Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

ADP Außendienstpartner

ARIS Architektur integrierter Informationssysteme

Aufl. Auflage

BPR Business Process Reengineering

EPK Ereignisgesteuerte Prozesskette

etc. et cetera

f. folgende

ff. fortfolgende

GPA Geschäftsprozessaufnahme

GPM Geschäftsprozessmodellierung

GPO Geschäftsprozessoptimierung

Hrsg. Herausgeber

IS Informationssystem

o.ä. oder ähnliches

S. Seite

Vgl. Vergleiche

z.B. zum Beispiel

III

Anhangverzeichnis   

Anhang Seite   

1  Funktionale Organisation  13

2  Prozessorientierte Organisation  13

3  Beispielhafte Abbildung für die Organisation eines Projektteams  13

4  Die 5 Gestaltungsebenen  14

5  Regelkreis einer kontinuierlichen Verbesserung im Prozess-Controlling  14

6  Ausschnitt aus einem Geschäftsprozessmodell  15

1 Aufbau und Ziel der Arbeit

Die Geschäftsprozessoptimierung war eines der wichtigsten Managementthemen der ve rgangenen Jahre. Seit der Veröffentlichung des Buches „Business Reengineering: die Radikalkur für das Unternehmen“ von Michael Hammer und James Champy Anfang der 90er Jahre erobern Schlagwörter wie Business Process Design, Reengineering und prozessorientierte Optimierung die Welt. Doch es scheint eine Art Hierarchie zu geben in der G eschäftswelt. „Finanzen und Strategien stehen ganz oben, Marketing und Vertrieb in der Mitte, und die eigentliche Geschäftstätigkeit befindet sich am unteren Ende.“ ¹ Wie sonst ist es zu erklären, dass einer Untersuchung bei mittelständischen Unternehmen zufolge „36 Prozent der Arbeitszeit unproduktiv genutzt werden, weil die Prozesse unzureichend geplant und gesteuert werden“ ² ? Das bedeutet, dass, Jahre nachdem die Prozessorganisation ihren Durchbruch feierte, 78 Arbeitstage pro Mitarbeiter und Jahr aufgrund von Strukturschwächen verschwendet werden ³ ! In einem Großteil der Unternehmen wird erst jetzt, mit der prozessorientierten Umgestaltung der Organisationsstruktur begonnen. Auch an den Hochschulen ist die Bilanz des neuen Organisationskonzepts ernüchternd. Studiengänge, die sich auf die Prozessorganisation spezialisieren, sprießen erst langsam aus dem Boden. Die Prozessorganisation war also nicht nur eines der wichtigsten Managementthemen der letzten Jahre, sondern wird es wohl auch künftig bleiben.

Angesichts der Tatsache, dass sich die Prozessorientierung als Organisationskonzept noch immer nicht vollständig durchgesetzt hat, soll diese Arbeit die Geschäftsprozessoptimierung (GPO) als Form der prozessorientierten Reorganisation näher beleuchten. Dazu werden zunächst der Weg von der funktionalen zur Prozessorganisation sowie die Verbreitung des neuen Konzepts und wichtige Begriffe erklärt. Anschließend werden die Perspektiven aufgezeigt, die sich durch eine GPO erreichen lassen. Ferner soll diese Arbeit herausstellen, wie die GPO in der Praxis umgesetzt wird. Zu diesem Zweck wird die Vorgehensweise bei GPO-Projekten erläutert und die im Zuge dessen wichtige Rolle der Geschäftsprozessmodellierung diskutiert. Um die Ausführungen zur GPO abzurunden, beschäftigt sich

¹ Hammer, Das Unternehmen tiefgreifend verändern, in: Harvard Business Manager, Juli 2004, S. 81

² Best/Weth, Geschäftsprozesse optimieren, S. 5

diese Arbeit außerdem mit den Schwierigkeiten, die bei der Durchführung einer GPO auftauchen können. Den Abschluss bildet ein zusammenfassendes Fazit.

2 Der Wandel zur prozessorientierten Organisationsstruktur

2.1 Die funktionale Organisation

Die funktionsorientierte Organisationsstruktur ist nicht nur das älteste, sondern auch das am weitesten verbreitete Organisationskonzept. ⁴ Kennzeichnend für diese nach dem Prinzip der Arbeitsteilung gebildete Form der Organisation ist die „Gliederung der zweiten Hierarchieebene nach Funktionsbereichen“ ⁵ .

Durch eine derartige Zusammenfassung gleichartiger Aufgaben lassen sich Spezialisie-rungsvorteile optimal nutzen. Andererseits entstehen durch das Ressortdenken und die mangelnde Transparenz der betrieblichen Abläufe operative Inseln, die Doppelarbeit und unnötige Schnittstellen verursachen und durch die mehr Zeit für Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse beansprucht wird. 6

2.2 Der Anstoß für den Wandel

Durch die zunehmende Handelsliberalisierung und die damit einhergehenden Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen auf dem Weltmarkt wurden Unternehmen und ganze Branchen seit Mitte der 80er Jahre beinahe täglich mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Der immer härter werdende Konkurrenzkampf forcierte den Kostendruck auf die Unternehmen so sehr, dass es Anfang der 90er Jahre vielerorts zu gewaltigen Umsatzeinbrüchen kam. Die Führungskräfte betroffener Firmen erkannten, dass neue Wege erforderlich waren, um schnell und flexibel auf die veränderte ökonomische Umwelt reagieren zu können. 7

Vor diesem Hintergrund schlug das Buch „Business Reengineering - Die Radikalkur für das Unternehmen“ ein wie eine Bombe. Mit Business Process Reengineering (BPR) präsentierten Michael Hammer und James Champy einen Managementansatz, mit dem das

³ Vgl. Best/Weth, Ge schäftsprozesse optimieren, S.5

⁴ Siehe Anhang. 1 „Funktionale Organisation“, S. 13

⁵ Vahs, Organisation, S. 141

⁶ Vgl. Vahs, Organisation, S. 202

⁷ Vgl. Kreuz, in: Nippa, Picot, Prozessmanagement und Reengineering, S. 93

Unternehmen fundamental reorganisiert wird und der damit die Lösung der Strukturschwäche ve rsprach.

2.3 Die Prozessorganisation

Die neue Gestaltungsstrategie richtet die gesamte Organisation auf relevante Unterne hmensprozesse, die sogenannten Geschäftsprozesse, aus. ⁸ Unter einem Geschäftsprozess wird dabei „eine Struktur von Tätigkeiten, die durch logische Folgebeziehungen verknüpft sind“ ⁹ , verstanden. Zudem hat jeder Prozess „einen definierten In- und Output und dient dazu, einen Wert für den Kunden zu schaffen.“ ¹⁰ Da Geschäftsprozesse nicht an organisa-torische Strukturen gebunden sind, können sie auch quer durch das gesamte Unternehmen und darüber hinaus verlaufen.

„Die Neustrukturierung des Unternehmens erfolgt horizontal, funktionsübergreifend entlang der wesentlichen Geschäftsprozesse …“ ¹¹ . Infolgedessen wird die Schnittstellenproblematik verringert und Hierarchien werden abgebaut. Den Mitarbeitern wird damit größere Eigenverantwortung zugestanden, die gleichzeitig als Motivation dient. Kundenorientierung und Servicedenken dienen als überbetriebliche Leitgedanken, wodurch die ständige Optimierung der Abläufe im Unternehmen im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses unterstützt wird. 12

2.4.1 Die begriffliche Abgrenzung der Schlagwörter

Im Zuge der Strukturkrise der Unternehmen Anfang der 90er Jahre veröffentlichten neben Michael Hammer etliche andere Autoren Reorganisationskonzepte. Zwar drehten sich fast alle dieser Konzepte im Wesentlichen um die Prozesssicht, doch trugen alle unterschiedliche Namen. Deshalb existiert heute eine Vielzahl von Schlagwörtern bezüglich der pro-zessorientierten Reorganisation. Diese Begriffe werden vielfach synonym benutzt, obwohl sie signifikante Unterschiede aufweisen. Es ist daher sinnvoll, die am häufigsten gebrauc hten Begriffe inhaltlich voneinander abzugrenzen.

⁸ Siehe Anhang 2 „Prozessorientierte Organisation“, S. 13

⁹ Wüstenrot Bausparkasse AG, Betriebsorganisation

¹⁰ Wüstenrot Bausparkasse AG, Betriebsorganisation

¹¹ Kreuz, in: Nippa, Picot, Prozeßmanagement und Reengineering, S. 95

¹² Vgl. Vahs, Organisation, S. 205