I

Inhaltsverzeichnis

1  EINLEITUNG  1

1.1  Thematische Zielsetzung der Arbeit  2

2  EINFÜHRUNG IN DIE THEMATIK UND THEORETISCHE  

GRUNDLAGEN   3

2.1  Funktionen der Personalwirtschaft  3

2.1.1  Personalentwicklung als Funktion der Personalwirtschaft  5

2.1.1.1  Definitionen der Personalentwicklung.  5

2.1.1.2  Ziele der Personalentwicklung.  6

2.1.2  Betriebliche Bildung im System der Personalentwicklung.  7

2.1.2.1  Definition betriebliche Bildung und Einordnung der betrieblichen  

Bildung  in das System der Personalentwicklung  8

2.1.2.2  Ziele und Zielgruppen der beruflichen Weiterbildung.  9

2.1.2.3  Formen der beruflichen Weiterbildung.  11

2.2  Controlling.  12

2.2.1  Historische Entwicklung des Controllings und Begriffsklärung  12

2.2.2  Definition Controlling.  14

2.2.2.1  Strategisches Controlling  15

2.2.2.2  Operatives Controlling  15

2.2.3  Controllingsystem  16

2.2.3.1  Controllingaufgaben.  18

2.2.3.2  Controllinginstrumente  19

2.3  Personalcontrolling  21

2.3.1  Philosophie und Definition des Personalcontrollings  22

2.3.2  Personalcontrolling im System des Unternehmenscontrollings.  23

2.4  Bildungscontrolling im System des Personalcontrollings.  25

2.5  Bildungscontrolling aus der Sicht der Arbeitnehmerinnen bzw. der  

Arbeitnehmer.   26

2.5.1  Definition Bildungscontrolling  27

2.5.2  Ziele des Bildungscontrollings.  29

2.5.3  Aufgaben des Bildungscontrollings  31

2.5.4  Bildungscontrollingprozess.  32

2.5.4.1  Prozess des Bildungscontrollings: Zielfindung.  33

2.5.4.2  Prozess des Bildungscontrollings: Bildungsbedarfsanalyse  33

2.5.4.3  Prozess des Bildungscontrollings: Bildungsziele festlegen  34

2.5.4.4  Prozess des Bildungscontrollings: Bildungsmaßnahmenplanung.  35

2.5.4.5  Prozess des Bildungscontrollings: Durchführungsphase  35

2.5.4.6  Prozess des Bildungscontrollings: Transfer  38

2.5.4.7  Prozess des Bildungscontrollings: Evaluation  39

2.5.5  Instrumente des Bildungscontrollings.  40

2.5.5.1  Kostencontrolling.  42

2.5.5.2  Wirtschaftlichkeits- bzw. Effizienzcontrolling  42

2.5.5.3  Erfolgs- bzw Effektivitätscontrolling  43

II

2.5.6  Funktionen des Bildungscontrollings.  44

2.5.6.1  Informationsfunktion des Bildungscontrollings.  44

2.5.6.2  Koordinationsfunktion des Bildungscontrollings  45

2.5.6.3  Steuerungsfunktion des Bildungscontrollings  46

3  EINFLUSSFAKTOREN AUF DAS BILDUNGSCONTROLLING AUS DER  

ARBEITNEHMERBEZOGENEN  BETRACHTUNGSWEISE.  47

3.1  Leistungsverhalten, Motivation, Kenntnisse und Fertigkeiten von  

Arbeitnehmerinnen  bzw. Arbeitnehmern.  47

3.1.1  Motivation von Arbeitnehmerinnen bzw. Arbeitnehmern  49

3.1.2  Fertigkeiten und Kenntnisse von Arbeitnehmerinnen  

bzw.  Arbeitnehmern.  53

3.2  Lernprozess, selbstgesteuertes Lernen, lebenslanges Lernen  bei

Arbeitnehmerinnen  bzw. Arbeitnehmern.  54

3.2.1  Lernprozess  56

3.2.2  Lebenslanges und selbstgesteuertes Lernen.  57

3.3  Lernerfolg - personelle und situative Bestimmungsgründe.  59

3.3.1  Personelle Bestimmungsgründe  59

3.3.2  Situative Bestimmungsgründe  61

4  INTENTIONEN VON ARBEITNEHMERINNEN BZW. VON  

ARBEITNEHMERN  BEI WEITERBILDUNGSMAßNAHMEN  62

4.1  Stichprobe der Erhebung  63

4.2  Erhebung und Auswertung der empirischen Daten  64

4.3  Qualitative und quantitative Auswertung der Antworten der  

Arbeitnehmerinnen  bzw. Arbeitnehmer  65

4.3.1  Allgemeiner Teil  65

4.3.1.1  Zusammenfassung: Teil I des Fragebogens  68

4.3.2  Fragen zu der Motivation an Bildungsmaßnahmen bzw.  

Weiterbildungsma  ßnahmen teilzunehmen  69

4.3.2.1  Zusammenfassung: Teil II des Fragebogens.  76

4.3.3  Spezielle Fragen zu den Bildungsmaßnahmen  77

4.3.3.1  Zusammenfassung: Teil III des Fragebogens  84

4.3.4  Fragen zur Bewertung von Bildungsmaßnahmen  

Weiterbildungsma  ßnahmen (Evaluation)  84

4.3.4.1  Zusammenfassung: Teil IV des Fragebogens  90

4.3.5  Fragen zum Transfer / Umsetzung der Weiterbildungsmaßnahme.  91

4.3.5.1  Zusammenfassung: Teil V des Fragebogens.  94

4.4  Zusammenfassung der Forschungsergebnisse  95

4.4.1  Intentionen von Arbeitnehmerinnen bzw. Arbeitnehmern bei der Teilnahme  

an  Weiterbildungsmaßnahmen aus der Sicht des Bildungscontrollings  96

4.4.2  Welche Formen von Bildungsmaßnahmen werden durchgeführt und welche  

sind  aus Sicht von Arbeitnehmerinnen bzw. Arbeitnehmern die  

sinnvollsten  ? Welche Probleme existieren in diesem Umfeld?  97

4.4.3  In welcher Form und wann wird Evaluation bei Bildungsmaßnahmen  

durchgef  ührt? Welche Möglichkeiten der Verbesserung gibt es?  97

III

4.4.4

5 FAZIT UND HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN FÜR EIN EFFEKTIVERES UND EFFIZIENTERES BILDUNGSCONTROLLING AUS SICHT DER ARBEITNEHMERINNEN BZW. DER ARBEITNEHMER ..............................99

6 LITERATURVERZEICHNIS ....................................................................102

ANHANG 1 .....................................................................................................105

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Funktionale Gliederung der Personalwirtschaft  

Abbildung  2: Ziele der Personalentwicklung  

Abbildung  3: Institutionelle Zusammenhänge und Definitionen der Bildungs-  

begriffe   

Abbildung  4: Ziele beruflicher Weiterbildung  

Abbildung  5: Personalentwicklungsmaßnahmen  

Abbildung  6: Controllingsystem  

Abbildung  7: Controlling als Subsystem des Führungssystems  

Abbildung  8: Ausgewählte Aufgaben und Instrumente des Controllings  

Abbildung  9: Drei Ebenen des Personalcontrollings  

Abbildung  10: Dezentrale Controller in einer funktional strukturierten Unterneh-  

mung   

Abbildung  11: Dualität des Bildungs-Controllings  

Abbildung  12: Ziele des Bildungscontrollings: Strategische Wettbewerbsvorteile  

durch  qualifizierte Human-Ressourcen verwirklichen  

Abbildung  13: Zyklus des Bildungscontrollings  

Abbildung  14: Die Bedürfnispyramide von Maslow  

Abbildung  15: Lernprozess und Lernergebnis  

Abbildung  16: Häufigkeit der Teilnahme der Befragten an Bildungsmaßnahmen  

Abbildung  17: Karriere von Arbeitnehmerinnen bzw. Arbeitnehmern  

Abbildung  18: Wichtigkeit von Dauer und Entfernung bei Bildungsmaßnahmen  

Abbildung  19: Kausalität zwischen Motivation und Dauer bzw. Entfernung  

von  Bildungsmaßnahmen  

Abbildung  20: Existenz von Anreizsystemen  

Abbildung  21: Formen beruflicher Weiterbildung  

Abbildung  22: Aspekte von Weiterbildungen  

Abbildung  23: Mögliche Probleme bei Weiterbildungen  

Abbildung  24: Anreizsystem für besonders gut absolvierte Weiterbildungen  

Abbildung  25: Interne oder externe Weiterbildung  

Abbildung  26: Wichtigkeit des Referenten bei Weiterbildungen  

Abbildung  27: Wichtigkeit der Weiterbildung im Vergleich zur täglichen Arbeit  

Abbildung  28: Zeitpunkt von Evaluation  

Abbildung  29: Wichtige Aspekte der Weiterbildung  

Abbildung  30: Wichtigkeit der Umsetzung des in Weiterbildungsmaßnahmen  

Gelernten   

Abbildung  31: Zeitraum der Umsetzung des Gelernten  

V

Anhangsverzeichnis

Fragebogen: Fragebogen zum Thema Bildungscontrolling der Arbeitnehmerin-104

nen und Arbeitnehmer der Gemeinde Unterhaching

1

1 Einleitung

Zu Zeiten schwacher wirtschaftlicher Konjunktur und stark belasteter öffentlicher Haushalte, sowie starken Veränderungsprozessen in Gesellschaft und Wirtschaft müssen sich sowohl öffentliche als auch private Betriebe mit einer sich immer schneller entwickelnden Umwelt und mit dem Wertewandel in der Gesellschaft auseinandersetzen. ¹ Die Umweltveränderungen betreffen nicht nur die politischen und weltwirtschaftlichen Veränderungen, sondern auch die zunehmende Globalisierung von Märkten, Technologietransfers und den weltweiten Ressourcenausstausch. In diesem Szenario gilt es, sich durch bestimmte Schlüsselqualifikationen von den Wettbewerbern abzusetzen. Bildung von Arbeitnehmerinnen bzw. Arbeitnehmern wird von vielen Unternehmungen als Schlüsselqualifikation angesehen, um sich von den nationalen, wie auch internationalen Wettbewerbern abzusetzen. Daher gewinnt das Thema Bildungscontrolling und damit die Messung des Nutzens von Bildung in jüngster Zeit immer mehr an Bedeutung. Folgendes Zitat verfestigt diesen Eindruck:

„Ohne Ökonomität keine Bildung und ohne Bildung keine Ökonomität! Bildung bedarf der Ökonomität, und Ökonomität bedarf der Bildung.“ 2

Wie auch im Großteil der vorliegenden Literatur zum Thema Bildungscontrolling dargestellt, betrachtet auch das oben aufgeführte Zitat lediglich die ökonomische Seite des Bildungscontrollings. Neben der ökonomischen Betrachtungsweise sind in der heutigen Literatur vereinzelt Ansätze einer zweischichtigen Betrachtungsweise zu finden. Neben der ökonomischen Sichtweise wird verstärkt auf die pädagogische Sichtweise Wert gelegt. Gegenstand der pädagogischen Betrachtungsweise sind die Motive, die Motivation, das Handeln und das Leistungsverhalten von Arbeitnehmerinnen bzw. Arbeitnehmern. Zur Ausweitung der Wettbewerbsvorteile von Unternehmungen in Bezug auf Bildung und dem damit verbundenen Bildungscontrollingprozess kann nicht nur die ökonomische Sichtweise bei Bildungsmaßnahmen berücksichtigt werden. Vielmehr muss eine tiefgreifendere und weiterführende Untersuchung in Hinblick auf die Arbeitnehmerinnen bzw. Arbeitnehmer stattfinden. Mit der Identifikation ihrer Bedürfnisse und dem Verständnis von Motiven, Motivation, Handeln und Leistungsverhalten kann

¹ Vgl. Klimecki/Probst/Eberl, 1994, S.7f.

² Vgl. Landsberg/Weiß, 1995, zitiert nach Hummel, 1999, S.5.

2

es den Unternehmungen gelingen, Mitbewerbern entscheidend die Stirn zu bieten und in der sich schnell verändernden Umwelt zu überleben.

1.1 Thematische Zielsetzung der Arbeit

Diese Arbeit soll die arbeitnehmerbezogene Betrachtungsweise von Bildungscontrolling aufzeigen und unter verschiedenen Aspekten beleuchten. Am Beispiel eines Bildungscontrollingprozesses soll sowohl die ökonomische als auch die pädagogische Dimension des Bildungscontrolling beleuchtet werden und anschließend spezifische, für das Bildungscontrollings aus Sicht der Arbeitnehmerinnen bzw. der Arbeitnehmer relevante, Aspekte dargelegt werden. Anhand einer empirischen Studie in Form von Fragebögen soll weiterhin analysiert werden, welche Ausprägungen in der Praxis vorzufinden sind, und wie die theoretischen Erkenntnisse umgesetzt werden können. In der vorliegenden Arbeit sollen die folgenden vier Forschungsfragen anhand von Theorie und Praxis geklärt werden:

1. Welche Intentionen haben die Arbeitnehmerinnen bzw. Arbeitnehmer bei der Teilnahme an Weiterbildungsmaßnahmen aus der Sicht des Bildungscontrollings?

2. Welche Formen von Bildungsmaßnahmen werden durchgeführt und welche Formen sind aus Sicht der Arbeitnehmerinnen bzw. der Arbeitnehmer die sinnvollsten und effektivsten? Welche Probleme existieren in diesem Umfeld? 3. In welcher Form und wann wird die Evaluation bei Bildungsmaßnahmen durchgeführt? Welche Möglichkeiten der Verbesserung gibt es? 4. Wie und wann wird das in der Weiterbildungsmaßnahme Gelernte in der alltäglichen Arbeit umgesetzt? Finden bezüglich der Umsetzung Kontrollen der Zielerreichung statt?

Die Klärung dieser oben aufgeführten Fragen bedarf einer Deskription der theoretischen Grundlagen zu dem Thema Bildungscontrolling. Die Einführung in die Thematik und die Darstellung der theoretischen Grundlagen wird in dem folgenden Kapitel durchge- führt.

3

2 Einführung in die Thematik und theoretische Grundlagen

Wie in der Einleitung beschrieben, gewinnt das Bildungscontrolling zunehmend an Bedeutung und Einfluss. Diese Entwicklung vollzieht sich ebenfalls innerhalb des Personalcontrollings und innerhalb des Unternehmenscontrollings. Ziel dieser Arbeit ist die Darstellung des Bildungscontrollings aus Sicht der Arbeitnehmerinnen bzw. der Arbeitnehmer. Diese Perspektive und die Komplexität der vorgegebenen Problemstellung, die Intentionen der Arbeitnehmerinnen bzw. Arbeitnehmer darzustellen, erfordert eine schwerpunktartige Deskription der theoretischen Grundlagen, da andernfalls der Rahmen dieser Arbeit gesprengt werden würde.

Daher wird in diesem Kapitel zunächst die Personalentwicklung als Funktion der Personalwirtschaft dargestellt, um anschließend die betriebliche Bildung im System der Personalentwicklung zu positionieren. Der Schwerpunkt in diesem Teil ist dann die Darstellung des Bildungscontrollings im Bereich der betrieblichen Weiterbildung. Hier wird zunächst das Personalcontrolling im System des Unternehmenscontrollings einge-ordnet, um dann anschließend das Bildungscontrolling als Teil des Personalcontrollings darzustellen.

2.1 Funktionen der Personalwirtschaft

Im System der betrieblichen Haupt- und Unterfunktionen ist die Personalwirtschaft als Querfunktion einzuordnen. ³ Dieser Ansatz wird durch die folgende Definition der Personalwirtschaft weiter erläutert:

„Die Personalwirtschaft umfasst alle Funktionen, die den Menschen in Organisationen betreffen. Die einzelnen Funktionen sind nicht als losgelöste Elemente des Subsystems Personalwirtschaft zu verstehen, sondern sie sind interdependent und durch Beziehungen zu anderen Funktionen des Systems sowie zum Zwischen- und Umsystem gekennzeichnet, die ebenfalls Gegenstand der Personalwirtschaftslehre sind.“ 4

Die funktionale Gliederung der Personalwirtschaft wird in der folgenden Abbildung verdeutlicht:

³ Vgl. Wöhe, 2000, S.174.

⁴ Hentze, 1991, S.23-24.

Weiterhin wird anhand dieser Abbildung ersichtlich, dass die Personalwirtschaft neben der Beschaffungs-, Produktions-, Absatz-, Finanz- und der Informationswirtschaft zu den zentralen Funktionen im Unternehmen zählt. Dabei untergliedert sich die Personalwirtschaft in die Personalbedarfsermittlung, Personalentwicklung, die Personalerhaltung und Leistungsstimulation, die Personalfreisetzung, die Personalbeschaffung, den Personaleinsatz und die Personalinformationswirtschaft. Die Notwendigkeit der Darstellung dieser funktionalen Gliederung besteht in der Verdeutlichung der Einbettung der Personalentwicklung innerhalb der Personalwirtschaft. Trotz der klaren Darstellung der Funktionen der Personalwirtschaft gibt es zwar eine scharfe Trennung der Aufgaben innerhalb dieser Bereiche, aber in der Realität ist eine Verflechtung der Bereiche untereinander zu erkennen. Diese Verflechtung besteht in der gegenseitigen Abhängigkeit der Funktionen der Personalwirtschaft, da z.B. kein Personaleinsatz stattfinden kann, wenn zuvor die Personalbeschaffung ineffizient gearbeitet hat. Somit ist die Personalentwicklung auch immer im Zusammenhang mit den anderen Funktionen der Personalwirtschaft zu betrachten, da sie sich unmittelbar z.B. auf den Personaleinsatz und die Personalbeschaffung auswirkt. Jedoch ist der Schwerpunkt dieses Abschnittes die Personalentwicklung als Funktion im System der Personalwirtschaft. Aus diesem Grund wird auf die Darstellung der weiteren Funktionen im System der Personalwirtschaft verzich- tet. Lediglich eine fallweise Darstellung einzelner Sachverhalte der anderen Funktionen

5

der Personalwirtschaft wird bei spezifischen Problemen im Verlauf dieser Arbeit vorgenommen.

2.1.1 Personalentwicklung als Funktion der Personalwirtschaft

Die Rolle der Personalentwicklung als Funktion der Personalwirtschaft wird in der Literatur nicht einheitlich definiert. Daher werden in diesem Abschnitt verschiedene Definitionen vorgestellt und dann die Kernelemente dieser Definitionen abgeleitet. Zusätzlich werden in diesem Abschnitt die Ziele und Instrumente der Personalentwicklung dargestellt.

2.1.1.1 Definitionen der Personalentwicklung

Der Begriff „Personalentwicklung“ wird in der Literatur wie folgt dargestellt: „Personalentwicklung ist das Insgesamt derjenigen Maßnahmen, die geeignet sind, die Handlungskompetenz der Mitarbeiter weiterzuentwickeln, zu erhalten und ständig zu erneuern, und zwar mit dem Ziel, den Unternehmenserfolg unter weitestgehender Berücksichtigung der Mitarbeiterinteressen zu sichern.“ 5

Während in dieser Definition klar der Unternehmenserfolg im Vordergrund der Betrachtung steht und die Mitarbeiterinteressen nachgeordnet sind, wird diese Interessenshierarchie in der folgenden Definition beseitigt, indem die Verfolgung der betrieblichen und individuellen Ziele gleichgestellt wird:

„Personalentwicklung ist die personalwirtschaftliche Funktion, die darauf abzielt, Belegschaftsmitgliedern aller hierarchischen Stufen Qualifikationen zur Bewältigung der gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen zu vermitteln. Sie beinhaltet die individuelle Förderung der Anlagen und Fähigkeiten der Betriebsangehörigen, insbesondere unter Berücksichtigung der Veränderungen der zukünftigen Anforderungen der Tätigkeiten und im Hinblick auf die Verfolgung betrieblicher und individueller Ziele.“ ⁶ Während in dieser Definition die Gleichstellung der beruflichen und individuellen Ziele erfolgte, wird in der folgenden Definition die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter in den Mittelpunkt der Betrachtung gestellt. Dabei wird primär das persönliche Interesse in den

⁵ Münch, 1995, S.15-16.

⁶ Hentze, 1991, S.314.

6

Vordergrund gestellt und sekundär auf die betrieblichen Ziele verweisen, für die die beruflichen Qualifikationen von entscheidender Bedeutung sind: „Die Personalentwicklung kann definiert werden als Inbegriff aller Maßnahmen, die der individuellen beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter dienen und ihnen unter Beachtung ihrer persönlichen Interessen die zur optimalen Wahrnehmung ihrer jetzigen und künftigen Aufgaben erforderlichen Qualifikationen vermitteln.“ 7

Aus diesen hier dargestellten Definitionen ergeben sich die wesentlichen Funktionen der Personalentwicklung:

- Die Personalentwicklung ist eine personalwirtschaftliche Funktion.

- Die Personalentwicklung dient der individuellen und beruflichen Entwicklung der Mitarbeiterinnen bzw. der Mitarbeiter, indem unter Berücksichtigung betrieblicher und individueller Ziele Qualifikationen vermittelt werden. Diese Qualifikationen werden entsprechend der Anlagen und Fähigkeiten der Mitarbeiterinnen bzw. der Mitarbeiter individuell angepasst.

- Die Personalentwicklung umfasst gegenwarts- und zukunftsbezogene Maßnahmen.

- Die Personalentwicklung soll dem Unternehmenserfolg unter Berücksichtigung der Mitarbeiterinteressen dienen.

Nachdem in diesem Kapitel die Definitionen der Personalentwicklung dargestellt worden sind und die darin enthaltenen Kernelemente abgeleitet worden sind, hat das folgende Kapitel die Identifikation der Ziele der Personalentwicklung zum Inhalt.

2.1.1.2 Ziele der Personalentwicklung

Die Ziele der Personalentwicklung untergliedern sich in die Ziele der im Betrieb vor-handenen Anspruchsgruppen. ⁸ Die Ziele des Managements und die Ziele der Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter im Betrieb als zentrale Anspruchsgruppe sind in der folgenden Grafik dargestellt:

⁷ Mentzel, 1997, S.15.

⁸ Vgl. Becker/Schwertner/Schwarz, 2002, S.21.

Diese in der Abbildung 2 dargestellte Zweiteilung der Ziele in der Personalentwicklung zeigt deutlich die unterschiedlichen Perspektiven von Arbeitnehmerinnen bzw. Arbeitnehmern (hier Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeitern) und Arbeitgeberinnen bzw. Arbeitgebern (hier Management). Während die Arbeitgeberinnen bzw. Arbeitgeber primär die Wirtschaftlichkeit und Leistungsfähigkeit des Unternehmens betrachten, sind die Ziele der Arbeitnehmerinnen bzw. Arbeitnehmer im beruflichen Bereich gelagert. Eine genauere Darstellung dieser unterschiedlichen Ziele, Erwartungen, Bedürfnisse, Motive und Einstellungen wird als Schwerpunkt in Kapitel 3 und in Kapitel 4 erfolgen.

2.1.2 Betriebliche Bildung im System der Personalentwicklung

Die betriebliche Bildung ist neben der Laufbahnplanung und den Laufbahnlinien, der Entwicklungsbeurteilung und dem Qualitätszirkel ein Instrument zur Gestaltung der Personalentwicklung. 9

Im Folgenden beschränkt sich diese Arbeit auf die Darstellung der betrieblichen Bildung als Instrument der Personalentwicklung, um anschließend die berufliche Weiterbildung in das System der betrieblichen Bildung einzuordnen.

⁹ Vgl. Hentze, 1991, S.314.

8

2.1.2.1 Definition betriebliche Bildung und Einordnung der betriebli-

chen Bildung in das System der Personalentwicklung

Das folgende Zitat soll die komplexen Aufgaben und die in heutiger Zeit immer bedeutendere Rolle der betrieblichen Bildung aufzeigen:

„Unter betrieblicher Bildung sind alle zielgerichteten, bewussten und planmäßigen Maßnahmen und Tätigkeiten zu verstehen, die auf eine Vermehrung bzw. Veränderung der Kenntnisse, der Fertigkeiten sowie der Verhaltensweisen der Belegschaftsmitglieder gerichtet sind.“ 10

Die Darstellung der betrieblichen Bildung als Instrument im System der Personalentwicklung, mit der gleichzeitigen Verbindung der Definitionen der Bildungsbegriffe, wird in folgender Abbildung realisiert:

¹⁰ Hentze, 1991, S.331.

9

Die betriebliche Bildung untergliedert sich in die Berufsausbildung und die berufliche Weiterbildung:

„Unter betrieblicher Weiterbildung sollen ... alle betrieblich veranlassten oder finanzierten Maßnahmen verstanden werden, die dazu dienen, beruflich relevante Kompetenzen der Mitarbeiter oder des Unternehmers zu erhalten, anzupassen, zu erweitern oder zu verbessern.“ 11

Die berufliche Weiterbildung unterteilt sich in die Fortbildung, die Umschulung und in die Einarbeitung:

„Die berufliche Fortbildung soll es ermöglichen, die beruflichen Kenntnisse und Fertigkeiten zu erhalten, zu erweitern, der technischen Entwicklung anzupassen oder beruflich aufzusteigen.“ ¹² Hier wird zwischen Anpassungs- und Aufstiegsfortbildung unterschieden. Die Anpassungsfortbildung beinhaltet die Erhaltung, Ergänzung und Auffrischung von vorhandenen Kenntnissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten. Die Aufstiegsfortbildung hingegen beinhaltet die Prüfungsvorbereitung von Teilnehmerinnen bzw. Teilnehmern, um eine berufliche Höherqualifikation zu erreichen. ¹³ Neben der beruflichen Weiterbildung existiert die Berufsausbildung im System der betrieblichen Bildung, wie auch in der oben dargestellten Abbildung ersichtlich wird:

„Die Berufsausbildung hat eine breit angelegte berufliche Grundbildung und die für die Ausübung einer qualifizierten beruflichen Tätigkeit notwendigen fachlichen Fertigkeiten und Kenntnisse in einem geordneten Ausbildungsgang zu vermitteln. Sie hat ferner den Erwerb der erforderlichen Berufserfahrungen zu ermöglichen.“ ¹⁴ Die Darstellung der Berufsausbildung wird in dieser Arbeit vernachlässigt, um einen Schwerpunkt auf die berufliche Weiterbildung zu setzten. Innerhalb der beruflichen Weiterbildung wird die berufliche Fortbildung zentraler Bestandteil dieser Arbeit sein, um anhand dieses Schwerpunktes das Bildungscontrolling in seinen Facetten zu beleuchten.

2.1.2.2 Ziele und Zielgruppen der beruflichen Weiterbildung

Nach der Einordnung der beruflichen Weiterbildung in das System der betrieblichen Bildung und nach der Abgrenzung der beruflichen Weiterbildung von der Berufsausbildung, werden in diesem Kapitel die Ziele und Zielgruppen der beruflichen Weiterbildung beleuchtet. Die Zielgruppen der beruflichen Weiterbildung werden durch Ent- ¹¹ Weiß,1990, S.15f.

¹² §1 Abs. 3 BBiG.

¹³ Vgl. Küppers/Leuthold/Pütz, 2001, S.75.

¹⁴ §1 Abs. 2 BBiG.

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scheidungskriterien in der taktischen Ebene der betrieblichen Personalentwicklung bestimmt. ¹⁵ Dabei lassen sich generell vier Adressaten für berufliche Weiterbildung benennen:

1. Das gesamte Personal wird in die berufliche Weiterbildung eingeschlossen. 2. Es erfolgt eine Beschränkung auf bestimmte Beschäftigtengruppen, wie z.B. das Führungspersonal.

3. Es erfolgt eine Beschränkung der beruflichen Weiterbildung auf Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter, in denen ein hohes Entwicklungspotential gesehen wird. 4. Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter, die durch nicht geschlossene Fähigkeitslücken dem Unternehmen Schaden zufügen könnten. Hier wird nach der zu erwartenden Größe des Schadens sortiert und entsprechend dieser Rangliste werden Weiterbildungsmaßnahmen eingeleitet. 16

Die Ziele der beruflichen Weiterbildung werden in der folgenden Abbildung dargestellt:

In dieser Abbildung wird deutlich, dass aus Sicht der Arbeitgeberinnen bzw. Arbeitgeber unternehmensbezogene Ziele von zentraler Bedeutung sind, wie z.B. die Verbesse- ¹⁵ Vgl.Scholz, 1994, S.255.

¹⁶ Vgl. Scholz, 1994, S.270.

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rung der Marktposition und die Erhöhung der Gesamtkompetenz. Ziele, die die Arbeitnehmerinnen bzw. die Arbeitnehmer in das Zentrum der Betrachtung stellen, wie z.B. die Erhöhung der Motivation durch Belohnung und Vermittlung von Zusatzkompetenzen spielen eine nur untergeordnete Rolle. Diese Problematik macht deutlich, dass zukünftig nicht nur die Interessen des Unternehmens berücksichtigt werden müssen, sondern die Ziele der Mitarbeiterinnen bzw. der Mitarbeiter als entscheidender Aspekt in der beruflichen Weiterbildung eine wichtige Rolle spielen. Dieser Aspekt wird ausführlich im Kapitel 4 in der Auswertung der Fragebögen der Arbeitnehmerinnen bzw. Arbeitnehmer aufgegriffen, um dann anschließend Handlungsempfehlungen für die zukünftige Berücksichtigung dieser Interessen zu erarbeiten. Im weiteren Verlauf erfolgt, nach der Darstellung der Ziele und Zielgruppen der beruflichen Weiterbildung, die Deskription der Formen der beruflichen Weiterbildung, um dann im empirischen Teil dieser Arbeit Aussagen über mögliche Vor- und Nachteile der gewählten Weiterbildungs-form treffen zu können.

2.1.2.3 Formen der beruflichen Weiterbildung

Sind die Ziele und Zielgruppen der beruflichen Weiterbildung bekannt, ist die Frage nach der Art der beruflichen Weiterbildung zu klären.

Wie in Abschnitt 2.1.2.1 dargestellt, gliedert sich die berufliche Weiterbildung in Fortbildung, Umschulung und Einarbeitung.

Um die berufliche Weiterbildung zu realisieren, sind folgende Formen möglich:

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Die Abbildung verdeutlicht die sechs Formen der beruflichen Weiterbildung. Die Personalentwicklungsmaßnahme „into the job“ bedeutet die Heranführung von Arbeitnehmerinnen bzw. Arbeitnehmern an eine neue Tätigkeit. Die Maßnahme „on the job“ beinhaltet dahingegen die Personalentwicklung am Arbeitsplatz. „Out of the job“ Maßnahmen sind diejenigen Maßnahmen, die der Ruhestandsvorbereitung dienen. Unter „near the job“ Maßnahmen sind die Maßnahmen zu verstehen, die arbeitsplatznah durchgeführt werden. Die „along the job“ Maßnahmen werden durch laufbahnbezogene Entwicklung charakterisiert und „off the job“ Maßnahmen sind diejenigen Maßnahmen, die extern, also außerhalb der eigentlichen Tätigkeit und außerhalb des Arbeitsplatzes durchgeführt werden. Dies kann in Form von externen Bildungsveranstaltungen und „Inhouse Schulungen“ erfolgen. Die Inhouse Schulungen beinhalten die betriebliche Weiterbildung in der eigenen Firma, aber außerhalb der eigentlichen Arbeit der Arbeitnehmerin bzw. des Arbeitnehmers.

In den bisherigen Kapiteln, ausgewählte Schwerpunkte in den Bereichen der Personalentwicklung, der betrieblichen Bildung und der beruflichen Weiterbildung dargestellt worden sind, gilt es im folgenden Kapitel, die für das Bildungscontrolling relevanten Teilbereiche des Controllings, darzustellen.

2.2 Controlling

Nachdem in den vorhergehenden Abschnitten dieser Arbeit die theoretischen Grundlagen im Bereich der Personalwirtschaft, der Personalentwicklung, der betrieblichen Bildung und abschließend im Bereich der beruflichen Weiterbildung gelegt worden sind, befassen sich die folgenden Abschnitte mit dem Bildungscontrolling im System der Personalentwicklung. Daher ist es notwendig, zunächst die allgemeine Theorie des Controllings zu verdeutlichen, um dann speziell auf das Personalcontrolling einzugehen. Innerhalb des Personalcontrollings wird dann anschließend der Schwerpunkt der Darstellung beim Bildungscontrolling liegen.

2.2.1 Historische Entwicklung des Controllings und Begriffsklärung

Die beiden Begriffe Kontrolle und Controlling leiten sich etymologisch von den lateini- schen Wörtern „contra“ (gegen) und „rotulus“ (Rolle) ab. Im Altfranzösischen kam die

13

Schreibweise „contreroller“ als Bezeichnung für die Person auf, die eine „contre roll“, im Sinne der Überprüfung eines Vertrages, durchführte. ¹⁷ Um das 12. und 13. Jahrhundert wurde dann die frühfranzösiche Bezeichnung in das Englische übernommen, bis sich im 16.Jahrhundert die Bezeichnung „Comptroller“, auf Basis einer falschen englischen Übertragung der Silbe „cont“, entwickelte. 18

Der Begriff Controlling wird heute aus dem Englischen mit „regeln“, „beherrschen“ und „steuern“ übersetzt.

Erste Controllingansätze lassen sich bis in die Anfänge des Rechnungswesens und in der Kameralistik des Mittelalters zurückverfolgen, vorausgesetzt, dass die Kontrollfunktion des Controllings im Zentrum der Untersuchung steht. ¹⁹ Nach der Neuschaffung der Union der amerikanischen Bundesstaaten, wurde ein Controller eingesetzt, der die Ausgaben und die Verwendung der Einnahmen zu kontrollieren hatte. Aus dieser Tatsache resultiert das historische Vorbild des heutigen Controlling. ²⁰ Die Aufgabe der Kontrolle der Ausgaben und die der Kontrolle der Verwendung der Einnahmen wurden von den Unternehmen übernommen und der Leitung des Rechnungswesens übertragen. Sie sollte der Unternehmensleitung eine geeignete Kontrolle der Leistungsprozesse im Unternehmen ermöglichen. 21

Während das moderne Controlling-Konzept sich in den USA zu Beginn der 20er Jahre des 20. Jahrhunderts entwickelte, kam der deutschsprachige Raum erst Mitte der 50er Jahre des 20. Jahrhunderts damit in Berührung. Die Unternehmen griffen diese theoretischen Überlegungen des Controlling-Konzeptes erst Anfang der 60er Jahre des 20. Jahrhunderts auf, während der Begriff des Controllings heute mehr und mehr ein Mode-wort geworden ist. Bei finanziellen Schwierigkeiten in einer Unternehmung wird häufig durch die Schaffung von Controllingstellen versucht, Probleme zu bewältigen, obwohl Controlling nur eine bedingte Eignung als finanzpolitisches Instrument innehat. Lediglich durch die Schaffung von Controllingstellen sind die Probleme nicht gelöst, sondern nur die längerfristige Wirkung von Steuerung, Lenkung und Kontrolle der Finanzströme im Unternehmen kann zur Problemlösung beitragen. Dieses falsch verstandene Controlling und die Wandlung zum Modewort begründet die teilweise ablehnende Haltung von Arbeitgeberinnen und Arbeitgebern und besonders von Arbeitnehmerinnen bzw. Arbeitnehmern der vorherrschenden Controlling-Konzepte. Trotz dieser Verfremdung des Wortes Controllings hat aber keine inhaltliche Abänderung des Controlling-Gedankens

¹⁷ Vgl. Schulte, 1996, S.293.

¹⁸ Vgl. Schulte, 1996, S.293.

¹⁹ Vgl. Baus, 2000, S.7.

²⁰ Vgl. Preißler, 1996, S.15.

²¹ Vgl. Preißler, 1996, S.15.

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stattgefunden. ²² Die Entwicklung des Controlling-Gedankens ist in heutiger Zeit im Wesentlichen in drei Formen verlaufen: buchhaltungsorientiertes, aktionsorientiertes und führungsorientiertes Controlling. ²³ Das buchhaltungsorientierte Controlling soll zur Verwirklichung der Funktionen des Rechnungswesens hinsichtlich der Finanz- und Betriebsbuchhaltung beitragen. Grundlage hierfür sind die in der Buchhaltung entstanden Zahlen, die Basis für Prognosen und weitere Planungen sind. ²⁴ Das aktionsorientierte Controlling beinhaltet die Erarbeitung von Korrekturmaßnahmen aus den ermittelten Kostenabweichungen, um die vorher festgelegten Ziele zu erreichen. Das aktionsorientierte Controlling findet seine Anwendung bei häufig eintretenden Änderungen in der Unternehmensumwelt. Wenn jedoch Prognose und Planung wegen häufigen Änderungen in der Unternehmensumwelt zunehmend schwieriger werden, tritt das führungsorientierte Controlling in Erscheinung. Hier findet keine Betrachtung des Einzelfalls statt, das Gesamtgefüge ist hier ausschlaggebend und soll die Führungsarbeit verbessern. ²⁵ Hier ist zu beachten, dass die letzte Form der Entwicklung dem heutigen Verständnis von Controlling gerecht wird. ²⁶ Jedoch sind die drei Formen nicht einzeln zu betrachten. Vielmehr muss der Controller in der modernen Unternehmung alle drei Formen des Controllings beherrschen und erfüllen können, wobei der Aufbau des Unternehmens und die Unternehmensumwelt die Anwendung der drei Formen vorgeben. ²⁷ Aus der heutigen Entwicklung des Controlling-Gedankens resultiert die folgende Definition.

2.2.2 Definition Controlling

„Controlling ist - funktional gesehen - dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd er-gebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt. Controlling stellt damit eine Unterstützung der Führung dar: Es ermöglicht ihr, das Gesamtsystem ergebniszielorientiert an Umweltänderungen anzupassen und die Koordination hinsichtlich des operativen Systems wahrzunehmen. Die wesentlichen Probleme der Controllingarbeit liegen an den Systemschnittstellen.“ ²⁸ Das Cont-

²² Vgl.Ebert/Koinecke/Peemöller/Preißler, 1996, S.15.

²³ Vgl. Ebert/Koinecke/Peemöller/Preißler, 1996, S.17.

²⁴ Vgl. ebenda.

²⁵ Vgl. Ebert/Koinecke/Peemöller/Preißler, 1996, S.17.

²⁶ Vgl. Gerlich, 1999, S.4.

²⁷ Vgl. Ebert/Koinecke/Peemöller/Preißler, 1996, S.17.

²⁸ Horváth, 2001, S.153.

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rolling lässt sich in das operative und das strategische Controlling einteilen. Eine Abgrenzung dieser beiden Controllingformen findet in den nächsten zwei Abschnitten statt.

2.2.2.1 Strategisches Controlling

Das strategische Controlling zielt auf die dauerhafte Existenzsicherung des Unternehmens ab. Die effiziente Gestaltung der strategischen Planungs- und Kontrollprozesse steht dabei im Zentrum des strategischen Controllings. ²⁹ Weiterhin schafft das strategische Controlling die organisatorischen Voraussetzungen für die Planerstellung und die Kontrolle innerhalb der strategischen Planung und Kontrolle und wird als Steuerungsfunktion innerhalb des strategischen Managements verstanden. ³⁰ Der zeitliche Ansatz des strategischen Controllings beginnt in der Gegenwart und hat kein vorher definiertes Ende in der Zukunft. Im Gegensatz zum operativen Controlling steht hier die ganzheitliche Betrachtung im Vordergrund. 31

2.2.2.2 Operatives Controlling

Das operative Controlling unterstützt die Arbeit des operativen Managements eines Unternehmens durch die Einrichtung geeigneter Organisationsstrukturen oder Personalführungsinstrumente, die Einrichtung eines Informationssystems, die Entwicklung und Bereitstellung von Kennzahlsystemen sowie durch Verfahren der operativen Planung und Budgetierung. ³² Dabei ist die zentrale Aufgabe des operativen Controllings, bei Gefahr der Nichterreichung eines angestrebten Ziels, in den Betriebsablauf steuernd einzugreifen. ³³ Das operative Controlling widmet sich kurzfristigen Betrachtungen und beginnt zeitlich gesehen in der Gegenwart und umschließt zukünftige aber abgeschlossene Perioden, wie z.B. Monate und Jahre. ³⁴ Das operative Controlling ist durch die Durchführung aktueller Soll-Ist-Vergleiche und die Erarbeitung von Maßnahmen und Vorschlägen zur Erreichung der Unternehmensziele gekennzeichnet. Dabei sind für das operative Controlling exemplarisch folgende Aufgaben charakteristisch:

²⁹ Vgl. Ebert/Koinecke/Peemöller/Preißler, 1996, S.22 und Schulte, 1996, S.136.

³⁰ Vgl. Schulte, 1996, S.136.

³¹ Vgl. Ebert/Koinecke/Peemöller/Preißler, 1996, S.22.

³² Vgl. Schulte, 1996, S.138.

³³ Vgl. Ebert/Koinecke/Peemöller/Preißler, 1996, S.19.

³⁴ Vgl. ebenda.

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- Informationsversorgung der Führungsverantwortlichen

- Planung und Ableitung von Gesamt- und operativen Teilzielen

- Soll-Ist-Vergleiche

- Monatliche Ergebnisdarstellung

- Durchführung von Sonderprojekten, wie z.B. Kostensenkung, Erlösverbesserung, Effizienzsteigerung und Investitionen. 35

Nach der Definition des Begriffes Controlling und nach der Abgrenzung des strategischen Controllings vom operativen Controlling findet im folgenden Kapitel die Darstellung des Controllingsystems innerhalb des Führungssystems statt, um die Tragweite des Controlling-Gedankens innerhalb der Unternehmung und dessen konzeptionelle Bedeutung für das Unternehmen zu verdeutlichen.

2.2.3 Controllingsystem

Das Controllingsystem stellt sich wie folgt dar und kann als Subsystem des Führungssystems verstanden werden ³⁶ :

Das oben abgebildete Controllingsystem kann als ein Bezugsrahmen zur Beschreibung und Analyse von Controllingsystemen verwendet werden oder als „Bezeichnung eines

³⁵ Vgl. Ebert/Koinecke/Peemöller/Preißler, 1996, S.20.

³⁶ Vgl. Horváth, 2002, S.152.

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realen Subsystems der Unternehmung, das die Controllingfunktion wahrnimmt, dienen.“ ³⁷ Anhand der Abbildung werden die Funktionen des Controllings ersichtlich. „Die Controllingfunktion (oder Controlling) besteht in der ergebniszielorientierten Koordination von Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung. Sie ist die (gedankliche) Zusammenfassung der einzelnen Controllingaufgaben in einer Organisation.“ ³⁸ Controllingaufgaben, Controllingorganisation und Controllinginstrumente werden als Subsystem des Controllingsystems verstanden. ³⁹ Die Darstellung der Controllingaufgaben und der Controllinginstrumente wird in den nächsten zwei Abschnitten erfolgen, da diese unmittelbar auch im Schwerpunkt dieser Arbeit, dem Kapitel 2.5 Bildungscontrolling, von zentraler Bedeutung sind. Entscheidend dabei ist die Verknüpfung der Aufgaben des Controllings mit den sich daraus ergebenden Instrumenten des Controllings. Zunächst wird daher eine separate Darstellung der Aufgaben und Instrumente erfolgen, um dann in einem weiteren Schritt die Aufgaben und Instrumente innerhalb einer Abbildung zusammenzufügen. Das Subsystem der Controllingorganisation wird an dieser Stelle nicht näher erläutert, da dies den Rahmen der Arbeit zu weit ausdehnen würde. Lediglich das Kapitel 2.3.2 vermittelt eine überblickartige Darstellung einer funktionalen organisierten Unternehmung mit integrierten Controllingstellen.

³⁷ Horváth, 2002, S.151f.

³⁸ Horváth, 2002, S.151.

³⁹ Vgl. Horváth, 2002, S.152.

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2.2.3.1 Controllingaufgaben

Die wesentlichen Aufgaben des Controllings sind in der folgenden Abbildung verdeutlicht:

Abb. 7: Controlling als Subsystem des Führungssystems (Baus, 2000, S.11).

Anhand dieser Abbildung wird ersichtlich, dass das operative und strategische Controlling im Zentrum der wichtigsten Gestaltungsfunktionen der Unternehmensführung liegt. Um die Aufgaben des Controllings näher zu verdeutlichen, müssen zunächst die folgenden Fragen geklärt werden: „Tun wir die richtigen Dinge?“ ⁴⁰ und „Tun wir die Dinge richtig?“ ⁴¹ . Anschließend wird die Planung und Budgetierung sowie die Durchführung der Abweichungsanalyse dargestellt.

Bei der Beantwortung der Frage „Tun wir die richtigen Dinge?“ wird, ausgehend von den Grundsatzzielen eines Unternehmens und dem daraus resultierenden Leitbild des Unternehmens sowie der entwickelten Unternehmensstrategie, im Rahmen des strategischen Controllings sowie der Planungsrechnung geprüft, ob sich das Unternehmen noch im Rahmen der vorgegebenen Strategie bewegt, und ob die Ziele erreicht werden können. Dies wird durch Abweichungsanalysen realisiert, bei denen Sollvorstellungen mit

⁴⁰ Baus, 2000, S.12.

⁴¹ Baus, 2000, S.12.