- II - Abstract

Die Marketingplanung stellt mit ihren vielfältigen Facetten einen umfassenden Themenbereich dar. Das Spektrum absatzpolitischer Instrumente und ihrer Ausprägungen ist weit reichend. Der Marketingplaner steht vor der Aufgabe, strategische und operative Entscheidungen zu treffen, um festgelegte Marketingziele bezüglich seines Produktes oder seiner Marke zu erreichen. Auch als Gegenstand des Wirtschaftsunterrichts ist die Marketingplanung relevant. Die Lehrperson steht vor der Herausforderung die komplexen Zusammenhänge des Marketing im Wirtschaftsunterricht zu vermitteln. Vor dem Hintergrund der Komplexität und Vielschichtigkeit der Thematik und aktueller didaktischer Überlegungen hinsichtlich vernetzten Denkens sowie handlungsorientierten Unterrichts bietet sich für die Vermittlung dieses Themenbereichs das Planspiel als methodische Großform an. Im Rahmen dieser Arbeit wurde ein Planspiel entwickelt, welches die Möglichkeit bietet, Aspekte der Marketingplanung zu simulieren und eine Auswertung der Marketingaktivitäten unter Einbeziehung von Konkurrentenverhalten ermög- licht.

- III -

Inhaltsverzeichnis

Abstract.   II

Inhaltsverzeichnis   III

Abbildungsverzeichnis   IV

Tabellenverzeichnis   IV

1  Einleitung.  1

2  Fachwissenschaftliche Betrachtung der Marketingplanung  2

2.1.1  Strategische Marketingplanung.  6

2.1.2  Operative Marketingplanung.  14

2.1.3  Marketing-Mix  16

2.1.4  Marketing-Controlling  35

3  Fachdidaktik.  39

3.1  Lernplanung.  39

3.1.1  Einordnung in den Rahmenlehrplan.  39

3.1.2  Didaktische Analyse.  40

3.1.2.1  Analyse der Zielgruppe  40

3.1.2.2  Analyse der Unterrichtsinhalte  40

3.1.2.3  Analyse des zeitlichen und organisatorischen Rahmens  42

3.1.3  Lernzielanalyse.  43

3.2  Lernorganisation  48

3.2.1  Methodische Analyse  48

3.2.1.1  Die methodische Großform Planspiel  49

3.2.1.2  Methodisches Vorgehen in der Unterrichtsreihe.  54

3.2.2  Medienanalyse.  57

3.3  Lernrealisation  58

3.3.1  Tabellarische Übersicht.  58

3.3.2  Unterrichtsmaterialien.  61

3.3.2.1  Cremedose - blanko  61

3.3.2.2  Cremedose - mit Etikett  61

3.3.2.3  Folie 1.  62

3.3.2.4  Folie 2 (Planspielergebnisse)  63

3.3.2.5  Folie 3.  64

3.3.2.6  Preise  65

4  Aufbau und Konzeption des Planspiels  66

4.1  Beschreibung und Struktur des Planspiels.  66

4.2  Das Aktionsmodell  67

4.3  Das Reaktionsmodell  80

4.3.1  Definition und Beschreibung der Parameter  80

4.3.2  Verknüpfung der Parameter und Auswertung.  83

5  Reflexion/Verbesserungsansätze  87

Literaturverzeichnis   90

6  Anlagen  95

- IV -

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Ablauf der Marketingplanung  

Abbildung  2: Teilbereiche der operativen Analyse in Anlehnung an DILLER  

Abbildung  3: Unternehmens-/Marketingziele  

Abbildung  4: Marktsegmentierung anhand von drei Merkmalen  

Abbildung  5: Absatz und Vertrieb  

Abbildung  6: Die Ablaufstruktur von Kommunikationsvorgängen  

Abbildung  7: Erscheinungsformen der Kommunikation in Anlehnung an BRUHN  

Abbildung  8: Produktlebenszyklus.  

Abbildung  9: Marketingcontrolling.  

Abbildung  10: Die Dimensionen der Handlungskompetenz.  

Abbildung  11: „Polypolistisches“ Planspielmodell nach ROHN.  

Abbildung  12: Zusammenhang von Handlungsfeld, Lernfeld und Lehr-Lern-  

Arrangements.   

Abbildung  13: Ablauf eines Planspiels in Anlehnung an BONZ.  

Abbildung  14: Dateistruktur des Planspiels  

Abbildung  15: Benutzeroberfläche des Planspiels (1)  

Abbildung  16: Benutzeroberfläche des Planspiels (2)  

Abbildung  17: Bericht A: Marktforschungsbericht.  

Abbildung  18: Bericht B: Statistik  

Abbildung  19: Bericht C: Zeitschriftenartikel.  

Abbildung  20: Bericht :D interner Unternehmensbericht  

Abbildung  21: Bericht E: externer Unternehmensbericht  

Abbildung  22: Printwerbung  

Abbildung  23: Fernsehwerbung  

Abbildung  24: Radiowerbung  

Abbildung  25: Sales Promotion.  

Abbildung  26: Bewertung der Parameter  

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Produkt-Markt-Matrix nach ANSOFF.  

Tabelle 2:  Abstimmung kommunikationspolitischer Instrumente  

Tabelle 3:  Vollkostenrechnung.  

Tabelle 4:  Deckungsbeitragsrechnung  

Tabelle 5:  Zuschlagskalkulation auf Vollkostenbasis  

Tabelle 6:  Zusammenhang zwischen Preiselastizität und Preisänderung  

Tabelle 7:  Vorteile von direktem und indirektem Absatz  

Tabelle 8:  Der Produktlebenszyklus als Entscheidungsgrundlage  

Tabelle 9:  Instrumente zur Koordination der Informationsversorgung.  

Tabelle 10:  Instrumente zur Koordination der Planung  

Tabelle 11:  Koordinationsinstrumente der Kontrolle.  

Tabelle 12:  Unterrichtseinheit 1 (Einzelstunde)  

Tabelle 13:  Unterrichtseinheit 2 (Blockphase 1 5 Zeitstunden)  

Tabelle 14:  Unterrichtseinheit 3 (Blockphase 2 5 Zeitstunden)  

Tabelle 15:  Qualitätsberechnung nach einer Spielperiode  

Tabelle 16:  Berechnung des Marktanteils  

- 1 - 1Einleitung

In dieser Arbeit werden zunächst die fachwissenschaftlichen Grundlagen der Marketingplanung dargelegt (Kapitel 2), auf deren Basis am Ende ein computergestütztes Planspiel entwickelt wird (Kapitel 4). Das Planspiel bildet Elemente der Wirklichkeit in einem Modell ab. Auf Komplexität und Vernetztheit soll nicht verzichtet werden, dennoch muss sich das Planspiel auf einzelne Parameter beschränken, damit es für die Schüler ¹ spielbar bleibt. Eine selektive Auswahl der Marketinginstrumente ermöglicht die notwendige Komplexitätsreduktion des Planspieles, die eine unterrichtsgerechte Umsetzung verlangt. Durch die ausgewählten Instrumente und eine realitätsnahe Simulation bleiben die Wechselwirkungen der einzelnen Marketinginstrumente bestehen und werden in ihrer Gesamtheit und deren Wirkung auf dem Absatzmarkt dargestellt. Vor der Konzeption des Planspiels soll in einer didaktischen Analyse (Kapitel 3.1.2) die Relevanz dieser Thematik für den Wirtschaftsunterricht und für die spezielle Zielgruppe erläutert werden und eine Analyse der methodischen Großform Planspiel (Kapitel 3.2.1.1) erfolgen, die als besonders geeignet erscheint, die angestrebten Lernziele zu erreichen. Anschließend wird das methodische Vorgehen in der Unterrichtsreihe beschrieben. In erster Linie handelt es sich hier um die Spielperioden des Planspiels, dessen Beschreibung sich aus dem Planspiel selbst ergibt, diese wechseln sich jedoch mit Reflexionsphasen ab, die in Kapitel 3.2.1.2 näher beschrieben werden.

¹ In dieser Arbeit wird auf eine geschlechterdifferenzierende Schreibweise verzichtet.

- 2 - 2Fachwissenschaftliche Betrachtung der Marketingplanung

In diesem Kapitel erfolgt eine allgemeine Beschreibung zum Aufbau der Marketingplanung. Die einzelnen Elemente der strategischen und operativen Marketingplanung werden zunächst in ihren Grundzügen beschrieben. Es folgt eine explizitere Beschreibung der strategischen sowie operativen Planung und eine eingehende Betrachtung des Marketing-Mix und seiner Elemente. Abschließend wird die Thematik des Marketing-Controlling kurz umrissen.

MEFFERT definiert Marketing als „bewusst marktorientierte Führung des gesamten Unternehmens oder marktorientiertes Entscheidungsverhalten in der Unternehmung.“ ² Das beinhaltet die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten zur Erreichung determinierter Unternehmensziele durch die dauerhafte Befriedigung der Kundenwünsche. ³ Die Marketingplanung ist zentraler Bestandteil der Unternehmensführung. Entscheidungsträger der strategischen Marketingplanung ist die Sparten- oder Geschäftsleitung; die operative Marketingplanung fällt in den Aufgabenbereich des Produktmanagements. ⁴ Die gesamte Marketingplanung weist eine hohe Komplexität auf; strategische und operative Entscheidungen sind stark miteinander vernetzt. „Die praktische Marketing-Planung ist daher durch 1. partielle, d.h. unvollständige Betrachtung, 2. sukzessive Festlegung und 3. nichtquantitative Beurteilung

der absatzpolitischen Aktionsmöglichkeiten gekennzeichnet.“ ⁵ Trotz bestehender Interdependenzen und des großen Umfangs lässt sich die Marketingplanung in ihren wesentlichen Bestandteilen und ihrem grundsätzlichen Ablauf generalisieren. Abbildung 1 stellt den Ablauf der Marketingplanung dar, der in seinen einzelnen Schritten nicht linear sondern dynamisch zu verstehen ist.

² Meffert, H. 2000, S. 8.

³ Ebenda.

⁴ Ebenda, S. 233.

⁵ Wöhe, G. 2002, S. 597.

Zu Beginn einer Marketingplanung muss eine Situationsanalyse stehen, bei der die aktuelle Absatzsituation des Unternehmens aus strategischer und operativer Sicht herausgearbeitet wird. ⁷ Diese umfasst die detaillierte Betrachtung der Unternehmensumwelt, die sich aus Makroumwelt, Mikroumwelt sowie internem Umweltsystem zusammensetzt. ⁸ Einflussfaktoren aus der Makroumwelt sind technische, ökonomische, rechtlichpolitische sowie sozio-kulturelle Gegebenheiten, auf die das Unternehmen keinen oder nur wenig Einfluss besitzt. Die Mikroumwelt umfasst alle Marktteilnehmer wie Konkurrenten, Absatzmittler, Absatzhelfer, Bedarfsträger, Lieferanten usw. Eine Analyse der Mikroumwelt kann dementsprechend als Marktanalyse bezeichnet werden. Die Marktstrukturanalyse ermittelt einen Ist-Zustand des Marktes hinsichtlich der beteiligten Marktteilnehmer, die Marktpotenzialanalyse liefert Daten bezüglich der größtmöglichen Aufnahmefähig eines Marktes hinsichtlich Menge (Marktabsatzpotenzial) oder Wert (Marktumsatzpotenzial). 9

⁶ Vgl. Thommen,J.-P.; Achleitner, A.-K. 2003, S. 120.

⁷ Vgl. Diller, H. (Hrsg.) 1998, S. 11.

⁸ Vgl. Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H. 1997, S. 877.

⁹ Vgl. Diller, H. (Hrsg.) 1998, S. 83.

- 4 - Aufgabeder Marktforschung ist es, diese Ist-Zustände zu ermitteln; dabei bedient sie sich Methoden wie Befragungen, Panels, Verkaufsstatistiken etc. Werden die Ist-Daten mittels Prognoseverfahren (z.B. Regressionsanalyse) fortgeschrieben, lassen sich Daten für die Zukunft ermitteln, aus denen sich im Weiteren ein Absatzplan erstellen lässt. Abbildung 2 stellt die Teilbereiche der Marktanalyse dar:

Abbildung 2: Teilbereiche der operativen Analyse in Anlehnung an

DILLER 10

Als interne Einflussfaktoren des Unternehmens lassen sich produktionswirtschaftliche, finanzwirtschaftliche, beschaffungswirtschaftliche und personalwirtschaftliche Restriktionen sowie die Unternehmenskultur, die Rechtsform und der Standort des Unternehmens nennen, ¹¹ die bei der Marketingplanung berücksichtigt werden müssen. Vor dem Hintergrund der Situationsanalyse legt die Unternehmensführung die Unternehmensziele fest, aus denen sich entsprechende Unterziele für die einzelnen Geschäftsbereiche ableiten lassen. Oberstes Ziel eines Unternehmens ist die Gewinnmaximierung, sowie die Sicherung langfristiger Erfolgspotenziale. Eine Übersicht über daraus ableitbare Marketingziele stellt Abbildung 3 dar:

¹⁰ Vgl. Diller, H. (Hrsg.) 1998, S. 74.

¹¹ Vgl. Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H. 1997, S. 877.

Die Teilziele stehen teilweise in Beziehung zueinander, so dass Zielkonflikte auftreten können. Konfliktäre Zielbeziehungen sind bspw. das Streben nach technischer Perfektion auf der einen und eine hohe Rentabilität auf der anderen Seite. Komplementäre Zielbeziehungen dagegen beeinflussen sich gegenseitig positiv, wie z.B. ein positives Firmenimage und ein hoher Umsatz. Wenn keine Interdependenzen zwischen Teilzielen existieren, spricht man von indifferenten Zielbeziehungen (z.B. Erhöhung des Umsatzes in Geschäftsbereich I und Steigerung der Widerverkaufsrate in Geschäftsbereich II). ¹² Die Zielkonflikte können auf gleicher Ebene innerhalb eines Unternehmensbereichs bestehen oder aber unternehmensbereichsübergreifend sein. Die Unternehmens- und Marketingziele sowie die Daten aus der Situationsanalyse geben den Weg für die zu planenden Marketingaktivitäten vor. Die Planung des Marketing-Mix erfolgt unter den oben genannten Einflussfaktoren sowie unter den Restriktionen durch das Marketingbudget. Dabei darf die Marketingplanung, wie schon erwähnt, nicht als linearer Prozess, sondern muss als dynamischer Prozess verstanden werden. Ergibt eine Situationsanalyse und ein daraus abgeleiteter Absatzplan die Notwendigkeit des Einsatzes bzw. der Veränderung bestimmter absatzpolitischer Maßnahmen, so verändern diese wiederum entsprechend den Absatzplan, der nun korrigiert werden muss. Am Ende der Marketingplanung muss ein Marketing-Controlling stehen, um durchgeführte Maßnahmen beurteilen und kontrollieren zu können, evtl. ein neues Marketingbudget festzulegen und sonstigen Handlungsbedarf aufzudecken. Welche Aufgaben sich im Detail für die langfristige und kurzfristige Planung ergeben, soll in den nächsten beiden Kapiteln erläutert werden.

¹² Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H. 1997, S. 881.

- 6 - 2.1.1Strategische Marketingplanung

Die strategische Marketingplanung ist auf langfristige Ziele ausgerichtet und hat eine langfristige, profitable Kundenbindung zum Ziel. Vorherrschende Käufermärkte, vor allem im Bereich der Konsumgüterindustrie, verlangen ein Umdenken der Unternehmen. Der Blickwinkel vom Fokus auf das eigene Produkt und den Preis verschiebt sich auf den Kunden als ausschlaggebende Größe der strategischen Marketingplanung. Der Customer Relationship-Ansatz geht vom Kunden als zentrale Größe aus und räumt dem Auf- und Ausbau sowie der Pflege der Kundenbindung oberste Priorität ein. ¹³ Die Aktivitäten des Unternehmens sind weniger auf das Produkt als vielmehr auf den Service ausgerichtet. Die Beziehung Käufer-Verkäufer verschiebt sich beim Customer Relationship-Gedanken von einseitiger zu zweiseitiger Kommunikation und von unabhängiger zu abhängiger Bindung. Der Kunde ist nicht mehr anonym, sondern bekannt hinsichtlich Namen, Adresse, Lebensstil etc. ¹⁴ Die Detaillierung der Informationen über den Kunden ist je nach Unternehmensbranche unterschiedlich. Einem Unternehmen, das Fruchtsäfte herstellt sind selbstverständlich nicht alle seine Kunden namentlich bekannt. Es liegen aber Informationen über das allgemeine Kaufverhalten, sowie demographische, geographische und soziographische Merkmale der Kunden, die aus Marktanalysen gewonnen werden, vor. Solche Analysen müssen der strategischen Planung vorausgehen und sowohl Analysen des bereits vorhandenen Kundenstamms als auch die potenzieller Kunden umfassen. Auf Grundlage dieser Marktdaten (über Kunden, Konkurrenz, Branchenverhalten etc.) und unternehmensinterner Daten (Umsatz, Absatz, Marketingbudget usw.) lässt sich die strategische Planung in Angriff nehmen. Nach BECKER ist diese in vier Strategieebenen zu unterteilen: 1. Marktfeldstrategie (Fixierung der Produkt-/Markt-Kombination(en)) 2. Marktstimulierungsstrategie (Bestimmung der Art und Weise der Marktbeeinflussung)

3. Marktparzellierungsstrategie (Festlegung von Art bzw. Grad der Differenzierung der Marktteilnehmer)

4. Marktarealstrategien (Bestimmung des Markt- bzw. Absatzraumes) 15

¹³ Thommen,J.-P.; Achleitner, A.-K. 2003, S. 123.

¹⁴ Vgl. Ebenda.

¹⁵ Becker, J. 1993, S.123.

- 7 - Marktfeldstrategie:

Die Produkt-Markt-Matrix nach ANSOFF lässt vier generelle Stoßrichtungen in Abhängigkeit von Produkten und Märkten für die Planung zu:

Die Marktdurchdringungsstrategie beinhaltet die Ausschöpfung des Marktpotenzials vorhandener Produkte in bestehenden Märkten. Hier sind grundsätzlich drei Ansätze möglich, die auch kombiniert angegangen werden können:

1. Intensivierung der Verwendungsrate, d.h. latentes Potenzial der Produkte muss aktiviert werden. Möglich ist dies durch die Schaffung neuer Anwendungsbereiche z.B. durch Veränderung der Verpackungseinheiten oder der Beschleunigung des Alterungsprozesses (künstliche Obsoleszenz) durch bspw. modische Effekte z.B. bei Kleidung oder technischen Fortschritt. Dies trifft vor allem auf Güter der Computer-und HiFi-Branche zu.

2. Kundenabwerbung: Kunden, die schon entsprechende Produkte bei Konkurrenzunternehmen kaufen, sollen für das eigene Unternehmen gewonnen werden. Dies kann geschehen durch Preissenkungen des eigenen Produkts, verstärkte Verkaufsförderungsaktionen, Firmenwerbung o.ä.

3. Anwerbung bisheriger Nichtanwender: Hier sollen Personen angesprochen werden, die bisher noch keine entsprechenden Produkte gekauft haben, auch nicht bei Konkurrenzunternehmen. Um dies zu erreichen, können neue Vertriebskanäle eingeschaltet, Warenproben verteilt sowie Werbemaßnahmen durchgeführt werden, welche die entsprechende Zielgruppe ansprechen. 17

Viele stagnierende Märkte und dadurch ausgelöste Verdrängungswettbewerbe mit der Folge einer „Neuprodukt-Inflation“ und daraus resultierenden verkürzten Produktlebenszyklen haben der Produktentwicklung zu einem hohen Stellenwert verholfen. ¹⁸ Die Strategie der Produktentwicklung hat zum Ziel, neue Produkte für bereits vorhandene Märkte zu entwickeln. Dies können echte Produktneuerungen oder aber Produktmodifikationen sein. Die Produkte lassen sich durch Qualitätsveränderungen modifizieren oder ¹⁶ Vgl. Ansoff, H.I. 1966, S. 132.

¹⁷ Vgl. Meffert, H. 2000, S. 244-245.

¹⁸ Vgl. Becker, J. 1993, S.130.

- 8 - aberdurch Veränderungen im Nebennutzenbereich. Der Zusatznutzen als Mehrwert von Produkten spielt eine immer größere Rolle. Dies gilt vor allem für Markenunternehmen, die für ihre Produkte einen höheren Preis verlangen. Diesen zu zahlen, ist der Käufer häufig nicht mehr gewillt, da sich vergleichbare Produkte mit geringerem Preis, so ge-nannte no-names, finden lassen. Die Angebote werden „sich technisch immer ähnlicher, Qualitätsunterschiede sind kaum mehr festzustellen.“ ¹⁹ Deshalb hat die Markte ohne den Nachweis einer relevanten Mehrleistung keine Überlebenschance. ²⁰ Markenunterneh-men sind daher besonders auf eine kontinuierliche Weiterentwicklung ihrer Produkte und eine entsprechende Variantenvielfalt angewiesen. Die Variantenvielfalt stellt sich in der Absatzprogrammtiefe dar, die Programmbreite spricht dagegen von der Zahl der verschiedenen Produkte. Ein Beispiel: So bestimmen die unterschiedlichen Modelle bei VW (Bora, Polo, Golf, ...) die Programmbreite und deren Varianten (Kombi, mit Kli-maanlage, mit Schiebedach, ...) die Programmtiefe.

Die Diversifikation, als eine weitere Strategie, kann als ein Mittel der Risikostreuung angesehen werden, bei der das Unternehmen zwei strategische Entwicklungsrichtungen anstrebt; die Produktentwicklung auf der einen und die Erschließung eines neuen Marktes auf der anderen Seite. Die Produkte und Märkte müssen dabei zwar für das Unternehmen, allerdings nicht generell neu sein. Grundsätzlich lässt sich zwischen 3 Arten der Diversifikation unterscheiden:

1. Horizontale Diversifikation: Erweiterung des Produktprogramms um solche Produkte, bei denen ein sachlicher Zusammenhang zu den vorherigen Produkten besteht und tendenziell die gleichen Abnehmer zu vermuten sind. (z.B. Jeansjacken und Jeanshosen; Fotoapparate und Filme)

2. Vertikale Diversifikation: Das Produktprogramm wird um vor- bzw. nachgelagerte Produkte/Produktionsstufen der Supply-Chain erweitert. Man spricht von Rückwärtsintegration bei vorgelagerten Produktionsstufen und von Vorwärtsintegration bei nachgelagerten Produktionsstufen. Die Rückwärtsintegration ergibt sich weniger aus marketingorientierten Überlegungen als vielmehr aus dem Grund, unabhängiger von seinen Lieferanten zu sein. Die Vorwärtsintegration ist eine marketingpolitische Strategie und will die Abhängigkeit von Abnehmern vermeiden. ²¹ 3. Laterale Diversifikation: Zwischen den neuen und bisherigen Produkten besteht kein sachlicher Zusammenhang mehr. Z.B.: Ein Unternehmen, das bisher Kaffe verkauft hat, bietet nun auch Haushaltswaren oder Babykleidung an.

¹⁹ Klein-Bölting, R. 2003, B2.

²⁰ Vgl. Körfer-Schün, P. 2003, B7.

²¹ Vgl. Thommen, J.-P.; Achleitner, A.-K. 2003, S. 924.

- 9 - Die Marktentwicklungsstrategie hatzur Aufgabe, verborgenes Marktpotenzial für bestehende Produkte aufzudecken. Dabei besteht die Möglichkeit in neue Absatzregio-nen einzudringen (Marktraum-Ansatzpunkt), neue Anwendungsbereiche zu schaffen (Zusatzmarkt-Ansatzpunkt), z.B. Anwendungserweiterung von Kinderpflegeprodukten für die empfindliche Erwachsenenhaut oder eine neue Kundenkategorie anzusprechen (Teilmarkt-Ansatzpunkt) durch bspw. neue Absatzwege oder Produktvariationen, die einen neuen Kunden ansprechen. Marktstimulierungsstrategie:

Die Marktfeldstrategie hat gezeigt, in welche Richtungen das Unternehmen mit seinen strategischen Entscheidungen gehen kann. Die Marktstimulierungsstrategie gibt die Möglichkeiten der Art und Weise der Marktbeeinflussung an. Man kann zwei grundlegende Strategien je nach Abnehmerschicht unterscheiden. Um so genannte Markenkäufer anzusprechen, die sich im Hoch- bzw. Mittelpreissegment bewegen, empfiehlt sich die Präferenzstrategie; bei so genannten Preis-Käufern, die sich im Niedrigpreissegment bewegen, empfiehlt sich die Preis-Mengen-Strategie. ²² Hinter diesen zwei Strategien verbirgt sich eine entsprechende Unternehmensphilosophie: → ‚besser sein als die Konkurrenz’ Präferenzstrategie ‚billiger sein als die Konkurrenz’ → Preis-Mengen-Strategie

Die Notwendigkeit der Präferenzstrategie ergibt sich aus der Verschiebung von Verkäufer- zu Käufermärkten und dem daraus resultierenden Verdrängungswettbewerb. Unternehmen können nicht mehr einfach ihr gesamtes Angebot absetzen, sondern müssen ihre Produkte bzw. Leistungen nach den Wünschen/Erwartungen der Kunden ausrichten. Diese Entwicklung wurde schon beim Customer Relationship-Ansatz angesprochen. Nicht das Unternehmen dirigiert das Kundenverhalten, sondern der Kunde dirigiert das Unternehmensverhalten. Stagnierende Märkte zeichnen sich vor allem durch einen hohen Sättigungsgrad von Grundbedürfnissen aus, so dass die Präferenzstrategie durch Maßnahmen gekennzeichnet ist, die Präferenzen oder Vorzugsstellungen beim Kunden aufzubauen vermögen. ²³ MEFFERT zählt dazu alle nicht auf den Preis ausgerichteten Maßnahmen und unterscheidet im Einzelnen zwischen Innovations-, Qualitäts-, Markierungs- sowie Programmbreitenorientierung. ²⁴ Diese Differenzierung nach preislichen und nicht-preislichen Aktionsparametern hält BECKER für problematisch, da einerseits der Preis durchaus Präferenzen schaffen kann, andererseits aber auch der Preis als Qualitätsmaßstab und damit selber Teil der Qualitätspolitik werden kann. Entspre-

²² Vgl.Becker, J. 1993, S.155.

²³ Vgl. Ebenda, S.157.

²⁴ Meffert, H. 2000, S. 1218.

- 10 - chendzählt er zur Präferenzstrategie primär den Einsatz aller nicht-preislichen Aktions-parameter bzw. den Einsatz aller wesentlichen präferenz-orientierten Marketinginstru-mente, die einen überdurchschnittlich hohen Abgabepreis ermöglichen sollen. ²⁵ Das können Maßnahmen sein zum Aufbau eines Markenimages sowie positiven Firmen-images, eine hohe Qualität der Produkte, Service- und Supportleistungen, Garantieleis-tungen, Pflege der Kundenbeziehungen, persönlicher Kundenkontakt etc. Dabei ist es wichtig, dass die einzelnen Maßnahmen im kombinierten Einsatz stimmig sind. Das Unternehmen DELL zeichnet sich z.B. durch die folgende Kombination (Tabelle 2) aus. Dieses Beispiel soll in keinem Fall das vollständige Marketingkonzept dieses Unter-nehmens darstellen, sondern ausschließlich darauf hinweisen, dass die einzelnen Aktivi-täten aufeinander abgestimmt und stimmig sind.

Vorteile der Präferenzstrategie sind mittel- bis langfristige hohe Ertragschancen, da ein positives Marken- bzw. Firmenimage meist langfristigen Charakter hat. Durch die eigenständige Positionierung und speziellen Zusatznutzen der eigenen Produkte ist das Unternehmen nicht so stark durch Konkurrenzmarken gefährdet. Dies erfordert hohe Investitionskosten für Produktentwicklung und den Markenaufbau. Allerdings haben Marken heute längst nicht mehr einen so hohen Stellenwert wie in der Vergangenheit. Sie erfahren starke Konkurrenz durch Handelsmarken und no-name-Produkte. „Dem Handel scheint es offenbar gelungen zu sein, das über Jahrzehnte bei der Markenartikelindustrie aufgebaute Marken-Know-how zu kopieren.“ ²⁶ Dennoch zählt die Marke vielfach zum „wertvollsten Kapital eines Unternehmens überhaupt.“ ²⁷ Dies erfordert eine Marketingpolitik, die darauf ausgerichtet ist, die Marke in einem einheitlichen Unternehmensprofil darzustellen. Unternehmenswerte wie eine gleichbleibend gute Qualität, „Kundenorientierung, Mitarbeiterqualifikation, soziale Verantwortung und Nachhaltigkeit“ ²⁸ sind die Visitenkarte des Unternehmens und der Marke. Die Preis-Mengen-Strategie dagegen ist auf einen einseitigen, aggressiven Preiswettbewerb ausgerichtet und beschränkt sich auf ein Minimum an Marketing- und Vertriebsaktivitäten, die auf die Niedrigpreispolitik ausgerichtet sind. Konkret handelt es

²⁵ Vgl. Becker, J. 1993, S.158.

²⁶ Burmann, C. 2003, S. B3.

²⁷ Kilian, K. 2003, S. B3.

²⁸ Primosch, E. 2003, S. B5.

- 11 - sichum so genannte no-names (Generics), die Preis-Käufer ansprechen. Bei einer kos-tenoptimalen Fertigungsstruktur und rationeller Logistik und Lieferfähigkeit bestehen hohe Ertragschancen. ²⁹ Problematisch an dieser Strategie ist, dass sie zu einer eindimen-sionalen Präferenzbildung führt. Präferenzen werden ausschließlich über den Preis ge-bildet. Und vorwiegend preisaktiv vermarktete Produkte sind dann austauschgefährdet, wenn am Markt eine noch billigere Alternative auftritt, ³⁰ so dass diese Strategie zwar eine gute kurzfristige Möglichkeit bieten kann, jedoch nicht geeignet ist, langfristiges Erfolgspotenzial zu sichern. Marktparzellierungsstrategie:

Die dritte Ebene der strategischen Planung hat die Differenzierung der Marktbearbeitung zum Gegenstand. BECKER spricht in diesem Zusammenhang sowohl von der Differenzierung der Marktbearbeitung (Marketingprogramm) als auch von der Abdeckung des Marktes (Selektion des Marktes bzw. der Abnehmer). Er unterscheidet zwischen differenziertem Marketing und undifferenziertem Marketing sowie totaler bzw. partialer Abdeckung des Marktes. ³¹ Hier soll lediglich von differenzierter bzw. undifferenzierter Marktbearbeitungsstrategie gesprochen werden, da man grundsätzlich davon ausgehen kann, dass eine Selektion der Abnehmer auch eine Selektion des Marketingprogramms nach sich zieht.

Beim undifferenzierten Marketing versucht das Unternehmen durch Standardprodukte die Bedürfnisse des Durchschnittsverbrauchers zu befriedigen (z.B. Nivea-Creme). Entsprechend sind auch die absatzpolitischen Instrumente darauf ausgerichtet, eine breite Zielgruppe anzusprechen und konzentrieren sich auf die Gemeinsamkeiten und nicht auf die Unterschiede der Bedürfnisse und Verhaltensweisen der Marktteilnehmer. ³² Durch Marktsegmentierung soll versucht werden auf unterschiedliche Kundenbedürfnisse einzugehen. Marktsegmentierung bedeutet, eine Aufteilung des „Marktes in unterschiedliche Gruppen von Kaufinteressenten mit unterschiedlichen Bedürfnissen, Charakteristika und Verhalten, für die unterschiedliche Produkte oder ein unterschiedlicher Marketing-Mix in Frage kommen könnten.“ ³³ Versucht ein Unternehmen fast jedes Segment mit einer eigenen Strategie zu besetzen, spricht man vom ‚differenzierten Marketing’; bei der Konzentration auf ein oder wenige Segmente ist vom ‚konzentrierten Marketing’ die Rede. Stehen dabei wenige Konkurrenten im Wettbewerb, handelt es sich um eine Marktnische. Konzentriertes Marketing bietet sich vor allem für kleinere Unternehmen an, die dadurch ihre finanziellen und personellen Ressourcen für ein Segment bündeln

²⁹ Vgl. Becker, J. 1993, S.207.

³⁰ Vgl. Ebenda, S.158.

³¹ Vgl. Ebenda, S.216-258.

³² Vgl. Meffert, H. 2000, S. 268.

³³ Kotler, P.; Armstrong, G.; Saunders, J.; Wong, V. 2002, S. 675.

- 12 - können. ³⁴ Generellsollte ein Unternehmen statt in allen Bereichen den Wettbewerb auf-zunehmen - und das oft gegen Konkurrenten mit besseren Chancen - die attraktivsten Marktsegmente ermitteln, die es erfolgversprechend bedienen kann. ³⁵ „Erst durch die umfassende Analyse aller Konsumenten können typische Verbrauchsgewohnheiten, neue Produktnutzenansprüche, Produktpräferenzen und Marktnischen erkannt und zum Ausgangspunkt künftiger Marktstrategien gemacht werden.“ ³⁶ Die Marktanalyse er-streckt sich dabei auf geographische, sozio-demographische, psychographische sowie verhaltensbezogene Merkmale potenzieller Abnehmer.

KOTLER/BLIEMEL beschreiben das Marktsegmentierungsverfahren durch drei Phasen: 1. Datenerhebung: In der ersten Phase sollen Interviews und daraus entwickelte Frage-

bögen Daten über folgende Punkte liefern: Produktmerkmale und ihre Beurteilung, Bekanntheit und Beurteilung von Marken, Produktverwendungsprofile, Einstellungen zur Produktkategorie sowie demographische, psychographische und Mediennutzungsdaten der Befragten.

2. Analyse: Zunächst werden durch eine Faktoranalyse die Variablen ausgeschlossen, die in hohem Maße mit anderen korrelieren und deswegen im Grunde denselben Einflussfaktor darstellen. In einer Clusteranalyse wird im Weiteren eine zuvor festgelegte Anzahl von Segmenten erstellt, die in sich möglichst homogen sind und sich nach außen stark von anderen Clustern (Segmenten) unterscheiden. 3. Profilerstellung: Jedes Cluster wird nun im Hinblick auf seine unterschiedlichen Merkmale, Einstellungen und Verhaltensweisen beschrieben. ³⁷ So kann die Segmentierung bspw. ergeben, dass die beste Zielgruppe für eine Herren-Gesichtspflegecreme Männer zwischen 36 und 50 Jahren mit hohem Bildungsstand und hohem Einkommen sind. Ein Beispiel einer Segmentierung nach drei Merkmalen stellt Abbildung 4 dar:

³⁴ Vgl. Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H. 1997, S. 83.

³⁵ Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F. 2001, S. 415.

³⁶ Diller, H. (Hrsg.) 1998, S. 78.

³⁷ Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F. 2001, S. 428.

Für verschiedene Zielgruppen ergeben sich entsprechend unterschiedliche strategische und operative Maßnahmen. D.h. die Zielgruppe gibt den Weg vor für sowohl die Preissetzung, als auch die Produktgestaltung, als auch den Vertriebsweg und die kommunikationspolitischen Maßnahmen. Marktarealstrategie:

Die vierte Ebene strategischer Planung, die BECKER anführt, soll an dieser Stelle nur kurz angesprochen werden. Im Rahmen der Marktarealstrategie fällt der Planer Entscheidungen über die räumliche Ausdehnung der Tätigkeiten. Zunächst lässt sich eine Entscheidung zwischen nationaler Gebietsstrategie („Domestic Marketing“) und internationaler Gebietsstrategie („International Marketing“) treffen. Die nationale Strategie lässt folgende Alternativen zu: • lokale Markterschließung • regionale Markterschließung • überregionale Markterschließung • (vollständige) nationale Markterschließung

Im Rahmen der internationalen Strategie, lassen sich folgende Strategien verfolgen: • multinationale Markterschließung • internationale Markterschließung • Weltmarkterschließung

- 14 - ImHinblick auf den Markt (Konsumenten, Konkurrenten, Lieferanten etc.) sowie weite-rer externer und interner Einflussfaktoren muss der Planer eine Kombination der strate-gischen Maßnahmen erstellen, die zu den angestrebten Unternehmenszielen führt. Aus den strategischen Entscheidungen ergeben sich Ansätze für die operative Planung, die im folgenden Kapitel erläutert werden sollen. Zudem werden ausgewählte absatzpoliti-sche Instrumente vorgestellt. 2.1.2 Operative Marketingplanung

„Gegenstand der operativen Marketingplanung ist die konkrete Ausgestaltung der Marketinginstrumente.“ ³⁸ Entscheidungsträger dabei ist das Produktmanagement. Ansätze für die operative Marketingplanung verschafft die operative Analyse, die Informationen über die aktuelle Marktsituation des Unternehmens, d.h. Konkurrenten, Absatzmittler und Konsumenten sowie Prognosen über das Marktabsatz- und -umsatzpotenzial liefert. Die Planung der absatzpolitischen Instrumente und deren Kombination gestaltet sich als schwierig. Von einem optimalen Marketing-Mix kann daher nicht die Rede sein. Diesem muss man sich jedoch so weit wie möglich annähern; immer im Bewusstsein der Probleme, die bei der Kombination der Maßnahmen zu Grunde liegen. Die folgenden Gesichtspunkte stellen die Gründe für die Problematik der Marketing-Mix-Planung dar: 1. Vielzahl von Kombinationsmöglichkeiten:

Unternehmen stehen eine Fülle absatzpolitischer Instrumente zur Verfügung. Bei einem Marketing-Mix mit nur drei Maßnahmen mit je 10 möglichen Ausprägungen ergeben sich nicht weniger als 10 ⁴ = 10.000 Kombinationsmöglichkeiten. Entsprechend liegt es nahe, dass nicht alle möglichen Instrumentalkombinationen einer Prüfung unterzogen werden können und sich die Auswahl als schwierig gestaltet. ³⁹ 2. Auftreten von Interdependenzen zwischen den Maßnahmen: Erschwerend kommt hinzu, dass zwischen den einzelnen Maßnahmen Wechselbeziehungen bestehen. Diese können substitutiver oder komplementärer Natur sein. Man spricht von Substitution, wenn sich eine Maßnahme durch eine andere ersetzen lässt und von Komplementarität, wenn die Maßnahmen konträre Auswirkungen haben bzw. sich nicht unterstützen. So hat eine Preissenkung keinen Vorteil, wenn sie nicht entsprechend kommunikationspolitisch vermarktet wird. Weiterhin besteht die Möglichkeit, dass die Wirkung eines Instruments durch den Einsatz eines anderen potenziert wird. 40

³⁸ Meffert, H. 2000, S. 233.

³⁹ Vgl. Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H. 1997, S. 891.

⁴⁰ Vgl. Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H. 1997, S. 891f. sowie Diller, H. (Hrsg.) 1998, S. 189.

- 15 - Werdensubstitutive Maßnahmen gleichzeitig durchgeführt, ist es im Marketing-Controlling schwer zu entscheiden, aus welcher Maßnahme der Erfolg resultiert. 3. Komplexität und Dynamik der Wirkungszusammenhänge: Die Problematik, die sich aus der Komplexität und Dynamik der Wirkungs-zusammenhänge ergibt, ist die folgende: Auf Grund von vielen Akteuren und Einfluss-kräften auf dem Markt kann die Wirkungsweise absatzpolitischer Instrumente häufig nicht genau bestimmt werden. So ist z.B. nicht immer eindeutig zu klären, ob sich ein Umsatzzuwachs z.B. auf ein erhöhtes Werbeniveau zurückführen lässt oder auf die Preiserhöhung eines Konkurrenzanbieters. Denn nicht nur die eigenen absatzpolitischen Maßnahmen beeinflussen das Käuferverhalten, sondern auch die von Konkurrenzunter-nehmen und die Veränderung sonstiger Umweltfaktoren. Bei der Abschätzung des Mar-ketingerfolgs kommt außerdem erschwerend hinzu, dass die Aktivitäten häufig nicht linear wirken; sie verstärken sich also nicht proportional zur Intensität des Aktivitätsni-veaus. Beispiele hierfür sind der Preisschwelleneffekt sowie der Sättigungseffekt der Werbung. Unter dem Preisschwelleneffekt versteht man das Phänomen, dass bei elasti-scher Nachfrage ab einem bestimmten Preis, kein Absatzzuwachs mehr zu erwarten ist. Der Sättigungseffekt der Werbung beschreibt die Erscheinung, dass bei steigender Wer-beaktivität irgendwann ein Punkt erreicht wird, bei dem keine weiteren positiven Reak-tionen hervorgerufen werden. Ebenfalls problematisch ist, dass die Wirkung der Instru-mente häufig mit Verzögerungen („Lag-Effekte“) oder erst in einer späteren Periode eintritt („Carry-over-Effekte“). Außerdem besteht die Gefahr, dass die Wirkung auf der letzten Absatzstufe durch Aktivitäten zwischengelagerter Stufen entkräftet wird. Dies kann der Fall sein, wenn bspw. Preisnachlässe durch den Groß- oder Einzelhandel nicht weiter gegeben werden. Zuletzt existiert natürlich die Möglichkeit der Auswirkung sich verändernder Umweltbedingungen, die vorher nicht absehbar waren und auf die der Planer keinen Einfluss hat. ⁴¹ 4. Komplexität des Ergebnisraums:

Ein Unternehmen verfolgt meistens eine Vielzahl von Zielen. Diese können in einem Zielkonflikt stehen (z.B. hoher Marktanteil und hohe Umsatzrentabilität) sowie unterschiedliche Maßnahmen erfordern, so dass der Planer die Aufgabe hat, diese gegenein-ander abzuwägen. Zur Entscheidungsfindung dienen hierbei häufig Scoring-Modelle. Ebenfalls problematisch bei mannigfachen Zielgrößen ist die Quantifizierung der Planung, wenn die Zielgrößen auf unterschiedlichen Skalen angeordnet sind und sich dementsprechend nicht miteinander vergleichen lassen. So lassen sich die Kosten (metrische

⁴¹ Vgl. Diller, H. (Hrsg.) 1998, S. 21.

- 16 - Skala)für den Aufbau eines Markenimages schlecht mit dem Erfolg vergleichen, der auf einer ordinalen Skala gemessen wird. ⁴² 5. Praktische Restriktionen:

Neben dem Auffinden der Optimalkombination können zeitliche, personelle oder finanzielle Restriktionen die Planung erschweren. ⁴³ Selbst wenn ein Unternehmen den „optimalen“ Marketing-Mix ermittelt zu haben scheint, ist es oftmals möglich, dass dieser auf Grund interner Restriktionen nicht durchzuführen ist. 6. Multipersonelle Struktur des Entscheidungsprozesses:

Nicht nur das Fehlen personeller Ressourcen kann Auswirkungen auf die Planung haben, problematisch ist ebenso die multipersonelle Struktur des Entscheidungsprozesses, denn Marketingentscheidungen werden häufig in einem Team getroffen. Dies kann zu interpersonellen Konflikten führen, da die Personen in der Regel unterschiedliche Ziel-vorstellungen sowie Ergebnis- und Risikopräferenzen besitzen. 44

Aufgrund der Vielzahl von Einflussfaktoren ist ein optimaler Marketing-

Mix im exakten Sinne nicht bestimmbar. In der Praxis muss vielmehr in

Kenntnis dieser Probleme ein Marketing-Mix realisiert werden, der eine

zumindest zufriedenstellende Erreichung der Unternehmens- und Marke-

tingziele gewährleistet. ⁴⁵ 2.1.3 Marketing-Mix BRUHN definiert Marketing-Mix wie folgt:

Der Marketingmix eines Unternehmens ist der kombinierte und koordi-

nierte Einsatz der Marketinginstrumente mit dem Ziel, durch eine harmo-nische Abstimmung der Instrumenteausprägungen die Unternehmens- und

Marketingziele möglichst effizient zu erreichen. 46

Die Instrumente des Marketing-Mix lassen sich in Produkt- und Programmpolitik, Preispolitik, Distributionspolitik sowie Kommunikationspolitik einteilen. Im angelsächsischen Raum spricht man von den „four ps“: product, price, place, promotion. ⁴⁷ Im Folgenden sollen ausgewählte absatzpolitische Instrumente dargestellt werden.

⁴² Vgl. Diller, H. (Hrsg.) 1998, S. 20.

⁴³ Vgl. Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H. 1997, S. 895.

⁴⁴ Vgl. Diller, H. (Hrsg.) 1998, S. 22f.

⁴⁵ Meffert, H. 2003, S. 321.

⁴⁶ Bruhn, M. 1997, S. 46.

⁴⁷ Vgl. Bruhn, M. 1997, S. 153.

- 17 - Produkt-und Programmpolitik

Die Produkt- und Programmpolitik „beinhaltet alle Entscheidungstatbestände, die sich auf die marktgerechte Gestaltung aller vom Unternehmen im Absatzmarkt angebotenen Leistungen beziehen.“ ⁴⁸ Dies sind neben der Produktgestaltung, in enger Zusammenarbeit mit der Entwicklungs- und Forschungsabteilung, die Bestimmung des Absatzprogramms, die Verpackungsgestaltung, Transportbedingungen sowie die Bestimmung der Nebenleistungen (Service-, Reparatur-, Garantieleistungen). Die Produktgestaltung richtet sich nach den Bedürfnissen der zu befriedigenden Zielgruppe. Das Produkt muss hinsichtlich Qualität, Eigenschaften und äußerer Erscheinung gestaltet werden; dies selbstverständlich im Rahmen der dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Ressourcen. Vor allem in stagnierenden Märkten sind Produktvariationen anzustreben. Da der Kunde als nutzenmaximierendes Wesen gesehen wird, muss ihm durch den Kauf des Produktes eine Nutzenmaximierung suggeriert werden. Produktpolitisch lässt sich dies erreichen, indem die Produkte neben dem Grundnutzen auch einen Zusatznutzen aufweisen, der das Produkt von denen der Konkurrenz unterscheidet und durch den der Kunde das Bedürfnis verspürt, dieses Produkt zu erwerben so wollen. Dies kann durch weitere absatzpolitische Instrumente unterstützt werden, die neue Kundenwünsche offenbaren, z.B. durch entsprechende Werbemaßnahmen. Hinsichtlich der Gestaltung des Absatzprogramms ergeben sich grundsätzlich drei Möglichkeiten. Die schon angesprochene Produktvariation, Produktinnovation, sowie Produktelimination. Produktinnovation bedeutet die Aufnahme neuer Produkte in das Sortiment, Elimination das Entfernen von Produkten aus dem Sortiment. Die Programmbreite bestimmt die Anzahl der geführten Artikel, die Produkttiefe die Anzahl der Varianten. Weiterhin besteht natürlich die Möglichkeit der vertikalen, horizontalen oder lateralen Diversifikation, also die Aufnahme völlig neuer Produkte in das Absatzprogramm, wie es auch schon im Rahmen der strategischen Planung angesprochen wurde (siehe Kapitel 2.1.1). Im Fokus der operativen Planung stehen vor allem kurzfristige Programmänderungen, sowie die stetige Pflege des vorhandenen Kundenstamms. Als Analysetechniken im Rahmen der Produktpolitik werden die „Deckungsbeitrags- und Kennzahlenanalyse sowie Kundenzufriedenheits- und Beschwerdeanalysen eingesetzt.“ ⁴⁹ Zum Schutz vor Verdrängungsmaßnahmen der Konkurrenten ist eine enge Bindung der Kunden an das eigene Unternehmen von zentraler Bedeutung. Dies ist nur möglich durch zufriedene Kunden. So ist es wichtig, im Rahmen eines Beschwerdemanagements auf die Beschwerden und Anregungen von Kunden einzugehen. Die De-

⁴⁸ Meffert,H. 2000, S. 327.

⁴⁹ Ebenda, S. 362.