- 1 - 1Ausgangspunkt und Zielstellung

„Die Akzeptanz des Wissens als Wettbewerbsfaktor erster Güte schreitet voran.“ ¹ Wissensmanagement wird seit einigen Jahren in unterschiedlichen Kontexten intensiv diskutiert. Es wurden eigens zu diesem Thema Zeitschriften gegründet und sowohl Betriebswirtschaftler, wie auch Ingenieure beschäftigen sich damit. Dabei liegt dem Begriff keine einheitliche Definition zugrunde und es besteht auch immer die Gefahr, dass Wissensmanagement zu einem Modethema verkommt, ohne dass tatsächlich neue Erkenntnisse hervorgebracht werden.

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, ob und wie Performance Measurement, ein anerkanntes Instrument des Controlling, zum Wissensmanagement in Unternehmen beitragen kann. Dazu wird das Konzept des Performance Measurement vorgestellt und am Beispiel der Balanced Scorecard ² verdeutlicht. Danach gibt die Systematisierung von Pawlowsky ³ einen Einblick in die Problematik des Wissensmanagements. Im letzten Teil wird versucht, aufzuzeigen, wie Performance Measurement das Wissensmanagement unterstützen kann.

2 Zur Entwicklung des Performance Measurement

„Die Notwendigkeit einer kontinuierlichen Verbesserung der Leistungsfähigkeit stellt heute eine der größten Herausforderungen an die Unternehmen dar.“ ⁴ Dieses Zitat aus dem Jahre 1999 drückt im Wesentlichen den Grund für die Entwicklung und Einführung von Performance Measurement in Unternehmen aus. Performance Measurement Systeme sind Neukonzeptionen kennzahlenbasierter Instrumente der Unternehmensplanung undsteuerung. ⁵ Sie entstanden in den letzten 25 Jahren auf der Grundlage zahlreicher Verbesserungskonzepte, wie Total Quality Management, Kontinuierlicher

Verbesserungsprozess, Just-in-time, und Business Reengineering. ⁶ Man gelangte zu der Erkenntnis, dass das Management-by-Objectives im Wesentlichen nur dazu geeignet ist, ein bestehendes Leistungsniveau zu halten, nicht aber es zu steigern. Das wurde vor allem in einem Aufsatz von Eccles (1991) deutlich, der in der Harvard Business Review erschien. Er

¹ Nauman, Jörg (1999), S. 48.

² Vgl. Kaplan/Norton (1997).

³ Vgl. Pawlowsky (1998).

⁴ Brunner/Roth (1999), S. 50.

⁵ Vgl. Schomann/Dössel (2003).

⁶ Vgl. Gladen (2002), S.201.

- 2 -kritisierte das übergroße Gewicht finanzieller Kennzahlen von gestern, ihre mangelnde Aussagekraft über die Leistung von morgen und die hohe Manipulationsgefahr durch den kurzen Zeithorizont solcher Kennzahlen. ⁷ Daher wurden Kennzahlensysteme entwickelt, die auch qualitative Aspekte abbilden und mit der Unternehmensstrategie verknüpfen konnten, anstatt nur finanzielle Größen zu enthalten. Ziel eines solchen Performance Measurement Systems ist es, die Leistungsfähigkeit der Organisation kontinuierlich zu steigern. Führungskräfte sind heute überzeugt davon, dass „Performance Measurement eine Vorraussetzung darstellt, um ein Unternehmen zielorientiert führen zu können.“ ⁸ Als Controllingkonzepte dienen Performance Measurement Systeme letztendlich auch dazu, den effizienten Umgang mit Ressourcen sicherzustellen. 9

2.1 Zielsetzungen des Performance Measurement

Nach Klingebiel (1998) kann man die Zielsetzungen von Performance Measurement folgendermaßen kategorisieren: 10

N Operationalisierung der Unternehmensstrategie:

Laut Schomann wird Performance Measurement am häufigsten eingeführt, um die Unternehmensstrategie zu operationalisieren. ¹¹ Dabei ist es aufgrund der Allgemeinheit der Formulierung oft nicht möglich, Aussagen über den Zielerreichungsgrad der Strategie zu treffen. In so einem Fall muss sie deshalb umformuliert werden, so dass sich aus ihr konkrete, messbare Zielsetzungen ableiten lassen. N Identifizierung und Fokussierung auf die Erfolgsfaktoren: Als wesentlicher Erfolgsfaktor wird die Berücksichtigung der Interessen der Anspruchsgruppen betrachtet. N Visualisierung der Zusammenhänge:

Deutlich werden muss der Zusammenhang von Erfolgsfaktoren und Unternehmenszielen. ¹² Dies sollte durch Ursache-Wirkungsbeziehungen beschrieben werden, deren Stärke und Reaktionszeit wichtige Größen darstellen. ¹³ N Planung und Steuerung des Ressourceneinsatzes:

⁷ Vgl. Eccles (1991).

⁸ Vgl. Kueng / Krahn, (2000), S. 15.

⁹ Vgl. Weber / Schäffer (2000), S. 282.

¹⁰ Vgl. Klingebiel (1998), S. 5.

¹¹ Vgl. Schomann (2002), S. 372.

¹² Vgl. Schomann (2002), S. 374, mit Verweis auf Kaplan/Norton (1997)

¹³ Vgl. Schomann (2002), S. 374.

- 3 -Durch die Ableitung von Ursache-Wirkungsbeziehungen ist es nun möglich, den Ressourceneinsatz der Zukunft besser zu planen und zu steuern. N Leistungsbeurteilung:

Die Beurteilung der Leistung aus verschiedenen Perspektiven schafft eine Leistungstransparenz, die zur allgemeinen Steigerung der Leistung führen soll. N Mitarbeitermotivation:

Die Steigerung der Mitarbeitermotivation hat im wesentlichen zwei Gründe. Erstens steigert Performance Measurement die mögliche Autonomie von Mitarbeitern. Zweitens wird durch die Steigerung der Leistungstransparenz eine leistungsbezogene(re) Vergütung möglich. ¹⁴ N Kommunikationsprozesse

Das Performance-Measurement-System kann dazu beitragen, im Unternehmen, vor allem in den Führungskräften, eine Kultur der gemeinsamen Verantwortung zu etablieren und kann so zum Abbau von „Abteilungsegoismus“ führen. ¹⁵ Außerdem wird die Kommunikation der Unternehmenssituation durch die Operationalisierung durch Kennzahlen beschleunigt. N Förderung der Lernprozesse 16

Laut Schomann (2002) sind die in der Literatur am häufigsten beschriebenen Performance Measurement-Ansätze die Balanced Scorecard von Kaplan/Norton, das Quantum Performance Modell der Beratungsgesellschaft Arthur Andersen und die Performance Pyramid von Lynch/Cross. Zur Verdeutlichung der Charakteristika des Performance Measurement wird die Balanced Scorecard kurz dargestellt.

2.2 Die Balanced Scorecard als gebräuchlichstes Instrument

Grundgedanke der von Kaplan/Norton (1997) entwickelten Balanced Scorecard ist die Betrachtung des Unternehmens aus verschiedenen Perspektiven. Diese können frei gewählt werden, üblicherweise werden aber die folgenden vorgeschlagen: Finanzperspektive, Perspektive der internen Geschäftsprozesse, Kundenperspektive, Lern-und

Entwicklungsperspektive. Aus den Unternehmenszielen werden für jede Perspektive strategische Ziele abgeleitet, Kennzahlen gebildet, Planzahlen festgelegt und für die Umsetzung Maßnahmen erarbeitet. Die Kennzahlen und Hauptwerttreiber aller Perspektiven werden über Ursache-Wirkungsbeziehungen miteinander verknüpft, so dass sich ihr Einfluss

¹⁴ Vgl. zu den vorherigen Absätzen ebd..

¹⁵ Vgl. Schomann (2002), S. 375.

¹⁶ Vgl. für eine Darstellung von Single-Loop-, Double-Loop- und Deutero-Lernen Pawlowsky (1998), S. 19.

- 4 -auf die Kennzahlen der Finanzperspektive erkennen lässt. Meines Erachtens liegt hier die große Schwierigkeit bei der Nutzung der Balanced Scorecard. Ihre unternehmensspezifische Aussagekraft hängt entscheidend davon ab, inwieweit die Leistungen und deren Ursache-Wirkungsbeziehungen operationalisiert werden können.

Die Balanced Scorecard schafft als Werkzeug zur Strategieentwicklung und zur Umsetzung und Überwachung von strategischen Entscheidungen für das Unternehmen die folgenden Vorteile gegenüber einem eindimensionalen Kennzahlensystem. 17

N Die Verbindlichkeit strategischer Entscheidungen wird gesteigert.

N Gleichzeitig werden strategische Entscheidungen transparenter, weil die Entscheidungs-grundlagen erkennbar sind.

N „Weiche“ Faktoren werden operationalisiert und können so auf eine genauere Art und Weise in die Entscheidungsfindung eingehen.

N Statt Abteilungen und Aufgabenträgern stehen nun Geschäftsprozesse im Mittelpunkt. N Die Bedeutung der einzelnen, nicht finanziellen Perspektiven wird gesteigert und so meist überhaupt erst ein Bewusstsein für diese Dimensionen bei den Mitarbeitern geschaffen. N Die Scorecard kann auf Gesamtunternehmen und, über Verknüpfungen, auch auf Teilbereiche angewandt werden. N Die Erfolgsmessung des Managements wird unterstützt. N Es findet eine Betonung der Zukunftsorientierung statt.

Diesen stehen folgende Nachteile gegenüber.

N Ihr Einsatz erfordert umfassende Marktkenntnisse.

N Im Vorfeld der Einführung ist oftmals eine umfangreiche Überzeugungsarbeit nötig. N Sie setzt hoch motivierte, zukunftsorientierte Mitarbeiter ebenso voraus, wie N ein hoch qualifiziertes mittleres Management.

N Außerdem berücksichtig sie noch nicht angemessen den qualitativen Aspekt des Geschäftserfolges.

¹⁷ Vgl. Gleich (2001), S. 54f.