenvorschläge erarbeiten.  123

4.4.3.2  Auswahl geeigneter Messgrößen.  124

4.4.3.3  Messgrößenimplementierung sicherstellen.  124

4.4.4  Festlegung der Zielwerte für die Messgrößen.  125

4.4.5  Festlegung von strategischen Aktionen.  126

4.4.5.1  Ideen für strategische Aktionen entwickeln.  127

4.4.5.2  Strategische Aktionen budgetieren und priorisieren.  128

4.4.5.3  Strategische Aktionen dokumentieren.  129

4.5  Phase 4: Den Roll-out managen.  131

4.5.1  Die Balanced Scorecard unternehmensweit einführen.  132

4.5.2  Die Balanced Scorecard auf nachgelagerte Einheiten  

herunterbrechen.   134

4.5.2.1  Die Struktur festlegen.  135

4.5.2.2  Die Methoden bestimmen.  136

4.5.2.3  Durchführung des Herunterbrechens.  139

4.5.2.4  Die Balanced Scorecard zwischen den Einheiten  

abstimmen.   139

4.5.2.5  Die Qualität sichern und die Ergebnisse  

Dokumentieren.   140

6

4.6  Phase 5: Die Balanced Scorecard in vorhandene Systeme  

integrieren.   142

4.6.1  Integration in das Management- und Steuerungsystem.  144

4.6.2  Integration der Balanced Scorecard in das strategische und  

operative  Planungssystem.  145

4.6.2.1  Die Balanced Scorecard mit der strategischen  

Planung  verbinden.  146

4.6.2.2  Die Balanced Scorecard mit der operativen Planung  

verbinden.   147

4.6.3  Integration in die Mitarbeiterführung.  149

4.6.4  Integration in das Berichtsssystem.  152

4.7  Einführungs- und Umsetzungsprobleme.  156

Fazit.   159

Literaturverzeichnis.   162

7

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  : Titel: Seite:  

Abb.  1: Definitionen des Controlling in der Literatur.  

Abb.  2: Einflüsse und Antworten einer modernen  

Controlling  -Konzeption.  

Abb.  3: Controlling und Controllingziele in Unternehmungen.  

Abb.  4: Abgrenzung des strategischen und operativen Controlling.  

Abb.  5: Das Controllingsystem innerhalb eines Unternehmens.  

Abb.  6: Die mehrdimensionale Controlling-Konzeption.  

Abb.  7: Gründe für die Einführung einer Balanced Scorecard.  

Abb.  8: Von der Vision zu konkreten Aktionen.  

Abb.  9: Ursache-/ Wirkungskette in der Balanced Scorecard.  

Abb.  10: Die Grundkonzeption der Balanced Scorecard.  

Abb.  11: Die Kernkennzahlen der Kundenperspektive.  

Abb.  12: Frühindikatoren für die Kundenperspektive.  

Abb.  13: Die interne Prozessperspektive - das generische Wertketten-  

modell.   

Abb.  14: Rahmen für die Kennzahlen der Lern- und Entwicklungs-  

perspektive.   

Abb.  15: Weitere Perspektiven der Balanced Scorecard.  

Abb.  16: Auflistung der Vor- und Nachteile der Balanced Scorecard.  

8

Abb.  17: Fünf-Phasen-Modell zur Implementierung einer Balanced  

Scorecard.   

Abb.  18: Phase 1: Organisatorischen Rahmen schaffen.  

Abb.  19: Erstellung eines Balanced Scorecard Ablaufplans für eine  

Unternehmenseinheit.   

Abb.  20: Erstellung eines Projektplans für eine unternehmensweite  

Einf  ührung der Balanced Scorecard.  

Abb.  21: Phase 2: Die strategische Basis festlegen.  

Abb.  22: Informationsanforderungen an die Balanced Scorecard-  

Entwicklung.   

Abb.  23: SWOT-Matrix.  

Abb.  24: Prozess der Strategieentwicklung.  

Abb.  25: Phase 3: Die Balanced Scorecard entwickeln.  

Abb.  26: Die Balanced Scorecard-Entwicklung im Überblick.  

Abb.  27: Darstellung der komplexen Ursache-/ Wirkungskette.  

Abb.  28: Matrix zur Priorisierung von strategischen Aktionen.  

Abb.  29: Auszüge aus dem Aktionsprogramm einer Sparkasse.  

Abb.  30: Phase 4: Den Roll-out managen  

Abb.  31: Horizontaler und vertikaler Roll-out.  

Abb.  32: Entscheidungskriterien zur Auswahl der Methoden.  

Abb.  33: Phase 5: Balanced Scorecard in Systeme integrieren  

9

Abb.  34: Integration der Balanced Scorecard in die Management- und  

Steuerungssysteme.   143

Abb.  35: Strategischer Managementprozess mit der  

Balanced  Scorecard.  144

Abb.  36: Optimierter operativer Planungsprozess.  148

Abb.  37: Gegenüberstellung alter und neuer Planungsprozess.  149

Abb.  38: Ampelfunktion.  154

Abb.  39: Einführungs- und Umsetzungsprobleme bei der  

Implementierung  einer Balanced Scorecard.  157

10

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzung: Bedeutung:

Abb. Abbildung bzw. beziehungsweise etc. und so weiter ggf. gegebenenfalls S. Seite u.a. und andere u.ä. und ähnliches vgl. vergleiche z.B. zum Beispiel z.T. zum Teil

11

1 Einführung

1.1 Ausgangssituation

Etwa seit Mitte der siebziger Jahre zeigen sich in Deutschland deutliche Veränderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, die sich insbesondere durch den rasch voranschreitenden Strukturwandel, durch Globalisierung und dadurch ausgelöste weitergehende Liberalisierungen und nicht zuletzt durch umfangreiche Unternehmenszusammenschlüsse ergeben haben. Dies hat nicht nur zu einem größeren Internationalisierungsgrad vieler Unternehmen, sondern auch zu einer Erhöhung der Komplexität der Abläufe geführt. Demzufolge wurde die wirtschaftliche Bedeutung des Informationswesens deutlich, allerdings noch nicht wirklich erkannt. Inzwischen hat sich aber auch in unserem Wirtschaftsraum die Einsicht durchsetzt, dass Informationsvorsprung einen starken Wettbewerbsvorteil darstellt. 1

Durch ständigen Wandel der Unternehmensumwelt (Kundenbedürfnisse, technischer Fortschritt, Substitutionsprodukte, u.ä.) ist für Unternehmen unabhängig von Größe und Branche ein frühzeitiges Agieren deshalb unabdingbar. Die Öffnung der Märkte- insbesondere durch die Schaffung des EU-Binnenmarktes-und dem Wegfall vieler Handelsbeschränkungen haben nahezu allen Unternehmen einen deutlich höheren Wettbewerbsdruck beschert, der bei sinkenden Margen, höheren Qualitätsansprüchen der Kunden und kürzeren Lieferzeiten den Umfang der zur Entscheidungsfindung notwendigen Detailinformation erheblich erweitert. Neben dem Bedarf an Daten für operative Entscheidungen wächst zugleich auch der Informationsbedarf für strategische Positionierungen. Dabei reicht das traditionelle Controlling nicht mehr aus, um der Unternehmensführung die benötigte Unterstützung zu bieten. Controlling im traditionellen Sinn, d.h. Kostenrechungsverfahren, Kennzahlensysteme u.a. ist dabei ebenfalls einem Veränderungs- und Anpassungsprozess zu unterziehen. Es müssen Aspekte wie Kundentreue, Mitarbeiterzufriedenheit, usw. eingebaut und dargestellt werden, um am Markt weiterhin erfolgreich zu sein. Dafür bietet sich das Sys- ¹ vgl.Baier, Peter: Praxishandbuch Controlling, Wien/ Frankfurt, 2000, S. 13

12

tem der Balanced Scorecard, als eine absolut notwendige Erweiterung und Ergänzung des traditionellen, zahlengestützten Controllings, an. 2

Die Balanced Scorecard ist ein Instrument, das hilft, Strategien zu konkretisieren und optimal im Unternehmen umzusetzen. Dabei betrachtet sie nicht nur die Finanzperspektive, sondern bezieht vor allem auch die heutzutage für den Erfolg und die Existenzsicherung eines Unternehmens weitaus wichtigeren nichtfinanziellen Perspektiven wie z.B. Kunden, interne Prozesse und Mitarbeiter, ein.

1.2 Zielsetzung dieser Arbeit

Das Ziel dieser Diplomarbeit ist es, die Grundlagen der Balanced Scorecard darzustellen und anhand eines Implementierungskonzeptes aufzuzeigen, wie eine Balanced Scorecard in Unternehmen eingeführt werden kann. In dieser Arbeit kann natürlich nicht für jedes Unternehmen eine optimale Lösung aufgeführt werden, da die Balanced Scorecard individuell an die Anforderungen und Ziele des Unternehmens angepasst und implementiert werden muss. Die Arbeit zeigt auf, welche organisatorischen Schritte und Aufgaben durchzuführen sind, um eine erfolgreiche Implementierung sicherzustellen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit ist wie folgt aufgebaut:

Nach der Einführung folgt in Kapitel 2 eine kurze Zusammenfassung des Controlling. Dabei wird auf die Entstehung, die Bedeutung, die wesentlichen Grundlagen, auf die Struktur und auf die Schwachstellen des klassischen Controlling eingegangen.

Im Anschluss daran folgt vor der eigentlichen Entwicklung des Implementierungskonzeptes in Kapitel 3 eine ausführliche Darstellung der Balanced Score-

² vgl.Baier, Peter: Praxishandbuch Controlling, a.a.O., S. 13 f

13

card. Es wird auf die Entstehung, die Konzeption, die Grundlagen und vor allem auf die vier Grundperspektiven (Finanz-, Kunden-, interne Prozess- und Lern-und Entwicklungsperspektive) näher eingegangen und deren Bedeutung und Wirkungsweise geklärt.

In Kapitel 4 folgt dann die eigentliche Entwicklung der Balanced Scorecard. Es wird ein in fünf Phasen dargestelltes Implementierungskonzept für eine Balanced Scorecard vorgestellt. In Phase 1 wird der grundsätzliche organisatorische Rahmen für die Implementierung geklärt, bevor dann in Phase 2 die strategische Basis festgelegt werden kann. In Phase 3 folgt die eigentliche Entwicklung der Balanced Scorecard. Nachfolgend in Phase 4 wird dann auf den unternehmensweiten Roll-out der Balanced Scorecard eingegangen. Phase 5 setzt sich schließlich mit der Integration der Balanced Scorecard in vorhandene Management- und Steuerungssysteme auseinander. Am Ende des Kapitels wird dann noch auf Einführungs- und Umsetzungsprobleme näher eingegangen.

14

2 Das Controlling

2.1 Entstehung des Controlling

Auf die Entstehung des Controlling soll im Folgenden anhand der historischen Entwicklung und einer Definition des Begriffs „Controlling“ näher eingegangen werden.

2.1.1 Historische Entwicklung

Wie die historische Betrachtung zeigt, sind erste Controlling-Aufgaben bereits im 15. Jahrhundert in den staatlichen Verwaltungen Englands entstanden. Diese Stelle nannte man Controlleur mit der Aufgabe, Aufzeichnungen über Geld-und Güterverkehr zu überprüfen. 3

Im Jahre 1778 verfasste der amerikanische Kongress eine gesetzliche Grundlage für den Einsatz des Controllers im Staatsdienst, dessen Aufgabe die Verwaltung des staatlichen Haushalts und die Überwachung der Mittelverwendung war. 4

Das Entstehen der institutionalisierten Controllingaufgaben im heutigen Sinne ist in erster Linie das Ergebnis der industriellen Entwicklung in den USA. Die erste Stelle des Controllers entstand im Jahre 1880 bei der amerikanischen Eisenbahngesellschaft >Atchison, Topeka & Santa Fe Railway System<. Die Aufgaben waren damals überwiegend finanzwirtschaftlicher Art. Im Jahre 1892 wurde die Stelle des Controllers dann auch beim Unternehmen 5

Der maßgebliche Durchbruch für die Einrichtung von Controlling-Stellen ergab sich erst nach der Weltwirtschaftskrise im Jahre 1923, als man versuchte einen

³ vgl. Jung, Hans: Controlling, München 2003, S. 1

⁴ vgl. ebenda, S. 1

⁵ vgl. Steinle, Claus/ Bruch, Heike (Hrsg.): Controlling, 3. Auflage, Stuttgart 2003, S. 6

15

wirtschaftlichen Ruin frühzeitig mit Methoden der sicheren Planung und Kontrolle aufhalten zu können. 6

In den vierziger Jahren wurden in Amerika dem Controller schon die Aufgaben des Rechnungswesen, der Revision, der Auswertung, der Steuerermittlung und der Koordination übertragen. ⁷ Die Stelle des Controllers wurde gemeinsam mit der Planung zu einem Instrument mit stark zukunftsorientierter Aufgabenstellung. Dabei war der Controller von Anfang an entweder Mitglied der Geschäftsführung oder ihr als Stabstelle direkt zugeordnet. 8

In Deutschland hat sich die Controllingidee erstmals bei amerikanischen Tochterunternehmen Mitte der sechziger Jahre durchgesetzt. Durch Änderungen der Unternehmensumwelt und durch Neuorientierung im unternehmerischen Denken und Handeln hat sich das Controlling daraufhin schnell in großen deutschen Unternehmen angesiedelt und ausgebreitet, um dort zu einem festen Be-standteil des Unternehmens zu werden. Gründe für die späte Entwicklung des Controlling in Deutschland sind vor allem die internationale Isolierung vor und nach dem 2.Weltkrieg, zentrale Linienorganisationen und der fehlende Konkurrenzkampf, der bis in die siebziger Jahre gereicht hat. 9

Heute ist das Controlling bzw. der Beruf des Controllers in jedem größeren Unternehmen zu finden.

2.1.2 Begriff „Controlling“

Nach heutiger Auffassung wird der Begriff Controlling aus dem amerikanischen Wort >to control< abgeleitet. Häufig wird in der Praxis spontan die Assoziation von >Control< mit dem Wort >Kontrolle< gezogen. Beim Blick in die Managementliteratur wird jedoch deutlich, dass der Begriff neben dem meist ungeliebten Wort Kontrolle auch Beeinflussung, Überwachung und (schwergewichtig) Steuerung und Beherrschbarkeit bedeutet. 10

⁶ vgl. Steinmüller, Peter H. (Hrsg.)/ Hering, Ekbert/ Jórasz, William: Die neue Schule des Controllers, Band 2, Stuttgart 1999, S. 279

⁷ vgl. ebenda, S. 279 f

⁸ vgl. ebenda, S. 280

⁹ vgl. Steinle, Claus/ Bruch, Heike (Hrsg.): Controlling, a.a.O., S. 7

¹⁰ vgl. ebenda, S. 6

16

Eine französische Wurzel ordnet dem Begriff >contrôl< den Sachverhalt des >Gegenregisters< zu, was soviel wie eine Gegenrechnung bei der Rechnungsführung heißen soll, um deren Richtigkeit sicherzustellen. 11

Beide Sachverhalte, der der Steuerung wie auch der der Richtigkeitsprüfung sind allerdings ohne Planung, Kontrolle, Informationsversorgung sowie insbesondere der Führungsunterstützung nicht denkbar. 12

In der Literatur ist für den Begriff „Controlling“ keine einheitliche Definition zu finden. Die verschiedenen Betrachtungsweisen führen damit auch zu unterschiedlichen Abgrenzungen und Auffassungen bezüglich den Zielen, den Aufgaben und der Verbreitung des Controllings. 13

In der nachfolgenden Übersicht werden einige Definitionen aufgeführt:

¹¹ vgl. Steinle, Claus/ Bruch, Heike (Hrsg.): Controlling, a.a.O., S. 6

¹² vgl. ebenda, S. 6

¹³ vgl. Preißler, Peter R.: Controlling: Lehrbuch und Intensivkurs, 12. Auflage, Landsberg a L. 2000, S. 14

17

Abb. 1: Definitionen des Controlling in der Literatur

Diese verschiedenen entwickelten Definitionen können helfen, den Begriff des Controllings zu verdeutlichen. Trotz allem lässt sich kein eindeutiger und sich durchgesetzter deutschsprachiger Ausdruck für das Controlling bzw. für den Beruf des Controllers finden. Aus diesem Grunde wurde der Begriff Controlling auch in den deutschen Sprachschatz übernommen. 14

Zudem wird aus den oben genannten Definitionen ersichtlich, dass das Controlling und seine Aufgaben gegenwarts- und zukunftsorientiert sind, im Gegensatz zur reinen Kontrolle, die nur vergangenheitsorientiert ist. 15

Im Sinne einer Abgrenzung für diese Arbeit soll die Aufgabe des Controlling bzw. des Controllers aus der Unterstützung der Unternehmensführung bei der Planung, Kontrolle, Information und Steuerung verstanden werden.

¹⁴ vgl. Horváth: Controlling, 8. Auflage, München 2001, S. 25

¹⁵ vgl. Preißler, Peter R.: Controlling, a.a.O., S. 14 f

18

2.2 Bedeutung des Controlling

Dieses Kapitel zeigt die Veränderungen im Unternehmensumfeld und die daraus resultierende Notwendigkeit des Controllings im Unternehmen.

2.2.1 Veränderungen des Unternehmensumfeldes

Für viele Unternehmen gestaltet es sich heutzutage immer schwieriger, sich auf die veränderten Umweltbedingungen einzustellen. Die Unternehmensumwelt zeigt eine erhöhte Dynamik d.h. das Unternehmen sieht sich ständig neuen Situationen und Problemen ausgesetzt. 16

Verantwortlich für diese Veränderungen sind vor allem: 17

N Stagnierende oder schrumpfende Nachfrage durch Marktsättigung N Verstärkter Wettbewerb N Globalisierung des Wettbewerbs N Verknappung und Verteuerung von Rohstoffen N Entwicklung durch politische Rahmenbedingungen N Zunahme staatlicher Eingriffe und Reglementierungen N Veränderte Lebensstile N Gestiegenes Umweltbewusstsein

N Beschleunigung des technischen Fortschritts und damit verbunden Verkürzung der Produktlebenszyklen

Diese Veränderungen haben für Unternehmen eine zunehmende Komplexität der Aufgaben und Abläufe zur Folge und führen zu Unsicherheit bei der Entscheidungsfindung. Aus diesem Grund wächst für Unternehmen das Bedürfnis nach Steuerung und Integration von Planung und Kontrolle. Die organisatorische Institutionalisierung dieser integrierenden Funktion ist das Controlling bzw. der Controller. 18

¹⁶ vgl. Peemöller, Volker H.: Controlling, Grundlagen und Einsatzgebiete, 4. Auflage, Berlin 2002, S. 48

¹⁷ vgl. Jung, Hans: Controlling,a.a.O., S. 4

¹⁸ vgl. Peemöller, Volker H.: Controlling, a.a.O., S. 48

19

2.2.2 Notwendigkeit des Controlling

Um heutzutage ein Unternehmen entsprechend seiner Ziele erfolgreich zu führen und kurz- und langfristig zu sichern, bildet ein effizientes, leistungsfähiges Planungs-, Kontroll-, Steuerungs- und Informationssystem und deren Koordination eine wichtige Grundlage. Insbesondere durch die in Kapitel 2.2.1 aufgeführten Umweltveränderungen sehen sich die Unternehmen mit tiefgreifenden Her-ausforderungen konfrontiert. Um sich diesen Herausforderungen stellen zu können, ist die Implementierung bzw. die Neuorientierung des Controlling bzw. des Controllingsystems unumgänglich. Das Controlling ist dabei als ein Teil der Unternehmensführung tätig. 19

Die nachfolgende Abbildung zeigt die auf Unternehmen wirkenden Umwelteinflüsse, die notwendigen klassischen Controllingaufgaben und die Erweiterung bzw. Ergänzung des klassischen, zahlengestützten Systems mit Hilfe von modernen Controllingmethoden und -ansätzen, wie z.B. der Balanced Scorecard:

^{19 vgl. Jung, Hans: Controlling, a.a.O., S. 5 20} vgl. Baier, Peter: Praxishandbuch Controlling, a.a.O., S. 14

20

2.3 Grundlagen des Controlling

Das Controlling setzt sich aus einer Vielzahl verschiedenartiger Komponenten zusammen, die zunächst analysiert, definiert und strukturiert werden müssen. Zu diesen Komponenten zählen u.a. Controllingziele, Controllingaufgaben, Controllinginstrumente und die Untergliederung in strategisches und operatives Controlling.

2.3.1 Die Ziele

Die Arbeit des Controllers kann nur dann sinnvoll sein, wenn die Unternehmensziele (Oberziele des Unternehmens) explizit und messbar formuliert sind. Dabei beschreiben Ziele einen erwünschten Zustand den das Unternehmen zu erreichen versucht. 21

Die Ziele des Controlling leiten sich im Anschluss daran aus den Oberzielen des Unternehmens ab und dienen damit der Verbesserung der Gesamtzielerreichung. Die Zielinhalte beziehen sich primär auf die Wirtschaftlichkeit in Form des Erfolgs, die Rentabilität oder die Produktivität und auf die Liquidität mit dem Ziel den dauerhaften Fortbestand der Unternehmung sicher zu stellen. Generell ist es dabei nicht möglich, Controllingziele inhaltlich unabhängig von den zugrundeliegenden Oberzielen des Unternehmens zu konzipieren. 22

Im Wesentlichen gehören zu den Zielen des Controlling die Unterstützung der Planung, die Koordination einzelner Teilbereiche, sowie die Kontrolle der wirtschaftlichen Ergebnisse. 23

Die nachfolgende Abbildung soll den Zusammenhang zwischen dem Controlling und den Controllingzielen innerhalb eines Unternehmens nochmals verdeutlichen:

²¹ vgl. Jung, Hans: Controlling, a.a.O., S. 9

²² vgl. Reichmann, Thomas: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 6. Auflage, München 2001, S. 3

²³ vgl. ebenda, S.3

21

2.3.2 Die Aufgaben

Die Aufgaben des Controlling leiten sich aus den Zielen des Controlling, die in Kapitel 2.3.1 erwähnt sind, ab.

Hauptaufgabe des Controlling ist die Unterstützung der Unternehmensführung bei der Planung, Steuerung und Kontrolle durch eine koordinierende Informati-onsversorgung, welche sich aus der Informationsbeschaffung, -aufbreitung, -verdichtung, -darstellung und der Interpretation in zeitgerechter, empfängerorientierter Form zusammensetzt. Das Controlling übernimmt meist die gesamte Entscheidungsvorbereitung für bestimmte Maßnahmen (z.B. Investitionsvorhaben), wobei sicherzustellen ist, dass die erarbeiteten Pläne nach Abwägen aller Alternativen und unter Einbeziehung des gesamten Planungs-Know-hows das

²⁴ vgl. Jung, Hans: Controlling, a.a.O., S. 9

22

Optimale für das Unternehmen ist. Zudem übernimmt das Controlling auch die Kontrolle der getroffenen Entscheidungen. Die Kompetenz Entscheidungen zu treffen bleibt allerdings bei der Unternehmensführung. Das Controlling stellt die Erreichung der Unternehmensziele sicher und unterstützt insbesondere beim zielgerichteten koordinieren aller Maßnahmen, um Ineffizienzen durch Schnittstellenprobleme zu vermeiden, wenn nötig auch über die betrieblichen Bereichsgrenzen hinaus. Der Unternehmensführung wird dadurch ermöglicht, sich den Umweltveränderungen durch zielgerichtete Gegenmaßnahmen anzupassen und eine erfolgreiche Führung des Unternehmens zu gewährleisten. Wichtig dabei ist allerdings, dass das Controlling nicht nur kurzfristig bei Problemen genutzt wird, sondern das es als Führungsinstrument dauerhaft im Unternehmen integriert wird. ²⁵ / 26

Zusammengefasst sind die Aufgaben des Controlling: 27

N Aufstellen, Koordinieren und Durchführen von Unternehmensplänen,

N Beratung des Managements

N Berichterstattung, Interpretation und Bewertung der erzielten Ergebnisse im Vergleich zu den aufgestellten Plänen und Zielvorgaben N Sicherung des Vermögens durch innerbetriebliche Kontrollen und Revisionsmaßnahmen

N Durchführung volkswirtschaftlicher Untersuchungen, um Einflüsse von außen rechtzeitig zu erkennen und Abhilfe schaffen zu können N Mitarbeit in Steuerangelegenheiten N Abfassen von Berichten an staatliche Stellen

Neben den oben genannten herkömmlichen Controlling-Aufgaben ergeben sich durch die Veränderung der Märkte zusätzlich neue Anforderungen bzw. Aufgaben für das Controlling, die zumindest für international tätige Unternehmen unverzichtbar sind, immer mehr aber auch die mittelständische Wirtschaft tangieren.

²⁵ vgl. Jung, Hans: Controlling, a.a.O., S. 13

²⁶ vgl. Gabler: Wirtschaftslexikon: Taschenbuch-Kassette mit 10 Bd., Wiesbaden, 1997, S. 809 f

²⁷ vgl. Jung, Hans: Controlling, a.a.O., S. 14

23

Zu den neueren Aufgaben des Controlling gehören: 28

N Reporting nach internationalen Rechnungslegungsvorschriften aufgrund von Zugehörigkeiten zu internationalen Konzernen N Suche nach zukünftigen Erfolgspotenzialen aufgrund von veränderter Konkurrenzsituation

N Wertorientiertes Controlling, d.h. konsequente Ausrichtung auf den langfristigen Unternehmenserfolg

N Erstellung eines Business-Plans für Banken, institutionelle und private Investoren

N Erstellung von Shareholder-Value-Analysen, d.h. Wertsteigerung für Anspruchsgruppen wie Aktionäre, Kunden, Lieferanten, Konkurrenten, Mitarbeiter, Staat

N Umgang mit veränderten Anforderungen durch E-Commerce und Internet

N Anwendung von neuen Controlling-Instrumenten wie z.B. die Balanced Scorecard

Um diese Aufgaben erfolgreich umsetzen zu können, nutzt das Controlling verschiedene Controlling-Instrumente.

2.3.3 Die Instrumente

Die unter Punkt 2.3.2 erwähnten Aufgaben des Controlling können nur unter Einsatz spezifischer Instrumente, Maßnahmen und Techniken angegangen werden. Dabei bedient sich das Controlling einer Vielzahl von Instrumenten. Grundlegend erweist es sich dabei als schwierig, originäre Controlling-Instrumente zu bestimmen, da die Controlling-Instrumente individuell abhängig vom Controllingkonzept, dem Controllingsystem, der Controllingphilosophie und der Mitwirkungsintensität des Unternehmens sind. Je nach Unternehmen werden sich >enge< (Beschränkung auf die Ergebnis- und Finanzplanung) bzw.

²⁸ vgl. Baier, Peter: Praxishandbuch Controlling, a.a.O., S.61ff

24

>weite< (strategische/ operative Planung, Kontrolle und Information) Instrumentenbereiche für das Controlling ergeben. 29

Beispiele für Controlling-Instrumente sind Kennzahlensysteme, integrierte In-formations-, Planungs- und Kontrollsysteme, Kostenrechnungssysteme, Erfolgsrechungen, Wirtschaftlichkeits- und Investitionsplanungen, usw.. In dieser Arbeit alle Instrumente zu erwähnen bzw. zu beschreiben wäre zu weitgreifend. Um die Verständlichkeit der nachfolgenden Kapitel sicherzustellen, wird im Folgenden deshalb nur auf Kennzahlen und Kennzahlensysteme näher eingegangen. 30

2.3.4 Kennzahlen und Kennzahlensysteme

Unternehmerische Entscheidungen sind heutzutage ohne aussagefähige Informationsbeschaffung und -auswertung meist nicht mehr möglich. Derjenige der aktuelle und aussagefähige Entscheidungsunterlagen hat, besitzt größere Chancen sich im Wettbewerb durchzusetzen, da er schneller analysieren, disponieren, reagieren und agieren kann. Kennzahlen bzw. Kennzahlensysteme unterstützen dabei, da sie die Funktion eines Beurteilungs- und Entscheidungsbarometers erfüllen. 31

2.3.4.1 Kennzahlen

Mit Hilfe von Kennzahlen, die zu den klassischen Instrumenten des Controllings gehören, können die nötigen Informationen bereitgestellt, Schwachstellen aufgezeigt und Abweichungen signalisiert werden. 32

Dabei werden Kennzahlen als Zahlen definiert, die Informationen über wichtige unternehmerische Tatbestände in konzentrierter, quantitativ messbarer Form

²⁹ vgl. Steinle, Claus/ Bruch, Heike (Hrsg.): Controlling, a.a.O., S. 29

³⁰ vgl. Preißler, Peter R.: Controlling, a.a.O., S. 75

³¹ vgl. ebenda, S. 127

³² vgl. ebenda, S. 127

25

wiedergeben. Sie zeigen schnell und prägnant die Situation und die möglichen Entwicklungen eines Unternehmens auf. 33

Jedes Unternehmen braucht ein Mindestmaß an Kennzahlen, um relevante Zusammenhänge im Unternehmen selbst und im Vergleich zu anderen Unternehmen erkennen zu können. 34

In der betrieblichen Praxis gibt es eine große Anzahl von Kennzahlen unterschiedlichster Herkunft und Aussagekraft, wobei für den Controller naturgemäß monetäre, das Ergebnisziel betreffende Kennzahlen im Vordergrund stehen. 35

Kennzahlen können in unterschiedlicher Weise klassifiziert werden. Nach statisch-methodischen Gesichtspunkten wird zwischen absoluten Kennzahlen und Verhältniszahlen unterschieden, wobei absolute Kennzahlen Einzelzahlen oder Summen (z.B. Mitarbeiter, Gesamtkosten) sind und Verhältniszahlen die absoluten Kennzahlen zueinander in Beziehung setzen. Üblicherweise werden im Controlling meist Verhältniszahlen, anstatt absolute Zahlen verwendet. 36

Verhältniszahlen lassen sich weiterhin unterteilen in: 37

N Gliederungszahlen: bilden das Verhältnis eines Teils zum Ganzen z.B. Anlagevermögen zu Gesamtvermögen

N Beziehungszahlen: ordnen begrifflich unterschiedliche Merkmale

N Indexzahlen: stellen das Verhältnis gleichartiger Größen

Diese Kennzahlen werden in der Praxis des Controllings in allen Phasen des Planungs- und Kontrollprozesses (Soll-Ist-Vergleich), im Zeitvergleich (z.B. Per-

³³ vgl.Joos-Sachse, Thomas: Controlling, Kostenrechnung und Kostenmanagement, 2. Auflage, Wiesbaden 2002, S. 281

³⁴ vgl. Preißler, Peter R.: Controlling, a.a.O., S. 127

³⁵ vgl. Horváth: Controlling, a.a.O., S.568 f

³⁶ vgl. Joos-Sachse, Thomas: Controlling, a.a.O., S. 281

³⁷ vgl. Horváth: Controlling, a.a.O., S.569

26

sonalkosten letztes Jahr zu diesem Jahr) und im innerbetrieblichen Vergleich (z.B. Vergleich von Kosten verschiedener Abteilungen) eingesetzt. 38

2.3.4.2 Kennzahlensysteme

Ein Kennzahlensystem ist eine geordnete Gesamtheit der im Betrieb verwendeten Kennzahlen, die in einer Beziehung zueinander stehen und so über einen Sachverhalt vollständig Auskunft geben können. Die Entwicklung von Kennzahlensystemen ist dabei eine zentrale Aufgabe des Controllings bzw. des Controllers. 39

Kennzahlensysteme haben vor allem die Aufgabe, Informationen über interne Sachverhalte des Unternehmens, die Situation und Entwicklung des Marktes oder die Stellung des Unternehmens innerhalb des Marktes bereitzustellen. 40

Kennzahlensysteme haben in der Praxis zwei Erscheinungsformen: 41

N Ordnungssysteme: fassen Kennzahlen zu bestimmten Gruppen

N Rechensysteme: beruhen auf der rechnerischen Zerlegung von

Bei der Konstruktion eines Kennzahlensystems ist die wichtigste Frage, die Frage nach der Spitzenkennzahl. Die Spitzenkennzahl soll die betriebswirtschaftlich bedeutsamste Aussage des Systems in komprimierter Form vermitteln. Aus diesem Grund wird oft das Ergebnisziel als Spitze der Pyramide gewählt. ⁴² Im Anschluss werden aus dieser Größe weitere Kennzahlen nach for-

³⁸ vgl.Preißler, Peter R.: Controlling, a.a.O., S. 128

³⁹ vgl. Horváth: Controlling, a.a.O., S.570

⁴⁰ vgl. Reichmann, Thomas: Controlling mit Kennzahlen, a.a.O., S. 25 f

⁴¹ vgl. ebenda, S.570

⁴² vgl. ebenda, S.570

27

mallogischen Gesichtspunkten abgeleitet. Möchte man kompakte und für einen schnellen Überblick geeignete Kennzahlensysteme haben, müssen die Daten noch aggregiert, d.h. nach bestimmten Gesichtspunkten in Gruppen eingeteilt werden. 43

Beispiele für typische Kennzahlensysteme wären als Rechensysteme das Du-Pont-System und das ZVEI-System und als Ordnungssystem das RL-Kennzahlensystem, auf die in dieser Arbeit jedoch nicht weiter eingegangen werden soll. 44

2.3.5 Strategisches und operatives Controlling

Das Umfeld des Unternehmens ist, wie in den vorherigen Kapitel bereits mehrfach angesprochen, durch wirtschaftliche, technologische, soziokulturelle und politische Einflüsse einem immer rasanteren Wandel unterworfen. 45

Während das operative Controlling hauptsächlich auf internen Informationsquellen, vor allem des Rechnungswesens und dabei insbesondere auf die Kosten-und Leistungsrechung aufbaut, berücksichtigt das strategische Controlling bewusst externe Entwicklungs- und Einflussfaktoren. 46

Das operative Controlling orientiert sich dabei im wesentlichen an Zahlen und Ergebnissen der Gegenwart und Vergangenheit und lässt den Zukunftsaspekt durch Definition des Planungshorizonts auf kurz- und mittelfristige Ziele außer Betracht. Die Aufgabe des strategischen Controlling ist es deshalb durch Interpretation der Ist-Werte auch langfristig Ergebnisse für die Zukunft zu ermitteln und zu planen. 47

Das operative und das strategische Controlling bilden jedoch keinen Gegensatz, sondern stellen vielmehr eine sich gegenseitig ergänzende Konzeption dar. Beide haben formal identische Bausteine mit den Controlling-Aufgaben In-formation, Planung, Steuerung und Kontrolle. Sie stellen beide jeweils einen ei-

⁴³ vgl.ebenda, S. 25

⁴⁴ vgl. Joos-Sachse, Thomas: Controlling, a.a.O., S. 282

⁴⁵ vgl. Peemöller, Volker H.: Controlling, a.a.O., S. 48

⁴⁶ vgl. Preißler, Peter R.: Controlling, a.a.O., S. 17

⁴⁷ vgl. ebenda, S. 17

28

genen funktionalen Regelkreis dar, sind aber trotzdem miteinander verbunden und orientieren sich an den übergeordneten Gesamtunternehmenszielen. 48

In der folgenden Tabelle werden Abgrenzungsmerkmale in Bezug auf das strategische und das operative Controlling aufgezeigt:

⁴⁹ Abb. 4: Abgrenzung des strategischen und operativen Controlling

^{48 vgl. Jung, Hans: Controlling, a.a.O., S. 15 49} Ebenda, S. 15

29

2.3.5.1 Strategisches Controlling

Das strategische Controlling dient der dauerhaften Sicherung des Unternehmens und der zukünftigen Erfolgspotenziale. Die Strategien sind auf das gesamte Unternehmen ausgelegt und spiegeln die zentralen Wünsche der Unternehmensleitung wieder. Das strategische Controlling ist ausschließlich auf einen langfristigen Zeithorizont ausgerichtet. Ziele des strategischen Controllings sind dabei zukünftige Chancen und Risiken auf den Märkten, die Wettbewerbssituation und eigene Ressourcen. 50

Zu den Aufgaben des strategischen Controlling gehören u.a.: 51

N Permanente, zukunftsorientierte Chancen-Risiken-Abwägung N Mitarbeit am strategischen Leitbild des Unternehmens N Mitarbeit und Beratung bei der langfristigen Zielsetzung N Mitarbeit bei der Erarbeitung von Langfriststrategien N Langfristige und nachhaltige Existenzsicherung der Unternehmung N Koordination mit der strategischen Planung N Steuerung der Erfolgspotenziale

N Verdeutlichung der Zusammenarbeit zwischen operativem und strategischem Controlling

N Analysen der Stärken und Schwächen des Unternehmens N Strategische Soll-Ist-Vergleiche

Beispiele für das strategische Controlling wären z.B. die Einführung einer neuen Produktpalette oder die Erschließung neuer Märkte in Osteuropa.

⁵⁰ vgl. Steinmüller, Peter H. (Hrsg.)/ Hering, Ekbert/ Jórasz, William: Die neue Schule des Controllers, a.a.O., S. 286

⁵¹ vgl. Preißler, Peter R.: Controlling, a.a.O., S. 20

30

2.3.5.2 Operatives Controlling

Im Zentrum des operativen Controlling steht immer die Erfüllung der generellen Zielsetzungen Erfolg, Wirtschaftlichkeit und Liquidität. Es stellt eine optimale Abwicklung des Tagesgeschäfts sicher und läuft dabei als klassischer Steuerungsprozess ab. Die Zielsetzungen stellen eine Mindestvoraussetzung zur Erfüllung der langfristigen Ziele dar, da zukünftige Potenziale nur dann entsprechend genutzt werden können, wenn das Unternehmen nicht schon vorher durch Zahlungsschwierigkeiten in Turbulenzen gerät und durch wirtschaftlichen Einsatz der Produktionsfaktoren ausreichend Gewinn erwirtschaftet. 52

Grundsätzlich wird unter operativem Controlling hauptsächlich das kurzfristige Einjahresbudget und dessen Überwachung verstanden. Das Budget wird dabei in Kosten und Leistungen bzw. Aufwendungen und Erträge und im Finanzbereich in Ausgaben und Einnahmen dargestellt. Das Ergebnis daraus ist dann die kurzfristige Erfolgsrechnung, die Gewinn- und Verlustrechnung und die Liquiditätsrechnung. 53

Zu den Aufgaben des operativen Controlling gehören u.a.: 54

N Mitarbeit bei der Zielvereinbarung

N Informationsversorgung der einzelnen Ebenen des Unternehmens N Dateninterpretation N Planungshilfen N Erarbeitung eines Planungshandbuches N Entscheidungshilfen N Abweichungsanalysen N Prognosen und Simulation N Permanente Soll-Ist-Vergleiche N Aufbau eines Berichtssystems

N Steuernd eingreifen, wenn die Zielsetzung gefährdet ist

⁵² vgl. Baier, Peter: Praxishandbuch Controlling, a.a.O., S. 445

⁵³ vgl. ebenda, S. 445

⁵⁴ vgl. Preißler, Peter R.: Controlling, a.a.O., S. 20

31

2.4 Struktur des Controllings

In diesem Abschnitt soll nun das Controllingsystem und die Controlling-Konzeption dargestellt und erläutert werden.

2.4.1 Das Controllingsystem

Innerhalb des Unternehmens wird zwischen einem Führungs- und einem Ausführungssystem unterschieden. Innerhalb des Führungssystems ist die Funktion des Controlling das System, das die Steuerung und Gestaltung des Handelns anderer Personen zum Inhalt hat. 55

Das Controlling ist dabei für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung und nachhaltige Existenzsicherung verantwortlich. Es stellt über ein empfänger- und zukunftsorientiertes DV-gestütztes Berichtswesen Entscheidungshilfen für die Geschäftsführung des Unternehmens zur Verfügung. Dabei helfen operative und strategische Mittel (siehe Kapitel 2.3.5) den Kurs des Unternehmens im Rahmen von Zielvereinbarungen unter Wahrung des finanziellen Gleichgewichts zu steuern. Vom Controller wird dabei ein engpass-, ziel-, nutzen- und zukunftsorientiertes Denken und Handeln erwartet. 56

Die Erfolgsverantwortung (strategischer Bereich) für die rechtzeitige Strategiewahl, richtige Strategieentscheidungen und langfristige Gewinnoptimierung für eine langfristige Existenzsicherung wird dabei von der Unternehmensführung getragen. Die Erfolgssteuerung (operativer Bereich) dagegen, wird durch eine termingerechte Bereitstellung von empfängergerechten und zukunftsorientierten Informationen durch Controller und Bereichsleiter erfüllt. Die Vernetzung des Ganzen, also der Erfolgsverantwortung mit der Erfolgssteuerung wird durch die Controlling-Instrumente möglich gemacht. 57

⁵⁵ vgl. Jung, Hans: Controlling, a.a.O., S. 8

⁵⁶ vgl. Gabler: Wirtschaftslexikon, a.a.O., S. 817ff

⁵⁷ vgl. ebenda, S. 820f

32

Die nachfolgende Abbildung zeigt den Zusammenhang zwischen einem Führungs- und einem Ausführungssystem und der Funktion des Controlling:

⁵⁸ Abb. 5: Das Controllingsystem innerhalb eines Unternehmens

Aus der obigen Abbildung ist ersichtlich, dass die Planung und die Kontrolle als zentrale Führungsaufgaben aufgrund der Komplexität einer besonderen Betreuung bedürfen. Zudem wird deutlich, dass Informationen, Planung und Kontrolle aufeinander abzustimmen sind, wofür ein Controllingsystem als Koordinationssystem notwendig ist. 59

⁵⁸ vgl. Jung, Hans: Controlling, a.a.O., S. 8

⁵⁹ Horváth: Controlling, a.a.O., S. 117

33