Das  Management von GK als zentraler Inhalt des Kostencontrollings  2

1  EINLEITUNG.  3

1.1  PROBLEMSTELLUNG.  3

1.2  GANG DER UNTERSUCHUNG  3

2  BEGRIFFLICHE GRUNDLAGEN  4

2.1  MANAGEMENT.  4

2.2  GEMEINKOSTEN  4

2.3  CONTROLLING.  4

3  ANSÄTZE DES GEMEINKOSTENMANAGEMENTS  5

3.1  KOSTENNIVEAUKORRIGIERENDES GEMEINKOSTENMANAGEMENT  5

3.1.1  BEGRIFFLICHE BEDEUTUNG  5

3.1.2  GEMEINKOSTENWERTANALYSE.  5

3.1.2.1  Ziele der Gemeinkostenwertanalyse  5

3.1.2.2  Phasen der Gemeinkostenwertanalyse.  6

3.1.3  TARGET COSTING  7

3.1.3.1  Ziele des Target Costing  7

3.1.3.2  Phasen des Target Costing.  8

3.2  KOSTENSTRUKTURBILDENDES GEMEINKOSTENMANAGEMENT  11

3.2.1  BEGRIFFLICHE BEDEUTUNG  11

3.2.2  ZERO BASE BUDGETING.  12

3.2.2.1  Ziele des Zero Base Budgeting  12

3.2.2.2  Phasen des Zero Base Budgeting.  12

3.2.3  PRÄVENTIVES GEMEINKOSTENMANAGEMENT  15

3.2.3.1  Ziele des präventiven Gemeinkostenmanagements  15

3.2.3.2  Systematisierung gemeinkostenbestimmender Entscheidungen.  15

3.2.3.3  Aufbau und Ausgestaltung  16

3.3  KOSTENSTRUKTURERKLÄRENDES GEMEINKOSTENMANAGEMENT.  17

3.3.1  BEGRIFFLICHE BEDEUTUNG  17

3.3.2  PROZESSKOSTENRECHNUNG  17

3.3.2.1  Ziele der Prozesskostenrechnung.  17

3.3.2.2  Phasen der Prozesskostenrechnung  18

3.3.2.3  Ausbau des Prozesskostenmanagements zum  

Performencemeasurementsystem   21

4  FAZIT  23

LITERATURVERZEICHNIS   24

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die letzten Jahre wurden stark durch Internationalisierungs- und Globalisierungstendenzen sowie gesättigten Märkte geprägt. Kostenmanagement nimmt in einem solchen Geschäftsumfeld folglich fürs Überleben der Unternehmung eine immer bedeutendere Rolle ein. Gleichzeitig ist festzustellen, dass eine starke Veränderung in den Kostenstrukturen von Industrieunternehmen stattfindet. So läßt sich eine schrittweise Verschiebung des schwerpunktmäßigen Kostenanfalles von kostenträgerbezogenen Einzelkosten hin zu Gemeinkosten konstatieren. In vielen Branchen redet man bereits von einem 50 bis 80 prozentigen Anteil der Gemeinkosten an den Gesamtkosten. Dabei konzentriert sich dieser Gemeinkostenanstieg vornehmlich auf die nicht direkt der Leistungserstellung dienenden Unternehmensbereiche. ¹ Gleichzeitig wird dieser wachsende Gemeinkostenblock in vielen Unternehmungen weiterhin stark vereinfacht per Gemeinkostenzuschlagssatz auf diverse Kostenträger verteilt. Hierbei sind in machen Branchen bereits Gemeinkostenzuschläge von bis 300% entstanden. 2

Ob der Ansteig der Gemeinkosten durch eine steigende Komplexität und dem damit verbundenen erhöhten Management- und Verwaltungsaufwand bedingt ist und/oder seinen Ursprung im Parkinsonschen Gesetz findet, demzufolge sich das ständige Wachsen von Angestelltenzahlen (= Personalgemeinkosten) unabhängig davon entwickelt, ob Arbeit tatsächlich zunimmt, abnimmt oder sogar völlig verschwindet, soll im Rahmen dieser Arbeit nicht genauer untersucht werden. ³ Zu untersuchen ist jedoch, inwiefern es durch Gemeinkostenmanagement als Teilbereich des (Kosten-)Managements möglich ist, die Gemeinkosten einer Unternehmung gezielt zu analysieren, zu gestalten und zu lenken. Ansätze zum Gemeinkostenmanagement werden hierfür im Rahmen dieser Arbeit dargestellt.

1.2 Gang der Untersuchung

Das erste Kapitel präzisiert die Problemstellung sowie das Untersuchungs-vorgehen.

Das zweite Kapitel dient zur Definitionsbestimmung der zentralen Begriffe dieser Arbeit.

Im dritten Kapitel werden Ansätze zum Gemeinkostenmanagement aufgeführt und erklärt. Diese Ansätze wurden je nach Zielsetzung untergliedert in kos-tenniveaukorrigierende, kostenstrukturbildende und kostenerklärende Gemeinkostenmanagementsysteme. Im Rahmen der kostennivaukorrigierenden Systeme wird die Gemeinkostenwertanalyse und das Target Costing untersucht, als Teil der konstrukturbildenen Systeme das Zero Base Budgeting und das präventive Gemeinkostenmanagement und als kostenstrukturerklärendes Gemeinkostenmanagementsystem die Prozesskostenrechnung. Die Arbeit schließt im vierten Kapital mit einem zusammenfassenden Fazit.

¹ Vgl. Roolfs, Gemeinkostenmanagement unter Berücksichtigung neuerer Entwicklungen in der Kostenlehre, 1996, S. 1 - 2.

² Vgl. Ferk, Gemeinkosten abbauen durch Wertanalyse, 183, S 17.

³ Vgl. Parkinson, Parkinsons neues Gesetz, 1983, S. 12-13.

2 Begriffliche Grundlagen

2.1 Management

Management soll hier im funktionalen Sinne als die Steuerung des betrieblichen Umsatzprozesses bzw. aller Problemlösungsprozesse verstanden werden, die im Zusammenhang mit dem güter- und finanzwirtschaftlichen Umsatzprozesses einer Unternehmung anfallen. Zu dieser Steuerungsfunktion des Managements gehören die vier Teilfunktionen Planung, Entscheidung, Anordnung und Kontrolle. 4

2.2 Gemeinkosten

Gemeinkosten stellen einen Teilbereich des Oberbegriffs Kosten dar, wobei wir “unter Kosten die bewerteten Güter- und Leistungsabgänge verstehen, die ihren Grund in der betrieblichen Leistungserstellung haben“. ⁵ Gemeinkosten hingegen sollen so definitiert werden, dass es sich hierbei um „einen abgrechnungstechnischen Terminus der Kostenrechnung handelt, der jene Kosten umfasst, die sich im Gegensatz zu den Einzelkosten nicht eindeutig auf eine bestimmte Bezugsbasis [bzw. Kostenträger] zurechnen lassen“. 6

2.3 Controlling

Controlling soll im Zusammenhang dieser Arbeit in seinem funktionialen Sinne verstanden werden. Unter Controlling ist somit „die Gesamtheit der Aufgaben zu verstehen, welche die Sicherstellung der Informationsversorgung und die Koordination der Unternehmensführung zur optimalen Erreichung aller Unternehmensziele zum Gegenstand haben.“ 7

⁴ Vgl. Thommen, Betriebswirtschaftslehre, 2002, S. 48.

⁵ Käfer, Standardkostenrechnung, 1964, S. 24, zitiert nach Huber, Gemeinkostenwertanalyse, 1987, S. 13.

⁶ Huber, Gemeinkostenwertanalyse, 1987, S. 15.

⁷ Schweitzer/Friedel, Controlling-Konzeption, 1992, S. 153, zitiert nach Weber, Einführung in das Controlling, 1993, S 18.

3 Ansätze des Gemeinkostenmanagements

3.1 kostenniveaukorrigierendes Gemeinkostenmanagement

3.1.1 Begriffliche Bedeutung

„Ausgehend von der Prämisse, dass es im Laufe der Zeit in den Gemeinkostenbereichen zu einem unkontrollierten und unangemessenen Wachstum von Gemeinleistungen und den damit zusammenhängenden Gemeinkosten kommt, soll [im Rahmen der kostenniveukorrigierenden Gemeinkostenmanagementsysteme] das Gemeinkostenniveau nach unten korrigiert werden.“ ⁸ In anderen Worten soll bei dieser Art von Managementsystem die Höhe der Gemeinkosten in der Unternehmung gesenkt werden. Zu den kostenniveau-korrigierenden Gemeinkostenmanagementsystemen gehören insbesondere die Gemeinkostenwertanalyse und das Target Costing.

3.1.2 Gemeinkostenwertanalyse

3.1.2.1 Ziele der Gemeinkostenwertanalyse

Die Gemeinkostenwertanalyse ist eine Weiterentwicklung der Wertanalyse (oder auch „Value Analysis“), die 1947 bei General Electric durch den Ingenieur L.D. Miles ins Leben gerufen wurde. Per Definition ist Value Analysis laut Miles eine „philosophy implemented by the use of a specific set of techniques, a body of knowledge, and a group of learned skills. It is an organized creative approach which has for its purpose the efficient identification of unnecessary cost, i.e., cost which provides neither quality not use nor life nor appearance nor customer features … It focuses engineering, manufacturing, and purchasing atttention on one objective - equivalent performance for lower cost”. ⁹ Kurz gesagt liegt demnach der Fokus auf der Identifikation und der Eliminierung von Kosten, die keinen besondere Nutzen für den Kunden schaffen und somit auch nicht im Interesse der Unternehmung sind. Das Verfahren der Gemeinkostenwertanalyse als Sonderform bzw. Weiterentwicklung der Wertanalyse wurde ursprünglich von der Unternehmungsberatungfirma McKinsey in den USA entwickelt und in den 70er Jahren nach Europa übertragen. 10

Die Gemeinkostenwertanalyse wird als „Methode zur Reduktion der „unproduktiven Kosten“ beschrieben, die auf dem Abwägen von Kosten und Nutzen der administrativen Dienstleistungen aufbaut“. ¹¹ Zur Abgrenzung zur Value Analysis, deren Schwerpunkt eher in der Fertigung und Produktion gesehen werden kann, konzentriert sich die Gemeinkostenwertanalyse somit auf die Identifikation von Kosten im administrativen Bereich, mit dem Ziel, diese „durch den Abbau (Verzicht resp. Reduktion) des unproduktiven Teils der indirekt-produktiven Leistungen“ zu senken. ¹² Dieses Ziel kann zum einen durch eine Steigerung der Effizienz (= Verbesserung der Input-Output-Relation von Mitteleinsatz versus Leistungsergebnis) und durch eine Verbesserung der Effektivität (= Messung und Beurteilung der

⁸ Trost, Arbeitsbericht 1997 / 2 - Präventives Gemeinkostenmanagement, 1997, S. 7.

⁹ Miles, Techniques of Value Analysis and Engineering, 1961, S. 1, zitiert nach Huber, Gemeinkostenwertanalyse, 1987, S 21.

¹⁰ Vgl. Huber, Gemeinkostenwertanalye, 1987, S. 3.

¹¹ Abegglen, Die Overhead-Value Analysis, 1974, S. 2, zitiert nach Huber, Gemeinkostenwertanalyse, 1987, S. 37.

¹² Huber, Gemeinkostenwertanalyse, 1987, S. 43.

Leistungsergebnisse im Hinblick auf Ihren Zielbeitrag) erreicht werden. Effizienz kann dabei insbesondere durch technische Rationalisierungen (z.B. verstärkte EDV-Unterstützung), sowie durch soziale Rationalisierung (z.B. Mitarbeitertraining bzw. -austausch) gesteigert werden. Die Verbesserung der Effektivität erfolgt insbesondere durch Selektion nicht wesentlich dem Unternehmensziel beitragender Aktivitäten. 13

Als Sonderfall ist eine Effektivitätsverbesserung natürlich auch über eine Erweiterung bisher nicht oder nur wenig ausgeprägter Tätigkeiten zu erreichen, was jedoch im Gegensatz zur primären Zielsetzung der Gemeinkostenwertanalyse nicht zu einer Verringerung der Gemeinkosten führen würde.

Quelle: Huber, Gemeinkostenwertanalyse, Stuttgart, 1987, S. 45

3.1.2.2 Phasen der Gemeinkostenwertanalyse

Die Gemeinkostenwertanalyse kann in drei Phasen aufgegeliedert werden, hierzu zählt die Vorbereitungsphase, die Analysephase und die Realisierungsphase.

Bei der Vorbereitungsphase geht es insbesondere um die Zielfestlegung im Sinne von wieviel Prozent der Kosten sollen bzw. müssen eingespart werden. Das Verfahren von McKinsey arbeitet hier mit äusserst anspruchsvollen Zielsetzungen, bei denen i.d.R. Kostenreduktionen in Höhe von 40% der betroffenene Betriebseinheit gefordert werden. ¹⁴ Ferner sollte an dieser Stelle die grundsätzliche Vorgehensweise in organisatorischer Hinsicht bestimmt werden.

Die folgende Analysephase besteht aus folgenden Teilschritten: 15

a) Auflistung sämtlicher Leistungen und die im Rahmen dieser Leistungen entstehenden Kosten der zu analysierenden Unternehmungseinheit, b) Nutzenbeschreibung der Leistungen durch den Leistungsempfänger und Suche nach Möglichkeiten der Kostenminimierung durch den Leistungsersteller und dem Leistungsempfänger,

¹³ Vgl. Huber, Gemeinkostenwertanalyse, 1987, S. 45.

¹⁴ Abegglen, Die Overhead-Value Analysis, 1974, S. 2, zitiert nach Huber, Gemeinkostenwertanalyse, 1987, S. 37.

¹⁵ Vgl. Huber, Gemeinkostenwertanalyse, 1987, S. 47.