Franchising als Internationalisierungsstrategie

I

1  Einleitung  NA

1.1  Aufgabenstellung und Zielsetzung  1

1.2  Aufbau der Arbeit  1

2  Internationalisierungsstrategien  NA

2.1  Der Internationalisierungs und Strategiebegriff  2

2.2  Strategiedimensionen internationaler Marktbearbeitung  3

3  Franchising  NA

3.1  Ursprung und Definition  5

3.2  Ziel und Zweck des Franchising  7

3.3  Grundtypen des Franchising  7

3.4  Internationales Franchising  9

3.4.1  Voraussetzungen  9

3.4.2  Besonderheiten  9

4  Chancen und Möglichkeiten der internationalen  NA

4.1  Grundüberlegungen  11

4.2  Erschließung neuer Märkte  12

4.3  Nutzung von Synergien im Franchisenetzwerk  14

4.4  Risikominimierung und Kostenvorteile  16

4.5  Corporate Identity und Markenimage  17

5  Risiken und Grenzen der internationalen  NA

5.1  Grundüberlegungen  19

5.2  Rechtliche Unterschiede  19

5.3  Kulturelle Unterschiede  22

5.4  Auswahl der Franchisenehmer  23

5.5  Steuerung und Kontrolle  25

5.6  Devisenbestimmungen und Wechselkursrisiken  26

6  Zusammenfassung und Bewertung  27

Literaturverzeichnis   31

Zusammenfassung

Die  Internationalisierung oder auch Globalisierung der Märkte bewirkt eine Intensivierung  NA

räumliche  Ausdehnung des Wettbewerbs aber auch ein Zusammenwachsen der Märkte  NA

Entwicklung  beinhaltet aus unternehmenspolitischer Sicht eine Vielzahl von Chancen  NA

Risiken.  Immer wichtiger wird deshalb eine klare Profilierung von Unternehmen und  NA

Angebot  auf internationalen und globalen Märkten für eine unverkennbare Präsenz  NA

Wiedererkennbarkeit.  Da die Globalisierung nicht nur Großunternehmen sondern  NA

auch  kleine und mittelständische Unternehmungen betrifft gewinnt auch  NA

international  zunehmend an  NA

Die  Aussicht trotz internationaler Konkurrenz im eigenen Markt wettbewerbsfähig zu  NA

und  zugleich das Potential anderer Märkte zu nutzen führt zu unterschiedlichen  NA

Aktivitäten  der Unternehmen Jedoch stehen den Chancen auf wirtschaftlichen Erfolg  NA

Risiken  gegenüber die wenn unüberwindbar die Aktivitäten begrenzen  NA

Inwieweit  das Franchising für Unternehmen als Internationalisierungsstrategie geeignet  NA

muss  jedes Unternehmen umfassend für sich prüfen Welche Möglichkeiten und  NA

Besonderheiten  das Franchising als Internationalisierungsstrategie für Franchisegeber  NA

soll  mit dieser Arbeit ebenso aufgezeigt werden wie die damit verbundenen Risiken  NA

1 1 Einleitung

1.1 Aufgabenstellung und Zielsetzung

Die Internationalisierung oder auch Globalisierung der Märkte bewirkt eine Intensivierung und räumliche Ausdehnung des Wettbewerbs, aber auch ein Zusammenwachsen der Märkte. Diese Entwicklung beinhaltet aus unterneh- menspolitischer Sicht eine Vielzahl von Chancen und Risiken. Immer wich- tiger wird deshalb eine klare Profilierung von Unternehmen und deren Ange- bot auf internationalen und globalen Märkten für eine unverkennbare Präsenz und Wiedererkennbarkeit. Da die Globalisierung nicht nur Großunternehmen, sondern zunehmend auch kleine und mittelständische Unternehmungen be- trifft, gewinnt auch Franchising international zunehmend an Bedeutung. 1 Die Aussicht, trotz internationaler Konkurrenz im eigenen Markt wettbe- werbsfähig zu bleiben und zugleich das Potential anderer Märkte zu nutzen, führt zu unterschiedlichen strategischen Aktivitäten der Unternehmen. Jedoch stehen den Chancen auf wirtschaftlichen Erfolg auch Risiken gegen- über, die, wenn unüberwindbar, die Aktivitäten begrenzen können.

Inwieweit das Franchising für Unternehmen als Internationalisierungsstrate- gie geeignet ist, muss jedes Unternehmen umfassend für sich prüfen. Wel- che Möglichkeiten und welche Besonderheiten das Franchising als Interna- tionalisierungsstrategie für Franchisegeber bietet, soll mit dieser Arbeit ebenso aufgezeigt werden, wie die damit verbundenen Risiken und Grenzen.

1.2 Aufbau der Arbeit

Für die Darstellung der Möglichkeiten und Risiken des Franchising als Internationalisierungsstrategie ist es zunächst notwendig, die Begriffe Inter- nationalisierung und Strategie abzugrenzen und verschiedene Strategiedi- mensionen internationaler Marktbearbeitung aufzuzeigen (Kap.2). Danach werden zum einen die allgemeinen und zum andern die besonderen, interna- tionalen Kennzeichen des Franchising dargelegt (Kap.3). Sie sind die Grundlage für die Darstellung der Möglichkeiten (Kap.4) und der Risiken (Kap.5) des internationalen Franchising, die im Anschluss daran behandelt werden. Im letzten Teil der vorliegenden Arbeit (Kap.6) werden, in Bezug auf die vorangegangenen Ausführungen, die wichtigsten Ergebnisse zu- sammengefasst und bewertet. 1 Vgl. Welge, M.K./Holtbrügge, D.: Internationales Management, 2003, S. 28ff.

2 2 Internationalisierungsstrategien

2.1 Der Internationalisierungs- und Strategiebegriff

Die Internationalisierung, d.h. die Auf- bzw. Zunahme grenzüberschreiten- der Unternehmenstätigkeit, kam gegen Ende des 19. Jahrhunderts auf. Sie beschränkte sich zunächst nur auf die Rohstoffsicherung. Mit der Massen- produktion stand aber bald die Ausweitung der Absatzmärkte und die Kos- tensenkung im Vordergrund. Unternehmen bauten daraufhin eine Vielzahl von Niederlassungen im Ausland auf. Heute geht die Entwicklung in Rich- tung komplexer Netzwerke mit verschiedenen ausländischen Unterneh- menseinheiten. Ziel dabei ist die Erreichung von Vorteilen auf allen Stufen der Wertschöpfung. 2

Strategien dienen der Erschließung und Sicherung von Erfolgspotenzialen eines Unternehmens. In diesem Sinne legen sie geeignete Maßnahmen zur Erreichung langfristiger Unternehmensziele fest. 3 Im Vergleich zu national tätigen Unternehmen, hat der Strategiebegriff bei international tätigen Un- ternehmen die gleiche Bedeutung, aber durch die Internationalität erweitern sich die Möglichkeiten, um Erfolgspotenziale zu entwickeln, zu erhalten oder auszubauen. So geht es zusätzlich um solche strategischen Fragen, wie: in welchem Land sollen welche Produkte angeboten und welche Unterneh- mensaktivitäten angesiedelt werden, aber auch um Probleme der Steuerung und Koordination internationaler Tätigkeiten. 4 Als Internationalisierungsstrategie wird also die Entwicklung eines generel- len, länderübergreifenden Handlungskonzeptes bezeichnet, das auf Wettbe- werbsvorteilen aufbaut. Diese dann zu nutzen und zu sichern, soll dazu füh- ren, dass die mit der Auslandstätigkeit verbundenen Ziele erreicht werden.

5 Dies können sowohl absatzmarktorientierte, kosten- und ertragsorientierte aber auch beschaffungsorientierte Ziele sein. Neben den unternehmensbe- zogenen Zielen spielen aber auch die persönlichen Motive der Unternehmer eine Rolle für die Internationalisierung, wie beispielsweise Einkommens- 2 Vgl. Scherm,E./Süß, S.: Internationales Management, 2001, S. 2f.

3 Vgl. Welge, M.K./Al-Laham, A.: Strategisches Management 1999, S. 13f.

4 Vgl. Scherm, E./Süß, S.: Internationales Management, 2001, S. 98f.

5 Vgl. Perlitz, M./Seger, F.:Internationalisierung durch Kooperation, 2003, S. 517.

3 und Karrieremöglichkeiten. Oftmals korrelieren sie mit den unternehmens- bezogenen Zielen, sind aber nicht so leicht empirisch nachzuweisen. 6

2.2 Strategiedimensionen internationaler Marktbearbeitung

Um durch eine internationale Strategie Wettbewerbsvorteile zu generieren und zu nutzen, ist vorab aus einer Vielzahl von Teilstrategien eine Auswahl zu treffen, deren Kombination die Gesamtstrategie des Unternehmens er- gibt. Die dafür wichtigen Teilstrategien oder auch Strategiedimensionen werden nachfolgend beschrieben:

1. Markt- bzw. Standortwahl Das Ziel besteht darin, die Länder festzulegen, in denen für die internationa- le Tätigkeit die größte Wahrscheinlichkeit auf Erfolg besteht, d.h. in denen mit den begrenzten Unternehmensressourcen der größte Grenznutzen erzielt werden kann. Zur Reduzierung von Unsicherheiten über Intensität, Richtung und Dynamik von Umweltbedingungen des ausländischen Standortes dienen verschiedene Methoden der Länderanalyse und –klassifikation, wie Check- listen- und Punktbewertungsverfahren oder Portfolioanalysen. 7

2. Wahl der Internationalisierungsform Die Art und Weise, wie die Internationalisierung in einem anderen Land erfolgt, stellt einen kritischen Erfolgsfaktor für die Auslandsaktivitäten eines Unternehmens dar. Sie beinhaltet die drei interdependenten Dimensionen Marktbearbeitungsform (wo findet welche Wertschöpfung statt), Eigen- tumsform (wo liegen die Rechte für den Ressourcentransfer) und Ansied- lungsform (wie erfolgt der Ressourcenaufbau). 8

Zwei Aspekte spielen hin- sichtlich der Interdependenz eine Rolle: Zum einen die Kontroll- und Steue- rungsmöglichkeiten der Leistungserstellung und der ausländischen Markt- präsenz, zum anderen die Nutzung unternehmenseigener Ressourcen wie Finanzmittel oder personeller Ressourcen. Dies hat Einfluss auf Flexibilität und Reaktionsschnelligkeit des Unternehmens auf Veränderungen. Vor diesem Hintergrund existieren unterschiedliche Internationalisierungs- / Markteintrittsformen, die in der Reihenfolge der Aufzählung durch den Anstieg der Kontroll- und Steuerungsfähigkeit bzw. der Ressourcenbean- 6 Vgl. Müller, S./Kornmeier, M.: Motive und Unternehmensziele, 1997, S. 83ff. 7 Vgl. Welge, M.K./Holtbrügge, D.: Internationales Management, 2003, S. 89ff. 8 Vgl. Welge, M.K./Holtbrügge, D.: Internationales Management, 2003, S. 99.

4 spruchung gekennzeichnet sind: Vertretung durch Dritte (Franchising, Li- zenzierung, Export) -> Kooperation (Joint Venture, Kooperation i.e.S., Managementverträge) -> Tochtergesellschaft (Tochterunternehmen, Produk- tionsbetrieb, Verkaufsniederlassung). 9

3. Wahl des Markteintrittszeitpunktes Auch das Timing des Eintritts in den Auslandsmarkt hat eine große strategi- sche Bedeutung. Dabei wird unterschieden zwischen der länderübergreifen- den und der länderspezifischen Timingstrategie. Bei ersterer geht es um die Frage, ob mehrere Länder simultan (Sprinklerstrategie) oder sukzessive (Wasserfallstrategie) erschlossen werden. Von der Simultan- zur Sukzessiv- strategie nimmt der Bedarf an Management- und Finanzkapazität, der Grad der Standardisierung und das Risiko ab. Bei der zweiten, der länderspezifi- schen Strategie geht es um den Zeitpunkt für den Markteintritt noch nicht erschlossener Länder. Es wird unterschieden zwischen einem Pionier- und Folgerverhalten, also einem frühen und späten Markteintritt. Mit einem frühen Markteintritt, steigt die Chance durch Errichtung von Markteintritts- barrieren dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu erzielen, allerdings besteht auch die Gefahr der kostengünstigeren Produktimitation durch Folger. 10

4. Wahl der Markenstrategie Hier liegt der Schwerpunkt auf der Abwägung zwischen Geschäftstätigkei- ten, die eine globale Unternehmenstätigkeit inklusive der Nutzung von Vorteilen durch Standardisierung oder eine lokale Unternehmenstätigkeit mit Berücksichtigung länderspezifischer Gegebenheiten erfordern. Obwohl sich diese Überlegungen häufig auf die Produktebene beziehen, sind sie auch auf andere Bereiche übertragbar. Die optimale Strategie ist zwischen den Polen Standardisierung und Differenzierung zum großen Teil von un- ternehmensspezifischen Gegebenheiten und situativen Rahmenbedingungen abhängig (vgl. 3.4.2). 11

Erfolgreiche Strategien sind das Ergebnis einer optimalen Aufgabenerfül- lung in allen Unternehmensbereichen und –funktionen. Bei international tätigen Unternehmen kommt es dabei nicht nur auf die „richtige“ Strategie 9 Vgl. Müller-Stewens, G./Lechner, C.: Einflußfaktoren d. Markteintrittsform, 1997, S. 236ff. 10 Vgl. Meffert, H./Pues, C.: Timingstrategien, 1997, S. 255ff.

11 Vgl. Scherm, E./Süß, S.: Internationales Management, 2001, S. 127ff.

5 an. Denn neben den beschriebenen strategischen Fragen tragen auch organi- satorische Rahmenbedingungen, Qualifikation und internationale Erfahrung der Mitarbeiter, Führung und Controlling zum Erfolg auf internationaler Ebene bei.

Die Beschreibung der internationalen Strategiedimensionen soll anhand der folgenden Grafik zusammengefasst werden. Sie soll auch die Einordnung des Franchising, das ja Thema der nächsten Kapitel ist, verdeutlichen. Franchising als Markteintrittsstrategie ist dabei neben einer Vielzahl anderer Faktoren nur eine Dimension innerhalb der internationalen Gesamtstrategie.

Abb. 1: Strategiedimensionen (in Anlehnung an: Hermanns, A./Wißmeier, U.K: Strategien 1997, S.282.)

3 Franchising

3.1 Ursprung und Definition

Das Wort „Franchise“ entstammt der französischen Sprache, in der es die Befreiung von Steuern und Zöllen bedeutete. Vom französischen Sprach- raum aus verbreitete es sich bis nach Großbritannien und auch in die Verei- nigten Staaten. Im angelsächsischen Bereich verstand man darunter die Bewilligung von Rechten zur kommerziellen Nutzung, die einem anderen zustehen. 12

Die Entwicklung des modernen Franchise-Gedankens ging um 1900 von den USA aus. Es handelte sich dabei um die reine Produktdistri- bution mit Beispielen wie Singer Nähmaschinen, Automobilen oder Auto- 12 Vgl. Skaupy, W.: Franchising, 1995, S. 1.