Inhaltsverzeichnis

Seite  :  

Abk  ürzungsverzeic hnis.  03

Abbildungsverzeichnis.   03

1.  Einleitung.  04

2.  Begriffsbestimmungen  

2.1.  Risikomanagement rückt in das Blickfeld von Unternehmen.  05

2.2.  Kennzahlensysteme als Hilfsmittel.  06

3.  Ansatz aus finanzwirtschaftlicher Perspektive  

3.1.  Vorgehensweise klassischer Kennzahlensysteme.  06

3.2.  Grenzen klassischer Kennzahlensysteme.  08

4.  Multiperspektivischer Ansatz  

4.1.  Verknüpfung von Risikomanagement und Unternehmenssteuerung.  09

4.2.  Balanced Scorecard (BS)C als Lösungsansatz  

4.2.1.  Grundkonzept der BSC.  09

4.2.2.  Balanced Scorecard Plus (BSC Plus)  10

4.2.3.  Balanced Chance and Risk Card (BCR-Card)  12

4.3.  Eignung und Grenzen der auf der BSC basierenden Ansätze.  14

5.  Fazit.  16

Literaturverzeichnis.   17

2

Abkürzungsverzeichnis

Abs. Absatz

AG Aktiengesellschaft

AktG Aktiengesetz

BCR Balanced Chance and Risk

BSC Balanced Scorecard

DCF Discounted Cash Flow

EVA Economic Value Added

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung

KonTraG Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich

MVA Market Value Added

ROI Return on Investment

Abbildungsverzeichnis

Seite:

Abb. 1: DuPont Schema....................................................................................................07

Abb. 2: Balanced Scorecard Plus......................................................................................11

Abb. 3: Balanced Chance and Risk Card..........................................................................14

3

1. Einleitung

Jedes unternehmerische Handeln ist mit Risiken verbunden. Gesetzesänderungen, Währungsrisiken, fortschreitende Globalisierung, demographische Veränderungen, Fertigungsrisiken, Systemausfälle und sich verkürzende Innovations- und Produktlebenszyklen sind nur einige Beispiele einer Vielzahl potenzieller Risiken mit Einfluss auf die Wettbewerbsposition, Wachstumsraten, Renditen oder Gewinnspannen von Unternehmen. Risiken, die den Fortbestand des Unternehmens gefährden können, müssen frühzeitig erkannt werden, um langfristigen unternehmerischen Erfolg zu sichern.

Durch zahlreiche negative Unternehmensmeldungen und Insolvenzen in den neunziger Jahren aufgeschreckt, erließ der Gesetzgeber im Mai 1998 das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG), welches die Unternehmen unter anderem dazu verpflichtet, ein Risikomanagement (Früherkennungssystem) einzurichten. Das „KonTraG zielt darauf ab, Informationen, die bislang vergangenheitsbezogen in den Jahresabschlüssen zur Verfügung gestellt wurden, durch eine zukunftsorientierte Dimension zu ergänzen“. ¹ Die Analyse von Risiken soll unter anderem Vorstand, Aktionären, Gesellschaftern oder Kreditinstituten bessere Entscheidungsgrundlagen im Hinblick auf das Unternehmen bieten.

Die vorliegende Arbeit zeigt Möglichkeiten und Grenzen auf, die der Versuch mit sich bringt, die oben genannte Aufgabe eines Risikomanagements mit Kennzahlensystemen zu bewältigen.

Nach einer Klärung der zentralen Begriffe in Kapitel 2, beschreibt Kapitel 3, wie bzw. ob sich traditionelle (die finanzwirtschaftliche Seite betrachtende) Kennzahlensysteme als Früherkennungssysteme eignen. Kapitel 4 diskutiert zwei Ansätze, die die eindimensionale finanzielle Perspektive durchbrechen und Kennzahlensysteme nicht mehr als bloße Früherkennungssysteme ansehen, sondern diese in Führungsprozesse einbinden. Basierend auf dem Grundkonzept der Balanced Scorecard erfolgt eine Darstellung, Risikomanagement in Form von Kennzahlensystemen in die strategische Unternehmensführung zu implementieren und überdies mit einem Chancenmanagement zu erweitern. Die Arbeit schließt mit einem Fazit.

¹ Stolle (2003), S. 69.

4

2. Begriffsbestimmungen

2.1. Risikomanagement rückt in das Blickfeld von Unternehmen

Laut KonTraG ist der Vorstand einer Aktiengesellschaft „neben einer ganzen Reihe von Regelungen im Umfeld von Aufsichtsrat und Vorstand“ ² dazu verpflichtet, nach § 91 Abs. 2 AktG ein Überwachungssystem (Risikofrüherkennungssystem, Risikomanagementsystem) zur frühzeitigen Erkennung von existenzgefährdenden Fehlentwicklungen einzurichten. ³ Ziel ist es, negative Entwicklungen mittels präventiver Maßnahmen zu antizipieren. Die allgemeine Leitungsaufgabe (§ 76 Abs. 1 AktG) und Sorgfaltspflicht (§ 93 Abs. 1 Satz 1 AktG) des Vorstandes für die Teilbereiche Risikomanagement und Überwachung werden damit erstmals gesetzlich besonders hervorgehoben. 4

Risikomanagement kann dabei als die „Gesamtheit aller organisatorischen Regelungen und Maßnahmen zur Risikoerkennung und zum Umgang mit den Risiken unternehmerischer Betätigung“ ⁵ verstanden werden. Risikomanagement als Prozess betrachtet, definiert sich über die Stufen

• Risikoidentifikation und -erfassung,

• Risikobewertung, • Risikosteuerung, • Risikoberichterstattung und • Prozessüberwachung hinsichtlich Effektivität.

Welche konkreten inhaltlichen und formalen Mindestanforderungen das Risikomanagement allerdings aufweisen muss, hat der Gesetzgeber weitestgehend offengelassen. Umfang und Struktur der Risikomanagement-Maßnahmen werden dadurch der Selbstorganisation überlassen. Die Frage ob ein Überwachungssystem angemessen ist, wird folglich im Einzelfall sachlich der Betriebswirtschaftslehre und in der konkreten Umsetzung letztendlich der Rechtsprechung überlassen. 6

Die Gesetzesänderung betrifft die AG, aber wegen der „Ausstrahlungswirkung“ ⁷ und den allgemeinen Sorgfaltspflichten einer GmbH-Geschäftsführung ist davon auszugehen, dass

² Kessler (2003), S. 66.

³ Vgl. Martin/Bär (2002), S. 5.

⁴ Vgl. Lück (1998), S. 8.

⁵ Diederichs/Form/Reichmann (2004), S. 189.

⁶ Vgl. Bitz (2000), S. 3 ff.

⁷ Bitz (2000), S. 3.

5