Arbeitszufriedenheit und Motivationspotential  1

Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  3

2.  Theoretischer Teil  6

2.1  Eingrenzung des Begriffs Arbeitszufriedenheit  6

2.1.1  Abgrenzung von Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation  6

2.1.2  Definition des Konstruktes „Arbeitszufriedenheit“  8

2.2  Forschungshistorie zur Arbeitszufriedenheit  10

2.3  Theorien der Arbeitszufriedenheit  12

2.3.1  Kontent-Theorien  12

2.3.1.1  Maslows Bedürfnispyramide  12

2.3.1.2  Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie  14

2.3.2  Prozesstheorien  16

2.3.2.1  Equity-Theorie von Adams  16

2.3.2.2  Valence-Instrumentality-Expectancy-Theorie (VIE-Theorie) von Vroom  17

2.3.3  Eine dynamische Arbeitszufriedenheits-Theorie von Bruggemann  19

2.4  Das Arbeits-Motivations-Modell von Hackman und Oldham  22

2.5  Zusammenhang zwischen persönlichem Wohlbefinden und  

  Arbeitszufriedenheit  27

2.6  Messung von Arbeitszufriedenheit  35

3.  Methode  37

3.1  Hypothesen  37

3.2  Beschreibung des Fragebogens  39

3.3  Stichprobe  47

3.4  Instruktion  49

3.5  Versuchsablauf  50

4.  Darstellung und Interpretation der Ergebnisse  51

4.1  Darstellung der Ergebnisse  51

4.2  Diskussion und Interpretation  63

5.  Zusammenfassung  69

6.  Literaturverzeichnis  73

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Anhang

Anhang A: Fragebogen der Voruntersuchung

Anhang B: Ergebnisse der Voruntersuchung

Anhang C: Fragebogen zur Arbeitsbeschreibung

Anhang D: SPSS-Ausdruck der Rohdaten

Anhang E: Beantwortung der Akzeptanz des Fragebogens und Nennung der Bereiche mit dem größten Verbesserungsbedarf

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1. Einleitung

Seit den 30er Jahren ist das Thema Arbeitszufriedenheit von großem Interesse für Forscher verschiedener Richtungen. Laut Locke (1976) wurden 1972 mindestens 3.350 Artikel zu diesem Thema veröffentlicht; seitdem steigt die Zahl jährlich etwa um weitere 100 Artikel. Trotz der vielen Studien ist das Verständnis zu diesem Thema jedoch nicht in groβem Maβe gestiegen (Lawler, 1973, zit. n. Miskel & Ogawa, 1988, S. 286).

Es wird weitgehend behauptet, dass zufriedene Mitarbeiter produktiver und motivierter seien und weniger Fehlzeiten aufwiesen (vgl. Miskel & Ogawa, 1988; Hackman & Oldham, 1975; 1976). Auch führe Arbeitszufriedenheit zu einer verbesserten Lebensqualität, besserer Gesundheit (psychisch sowie körperlich), mehr Arbeitsstabilität und mehr Engagement (Cranny, Smith & Stone, 1992, S. 45). Somit ist Arbeitszufriedenheit eine der beliebtesten Bereiche für Akademiker sowie für Praktiker. Vor allem in der Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsychologie, Sozialpsychologie, Organisationsmanagement und Personalwesen wird dieses Thema sehr intensiv diskutiert. Zum einen wird

Arbeitszufriedenheit als abhängige Variable betrachtet, die sich in Abhängigkeit von der Güte der vorherrschenden Arbeitsbedingungen (z.B. Stress) verändert. Zum anderen wird Arbeitszufriedenheit auch als unabhängige Variable betrachtet, von der man annimmt, dass sie einen Einfluss auf viele weitere arbeitsrelevante Variablen hat, z.B. Abwesenheitsrate, Fluktuation und Arbeitsleistung. In der Literatur und im allgemeinen Sprachgebrauch werden viele Begriffe synonym für Arbeitszufriedenheit verwendet: z.B. Betriebsklima, Arbeitsorientierung oder Arbeitsbewusstsein. Es besteht nur wenig Konsens darüber, was zur Arbeitszufriedenheit zwischen den Arbeitnehmern führt.

Mit dem zunehmenden Wettbewerb auf dem Arbeitsmarkt ist man zu der Überzeugung gelangt, dass nicht nur die neuesten und schnellsten Maschinen zum Erfolg des Unternehmens führen. Die Mitarbeiter und Führungskräfte werden zu einem immer wichtigeren Erfolgspotential des Unternehmens. Damit das volle Potential der Fähigkeiten von Mitarbeitern und Führungskräften zum Tragen kommt, muss sichergestellt werden, dass diese sich bei der Ausübung ihrer Tätigkeit wohl fühlen.

Die technologische Weiterentwicklung verlangt von Arbeitnehmern neben der natürlich erwünschten Leistungsmotivation auch Bereitschaft und Interesse am lebenslangen Lernen. Durch ständige Weiterqualifizierungsmaβnahmen wird das Personal immer mehr zu einem unersetzbaren Bestandteil des Unternehmens. Es wird gefordert, dass Arbeitnehmer kreativer werden, Ziele vereinbaren, ihre eigenen Ergebnisse kontrollieren und sich kundenorientiert verhalten. Die steile Hierarchie in Unternehmen weicht immer mehr einer flacheren Hierarchie. Arbeitnehmer bekommen nicht mehr nur Aufgaben zugewiesen, sondern sie müssen sich viel mehr engagieren und mehr Verantwortung übernehmen. Es ist natürlich für Manager verschiedener Bereiche von groβem Interesse, dass die Mitarbeiter dies auch leisten können.

Nach Roznowski und Hulin (1992) spielt Arbeitszufriedenheit eine große Rolle in der Untersuchung von Verhalten am Arbeitsplatz. Für den Fachmann kann das Wissen um die Determinanten, Konsequenzen und anderen Korrelaten der

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Arbeitszufriedenheit entscheidend für den Erfolg bzw. für das wirtschaftliche Überleben eines Unternehmens sein.

Der Wertewandel in der Gesellschaft, der die Bedürfnisse des Individuums mehr als je zuvor betont, hat auch zu einem höheren Bildungsniveau geführt. Somit können sich Arbeitnehmer ihre Arbeit immer mehr aussuchen. Zudem führt die Konkurrenz zwischen Unternehmen zu einem Kampf um die am besten qualifizierten Mitarbeiter für bestimmte Bereiche. Die Konsequenz ist, dass sich der Anspruch der Arbeitnehmer immer weiter steigert. Unternehmen bemühen sich in letzter Zeit immer mehr, die Arbeit humaner zu gestalten. Dabei spielt die subjektive Bewertung der Arbeit natürlich eine enorme Rolle, denn diese bestimmt, wie zufrieden ein Mitarbeiter ist. Dies wirkt sich wiederum auf Produktivität der Arbeitnehmer aus.

Die Frage, die sich ganz offenbar stellt, ist: Was beeinflusst Arbeitszufriedenheit? Welche Interventionen sind möglich und effektiv? Was werden die Ergebnisse der Veränderung der Arbeitszufriedenheit sein? Inwieweit wirkt sich diese auf Produktivität, Absentismus, Zielsetzung, Arbeitsverhalten usw. aus? (vgl. Cranny et al, 1992, S. xv).

Ein großes Problem stellt die Tatsache dar, dass gemäβ der Arbeitszufriedenheitsforschung sich etwa nur die Hälfte der Befragten an den Untersuchungen beteiligen. Im Durchschnitt wird eine eher hohe Arbeitszufriedenheit gemessen (vgl. z.B. Neuberger, 1974, S. 152, Fischer, 1989, S. 11). Diese Befunde können auf unterschiedliche Bedingungen zurückgeführt werden. Beispielsweise kann die Nichtakzeptanz einer Methodik zur Nichtbeteiligung führen und somit das Ergebnis verzerren.

Es gibt die Möglichkeit, ein objektives Instrument zur Zufriedenheitsmessung zu entwickeln. Die Beantwortung seitens der Arbeitnehmer und Führungskräfte kann jedoch durch unterschiedliche Aspekte beeinflusst sein. Der Gruppeneffekt auf ein Individuum spielt beispielsweise eine große Rolle. Auf Seiten der Unternehmen besteht die Befürchtung, dass damit eventuell schwarz auf weiß deutlich wird, dass die Führung versagt hat. Zudem werden dadurch Erwartungen hinsichtlich Neuerungen und Verbesserungen angeregt. Zunächst müsste in diesem Falle festgestellt werden, welche Veränderungen zu einer Verbesserung der Arbeitszufriedenheit führen. Dies wiederum ist sicherlich mit zusätzlichen Kosten für das Unternehmen verbunden. Auf Seiten der Arbeitnehmer steht die Befürchtung, dass die Ergebnisse, trotz anonymer Befragung, eventuell eine negative Auswirkung auf ihr Arbeitsverhältnis haben könnten. In einer Zeit großer Arbeitslosigkeit nehmen Arbeitnehmer eine ambivalente Haltung gegenüber Befragungen zur Arbeitszufriedenheit ein. Beim Studium der Literatur zum Thema Arbeitszufriedenheit kann man feststellen, dass sehr viele Unsicherheiten und Probleme bei der Messung bestehen. Es fehlen noch immer hinreichend geeignete und gesicherte Methoden. Neuberger hat versucht, eine geeignete Methode zu entwickeln, die sich gut operationalisieren lässt. In seinem Buch „Messung und Analyse von Arbeitszufriedenheit“ (1978), das er zusammen mit Allerbeck geschrieben hat,

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wird das Vorgehen einer Erhebung der Arbeitszufriedenheit sehr gut dargestellt und begründet.

Aus diesem Grunde dient Neubergers Arbeitsbeschreibungs-Bogen (ABB) bei dieser Arbeit als Grundlage für den Fragebogen, um die Arbeitszufriedenheit in einem Unternehmen zu messen. Dieses Instrument wurde nach einer gründlichen Durchleuchtung der Literatur entwickelt, so dass sicher gestellt werden konnte, dass die aufgeführten Bereiche auch tatsächlich als relevante Bereiche für Arbeitszufriedenheit betrachtet werden können. Somit wird bei dieser Arbeit versucht, eine allgemeine Akzeptanz des Erhebungsinstruments zu erreichen. Im Rahmen des Fragebogens wird zudem nach der Beurteilung der Sinnhaftigkeit dieser Untersuchung gefragt. Um eine größere Akzeptanz des Fragebogens seitens des Unternehmens zu erreichen, soll dieser mit dem Ansprechpartner im Unternehmen ausführlich besprochen werden.

Hauptgegenstand dieser Untersuchung soll die Überprüfung des Zusammenhanges zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation sein. Dabei wird das Motivationspotential der Arbeitssituation (MPA) von Hackman und Oldham (1975; 1976) verwendet. Die Autoren spezifizieren kritische psychologische Zustände, die ihrer Meinung nach zur Erreichung der intrinsischen Arbeitsmotivation notwendig sind. Sie gehen davon aus, dass bestimmte Merkmale der Arbeit zu diesen psychologischen Zuständen führen, die wiederum motivationspsychologisch sowie verhaltensmäßig wirksam sind. Dies wird sowohl in ihren eigenen Untersuchungen als auch in Untersuchungen anderer Autoren bestätigt (vgl. Schmidt et al., 1985). Somit kann durch die vorliegende Untersuchung der häufig behauptete Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und intrinsischer Arbeitsmotivation, Arbeitseffektivität sowie Abwesenheits- und Fluktuationsrate geklärt werden.

Die Arbeitszufriedenheit wird von vielen Autoren als ein Aspekt der allgemeinen Lebenszufriedenheit gesehen, welche wiederum ein etwas allgemeineres Konzept des persönlichen Wohlbefindens darstellt (vgl. Veenhoven, 1991, S. 9ff.; Weinert, 1981, S. 286). Somit wird dieser Aspekt ebenfalls in die Befragung aufgenommen, um den Zusammenhang zur Arbeitszufriedenheit herauszustellen.

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2. Theoretischer Teil

Im Folgenden wird ein Abriss der Forschungsgeschichte zum Thema Arbeitszufriedenheit dargestellt. Zunächst jedoch wird versucht, den Begriff „Arbeitszufriedenheit“ so weit wie möglich einzuschränken.

2.1 Eingrenzung des Begriffs Arbeitszufriedenheit

Vorerst sollen die Begriffe Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation voneinander abgegrenzt werden, da sogar in einschlägiger Literatur der Unterschied oft nicht deutlich wird. Danach wird versucht, einer Definition des Konstruktes Arbeitszufriedenheit näher zu kommen.

2.1.1 Abgrenzung von Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation

Da die Konstrukte Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit sehr eng verknüpft sind und oftmals sogar fälschlicherweise synonym verwendet werden (vgl. Miskel & Ogawa, 1988), ist eine strikte Unterscheidung nicht möglich. Die meisten Haupttheorien, wie beispielsweise Maslows Bedürfnishierarchie, Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie oder Adams´ Equity-Theorie werden in der Literatur sowohl im Zusammenhang mit Arbeitsmotivation als auch mit Arbeitszufriedenheit verwendet (vgl. z.B. Fischer, 1989). Der fundamentale Unterschied zwischen den Konzepten ist laut Gunn (zit. n. Miskel & Ogawa 1988, S. 286) ihre Beziehung zum Verhalten.

Weinert (1981, S. 262f.) sieht Motivation als „Prädisposition zu einem spezifischen, zielgerichteten“ Verhalten einer Person im Arbeitsprozess. Zufriedenheit hingegen sei eher als eine „Konsequenz der Be- und Entlohnung, im Zusammenhang mit einer erbrachten Leistung, anzusehen“. So könne ein Arbeitnehmer, trotz Unzufriedenheit mit bestimmten Aspekten der Arbeit, hochmotiviert an die gestellte Aufgabe herangehen. Er könne sich demnach als ambitiöser, leistungsfähiger Mitarbeiter auszeichnen.

Motivation stellt eine Voraussetzung für das Ausführen der Handlung dar. Zu den Voraussetzungen gehören aber auch das Vorhandensein von Fertigkeiten und Fähigkeiten und die jeweilige Günstigkeit der Situation. Eine der wichtigsten Voraussetzungen ist die Bereitschaft, eine Handlung auszuführen. Prozesse, die zur Bereitschaft führen, werden unter dem Begriff „Motivation“ zusammengefasst. Mook (1987, S. 4) behauptet: „The study of motivation is the search for principles that will help us understand why people and animals initiate, choose, or persist in, specific actions in specific circumstances“. Weinert (1981, S. 262f.) verbindet die Motivation mit Bedürfnissen und Zielen. Das Bedürfnis wird als „Energiespender“ dargestellt, das einen Verhaltensprozess auslöst. Bei einem Bedürfnismangel werde ein Suchvorgang angeregt, durch ein bestimmtes Verhalten diesen Mangel zu beseitigen. Das Verhalten sei wiederum zielgerichtet und bewirke bei Erreichung des Zieles eine Minderung des Bedürfnismangels. Nach Leuzinger und Luterbacher (1994, S. 42) ist Motivation ein komplexer und vieldeutiger Begriff. Motivation stellt einen Sammelbegriff für Prozesse dar, die erklären sollen:

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- wie ein Verhalten ausgelöst wird

- durch welche Kraft es getrieben wird

- wie es gesteuert wird

- wie es aufhört und

- welche subjektiven Reaktionen während dieser Phasen im Organismus stattfinden.

Vergütungen, die die wichtigen Bedürfnisse erfüllen, befriedigen eine Person, motivieren sie jedoch nicht unbedingt (Gunn, 1984, zit. n. Miskel & Ogawa, 1988, S. 286). Die Motivation tritt gemäß Gunn erst dann ein, wenn die Person diese Vergütungen nur durch ein bestimmtes Verhalten bekommen kann. Es wird behauptet, dass die Motivation ein Verhalten aktivieren, dem Handeln Richtung, Stärke und Persistenz verleihen könne und dazu führen könne, dass diese Handlung wieder aufhöre (vgl. z.B. Atkinson, 1975, S. 17-33). Der Motivation wird also ein Ursachencharakter zugeschrieben. Bei genauer Kenntnis der Ursache eines Ereignisses weiß man in der Regel auch, auf welche Weise man darauf einwirken kann. Wenn ein Mitarbeiter beispielsweise schlechte Leistungen erbringt, und man weiß, dass es an der schlechten Beleuchtung im Raum liegt, kann man entsprechende Maßnahmen einleiten. Im Gegensatz zum Motiv, das eine relativ überdauernde Handlungsbereitschaft darstellt, bezieht sich die Motivation auf eine bestimmte Situation (vgl. z.B. Fröhlich, 1997, S. 280ff.). Zapf (2000) sieht keinen direkten Zusammenhang zwischen Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit. Er lehnt die allgemeine Behauptung ab, dass Arbeitszufriedenheit zur Motivation führe und diese sich auf die Leistung auswirke. Dabei bezieht er sich auf Bruggemanns (1974; vgl. auch Kapitel 2.3.3) Theorie der Arbeitszufriedenheit, nach der eine Zufriedenheit auch aufgrund einer resignativen Haltung entstehen kann. Nach Zapf kann man nicht von einer „resignativen Arbeitsfreude“ sprechen, die sich auf die Motivation auswirkt. Fischer (1989, S. 28 f.) stellt den Zusammenhang zwischen Motivation und Zufriedenheit folgendermaßen dar:

Demnach sieht Fischer Zufriedenheit als Folge eines Vergleichs zwischen einem Ergebnis und dem durch die Motivation angestrebten Ziel. Motivationstheorien würden sich mit verschiedenen Motivationen, den Handlungen, den Ereignissen und Ergebnissen sowie deren Rückwirkung auf die Motivation befassen. Bei Arbeitszufriedenheit gehe es jedoch um spezifische Bedingungen, die dazu führten, dass aus bestimmten Ergebnissen Zufriedenheit folge. Im arbeits-, betriebs- und organisationspsychologischen Sinne ist das Hauptanliegen herauszufinden, unter welchen Bedingungen sich Arbeitnehmer an ihrem Arbeitsplatz wohlfühlen und sich für die Erreichung der Unternehmensziele einsetzen. Die Bedingungen, die dazu führen, dass sich ein Individuum an seinem

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Arbeitsplatz wohl fühlt, werden hier unter dem Begriff Arbeitszufriedenheit zusammengefasst.

2.1.2 Definition des Konstruktes „Arbeitszufriedenheit“

Angesichts der vielen Theorien und Untersuchungen, die von unterschiedlichen Voraussetzungen ausgehen, ist es schwer, eine einheitliche Definition von Arbeitszufriedenheit zu geben.

Ein Vergleich unterschiedlicher einschlägiger Literatur macht deutlich, dass konstruktive Definitionen sich sehr voneinander unterscheiden: Schon Hoppock (1935) hat sich mit Arbeitszufriedenheit beschäftigt. Er empfiehlt besondere Vorsicht bei der Definition von Arbeitszufriedenheit. Hoppock glaubt, dass nur begrenzt Verständnis und Kenntnis auf diesem Gebiet bestünden. Er schlägt vor, Arbeitszufriedenheit als eine Kombination von Umwelt-, psychologischen und physiologischen Faktoren zu sehen, die eine Person dazu bringe zu sagen: „Ich bin mit meiner Arbeit zufrieden“ (S. 47). Von da an haben Forscher versucht, besonders auf die Reaktionen der Arbeitnehmer auf ihre Arbeit einzugehen. Dies ist eine sogenannte operationale Definition. Es werden Bedingungen, Korrelate oder Konsequenzen der Arbeitszufriedenheit genannt, ohne die genaue Erklärung des eigentlichen Begriffes (vgl. Neuberger & Allerbeck, 1978, S. 11f.).

Lofquist und Dawis (1969, S. 53) definieren Zufriedenheit als eine Funktion der Korrespondenz zwischen dem Verstärkungssystem der Arbeitsumgebung und den Bedürfnissen des Individuums.

Locke (1976, S. 1300) behauptet, Arbeitszufriedenheit sei „a pleasurable or positive emotional state resulting from the appraisal of one’s job or job experiences“. Auch Neuberger und Allerbeck (1978, S. 9) definieren

Arbeitszufriedenheit als „kognitiv-evaluative Einstellung zur Arbeitssituation“. Somit wird hier Arbeitszufriedenheit als Einstellung zur Arbeit bzw. Aspekten der Arbeitssituation gesehen.

Porter, Lawler und Hackman (1975, S. 53-54) beschreiben Zufriedenheit als ein Gefühl bei einer Arbeit. Dieses Gefühl beschreiben sie folgendermaßen: „determined by the difference between the amount of some valued outcome that a person receives and the amount of the outcome he feels he should receive“. Arbeitszufriedenheit wird hier also als Ist-Soll-Differenz gesehen. Locke und Henne (1986) schreiben, dass das Erreichen der Arbeitswerte in der Arbeitssituation in einem angenehmen Gefühlszustand ausarte, den man als „Arbeitszufriedenheit“ kenne.

Diese Definitionen stimmen mit der Literatur anderer Gebiete, wie der Sozialpsychologie, überein. Thibaut und Kelley (1959) beispielsweise behaupten, dass man erst dann mit einer Beziehung zufrieden sei, wenn die eigentlichen Ergebnisse die als verdient erachteten Ergebnisse erreichten oder überträfen. Als Ergebnis jahrzehntelanger Forschung wird eine Einigkeit der Forscher in einem Punkt deutlich: das Konstrukt „Arbeitszufriedenheit“ ist eine emotionale Reaktion auf eine Arbeit, die durch den Vergleich des Inhabers zwischen der

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tatsächlichen und der erwünschten (erwarteten, verdienten usw.) Ergebnisse zustande kommt (vgl. auch Cranny, Smith & Stone, 1992 , S. 1). Es gibt jedoch nur wenig Konsens darüber, welche Faktoren tatsächlich zur Zufriedenheit bei Arbeitnehmern führen. Vermutlich kann man zahllose Faktoren angeben und wiederum zahlreiche Teilaspekte, die diese Hauptfaktoren konkretisieren. Ein weiteres Problem besteht darin, festzustellen, wie diese Faktoren genau zusammenwirken. Man kann sie nicht isoliert betrachten, denn es muss immer von einer Kovariation ausgegangen werden (vgl. auch Weinert, 1981, S. 299f.).

Die Wahl der Faktoren hängt zum einen mit dem theoretischen Hintergrund und der Zielsetzung zusammen. Zum anderen müssen auch die gegebenen Möglichkeiten im Rahmen der Untersuchung in Betracht gezogen werden. Bei dieser Untersuchung wird Arbeitszufriedenheit als generelle Einstellung zur Arbeit und Arbeitsumwelt gesehen (vgl. auch Neuberger & Allerbeck, 1978). Dieser Ansatz geht davon aus, dass bestimmte Erfahrungen der Arbeitswelt vom Individuum bewertend registriert werden und dass diese Erfahrungen sich auf künftiges Deutungs-, Zuwendungs- und Meidungsverhalten auswirken. Der Arbeitnehmer wird als aktiver Teil der Arbeit betrachtet, der selektiv und evaluativ zu seiner Situation Stellung nimmt.

Es kann behauptet werden, dass es keine einheitliche, befriedigende Theorie der Arbeitszufriedenheit gibt. Die bestimmenden Aspekte variieren je nach Art der Arbeit, Geschlecht, Dauer der Betriebszugehörigkeit und natürlich je nach Nationalität.

Vecchio (1988, S. 32f.) führt aus, dass man die einzelnen Faktoren der Arbeitszufriedenheit zwar bestimmen könne, diese sich jedoch mit der Zeit verändern könnten, so wie sich die Erwartungen der Arbeitnehmer mit einer neuen Arbeit veränderten.

Dieser Diplomarbeit wird die Definition Neubergers zugrunde gelegt. Neuberger behauptet, dass Arbeitszufriedenheit eine kognitiv-evaluative Einstellung zur Arbeitssituation sei. Dies ist zwar eine nur ungenaue Umschreibung des Konstruktes, so dass keine klare Trennung von ähnlichen psychologischen Begriffen wie persönliches Wohlbefinden und Arbeitsfreude geleistet werden kann. Gemäß Neuberger und Allerbeck (1978) wird jedoch „deutlich, dass sich der Begriff AZ auf ein Merkmal des Individuums bezieht und Qualität und Ausprägung seiner Auseinandersetzungen mit seinem Ausschnitt seiner Umwelt zusammenfassend beschreibt. Als Einstellung [ist] AZ Teil des kognitivevaluativen Systems des Individuums“. Sie beschreiben ihre Definition als einen „allgemeinen Bezugsrahmen“, ohne Festlegung auf ein inhaltlich theoretisches System, in dem die „Beziehungen zu bestimmten Bedingungen und Wirkungen expliziert“ würden (S. 32).

Die Autoren sehen Arbeitszufriedenheit aus einem anreiztheoretischen Standpunkt. Der Mensch sei nicht passives Opfer seines (Arbeits-)Umfeldes, sondern er bewerte die Erfahrungen auf der Dimension „gut-schlecht“; diese Erfahrungen würden wiederum spätere Bewertungen und das Arbeitsverhalten beeinflussen.

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2.2 Forschungshistorie zur Arbeitszufriedenheit

Überlegungen zu sinnlosen Aufgaben kamen schon seit der industriellen Revolution auf, welche zum Versuch führten, Menschenkraft durch Maschinen zu ersetzen (Gruneberg, 1979, S. 4 ff). Karl Marx habe schon erwähnt, dass eine Zerlegung der Arbeit zu einem eher unangenehmen Gefühl führe. Die Psychologie hat sich jedoch in erster Linie aus Gründen der Produktivität mit dem physikalischen Umfeld der Arbeit beschäftigt. Überlegungen zur Steigerung des persönlichen Wohlbefindens kamen zunächst nicht auf. Taylor (1911) entwickelte das Prinzip des „Scientific Management“. Darunter verstand er die Anwendung wissenschaftlicher Methoden auf praktische Managementprobleme. Taylor war einer der ersten Forscher, der versucht hat, das physikalische Umfeld zu verändern, um die Produktivität zu steigern. Er ging ferner davon aus, dass ein Arbeiter, der die Scientific-Management-Philosophie akzeptiert und das beste Ergebnis daher mit nur geringer Ermüdung erreicht, zufriedener und produktiver sein wird (Locke, 1976, S. 1298). Es hat sich jedoch rausgestellt, dass eine Veränderung der Arbeitszufriedenheit nicht automatisch zur Produktivitätssteigerung führt.

In den 20er Jahren hat Hawthorne einige Studien in dieser Tradition durchgeführt. Es stellte sich jedoch raus, dass soziale Effekte, wie Unterhaltung mit Kollegen während der Arbeit, sich mehr auf die Produktivität auswirken als Veränderungen der physikalischen Umgebung.

1935 veröffentlichte Hoppock seine Analyse über Arbeitszufriedenheit. Er stellte fest, dass Arbeitszufriedenheit von multiplen Faktoren abhängt. Vor allem individuelle Faktoren wie Lebenszufriedenheit hängen, seiner Ansicht nach, mit Arbeitszufriedenheit zusammen. Nachdem sich die meisten Arbeitnehmer als zufrieden eingestuft hatten, hat er sich auch gefragt, ob Arbeitnehmer vielleicht nicht zu einfach zufrieden gestellt werden könnten. Er sah dies als ein Zeichen von Anpassung, sogar an sehr monotone Arbeiten.

In den 50er Jahren setzte die eigentliche organisationspsychologische Forschung im Zusammenhang mit dem „Human-Relations-Konzept“ an (vgl. Gruneberg, 1979, S. 8; Locke, 1976, S. 1299f.). Es wurde dabei die Beziehung zwischen den Mitarbeitern sowie zu dem jeweiligen Vorgesetzten betont. Die zentrale Idee hinter diesem Konzept war, dass die Steigerung der Arbeitszufriedenheit zu einer Steigerung der Leistungsbereitschaft, einem geringeren Interesse an Kündigung und einer geringeren Abwesenheitsquote führt (vgl. z.B. Metzner & Mann, 1953; White, 1960; Hulin, 1966). Die Forschung in den 50er und 60er Jahren zeigte in der Regel jedoch eine geringe Korrelation der Arbeitszufriedenheit mit den erwarteten Änderungen.

Dies führte entgegen den Erwartungen nicht zum Ende der Arbeitszufriedenheitsforschung. In den 60er und 70er Jahren setzte ein neuer Trend ein, welcher den Akzent auf die Arbeit selbst setzte. Es wurde eher eine vertikale Arbeitserweiterung angestrebt. Dabei wurde angenommen, dass wahre Zufriedenheit mit der Arbeit nur entstehen könne, indem dem Mitarbeiter mehr Verantwortung übertragen werde, damit er sich geistig weiterentwickeln könne. Das Interesse an der „Humanisierung der Arbeit“ stieg somit (vgl. Gruneberg, 1979). Dadurch

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wurde Arbeitszufriedenheit zu einer der zentralen Forschungsthemen der Organisierungswissenschaften.

Seit Mitte der 80er Jahre kann man einen Wandel in der Forschung zu den Ursachen von Arbeitszufriedenheit feststellen. Die frühere Forschung beschäftigte sich vornehmlich mit spezifischen Merkmalen der Arbeit. Es wird jedoch zunehmend mehr Aufmerksamkeit auf Persönlichkeitsmerkmale als Determinanten der Arbeitszufriedenheit gerichtet (vgl. z.B. Meyer, 1982). Da Arbeitszufriedenheit eine hohe Stabilität aufweist, wurde gefolgert, dass es Persönlichkeitsmerkmale (traits) geben müsse, die den Arbeitszufriedenheitswerten zugrunde liegen.

Ein grundsätzliches Problem besteht darin, dass aufgrund der Methodenvielfältigkeit und Unklarheiten der Übersetzung von Begriffen aus dem Englischen eine Vergleichbarkeit erschwert wird (vgl. z.B. Meyer, 1982; Bruggemann et al, 1975). Aus diesem Grunde gibt es auch noch keine universal akzeptierte Theorie der Arbeitszufriedenheit. Die aufkommende Kritik seit den 70er Jahren richtet sich gegen die Künstlichkeit der Erhebungen zur Arbeitszufriedenheit. Selbst die Entwicklung standardisierter Skalen hat die Strukturvalidität des Arbeitszufriedenheitskonzeptes nicht wesentlich erhöht. Wenn beispielsweise durch Umstrukturierungsmaßnahmen monotone Arbeiten durch solche ersetzt werden, die höhere Kompetenz und Abwechslung ermöglichen, führt dies nicht unbedingt zu einer Erhöhung der Zufriedenheit (vgl. den Hertog, 1978).

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2.3 Theorien der Arbeitszufriedenheit

Im Folgenden sollen einige Theorien der Arbeitszufriedenheit diskutiert werden. Die Arbeitszufriedenheitstheorien wurden von Campbell et al. (1970, S. 340ff.) in zwei Kategorien eingeteilt: Kontent-Theorien zählen Faktoren innerhalb des Individuums oder der Umgebung auf, die das Verhalten und die Arbeitszufriedenheit beeinflussen. Dies können z.B. Gehalt, Beförderung oder Arbeitssicherheit sein. Das Handeln ist auf ein inhaltliches Ziel ausgerichtet. Der Ursprung für das jeweilige Handlungsziel wird in überdauernden Bestrebungen der Person gesehen - Bedürfnisse, Motive, Werte. Das Hauptanliegen besteht in der Identifizierung von Faktoren, die zur Arbeitszufriedenheit oder Arbeitsunzufriedenheit führen. Prozess-Theorien tragen dem Prozess Rechnung, bei dem Variablen wie Erwartungen, Bedürfnisse und Werte mit den Komponenten der Arbeit interagieren, so dass ein bestimmtes Verhalten und Arbeitszufriedenheit entstehen. Im Gegensatz zu den Kontent-Theorien wird bei den Prozess-Theorien angenommen, dass Arbeitszufriedenheit nicht nur durch die Arbeit und ihrem Kontext entsteht, sondern durch die Bedürfnisse, Werte und Erwartungen des Arbeitnehmers in Relation zu dem, was die jeweilige Arbeit bietet. Wenn ein Individuum seine Ziele selbst bestimmen möchte, die jeweilige Arbeit ihm jedoch keine Gelegenheit dazu bietet, wird er unzufrieden. Die Zuordnung der Theorien zu den jeweiligen Kategorien Kontent-Theorien und Prozess-Theorien ist nicht immer eindeutig, da einige Theorien sowohl inhaltliche als auch prozessorientierte Aspekte enthalten. Campbell et al (1970) zählen Maslows Bedürfnishierarchie und Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie zu den Kontent-Theorien. Auch das „Arbeits-Motivations-Modell“ von Hackman und Oldham (1975; 1976) kann den Kontent-Theorien zugeordnet werden (vgl. Fischer, 1989). Dieser Ansatz wird hier jedoch an anderer Stelle ausführlich diskutiert (vgl. Kapitel 2.4). Unter Prozess-Theorien fassen sie Reiz-Reaktions-Theorien, Erwartungstheorien und soziale Vergleichstheorien zusammen. Im Folgenden sollen zur Verdeutlichung einige Kontent- und Prozesstheorien aufgezählt werden.

2.3.1 Kontent-Theorien

2.3.1.1 Maslows Bedürfnispyramide

Maslows Theorie (1954) wird häufig in Unternehmen erwähnt, da die Erfüllung der menschlichen Bedürfnisse mit Arbeitszufriedenheit in Zusammenhang gebracht wird. Maslow geht davon aus, dass der Mensch eine Reihe von Grundbedürfnissen hat. Seiner Meinung nach entstehen bestimmte Bedürfnisse erst dann, wenn andere befriedigt sind. Wenn beispielsweise das elementare Bedürfnis nach Nahrung nicht befriedigt werde, würden andere Bedürfnisse plötzlich unwichtig. Diese Motivationstheorie bezieht Maslow nur auf den Menschen und trennt die Tiere davon ab.

Maslow (1954; 1968) bildet eine hierarchisch aufgebaute sechsstufige Pyramide aus den Bedürfnissen des Menschen. Er unterscheidet dabei zwischen

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Mangelbedürfnissen (Stufe 1-4), die die niederen Bedürfnisse darstellen, und den Wachstumsbedürfnissen (Stufe 5-6), die eine Vorwärtstendenz u.a. nach Wachstum und Einheit der Person einschließen:

Abb. 2.1: Bedürfnispyramide nach Maslow (1954; 1968)

Die unterste und breiteste Stufe nehmen die physiologischen Bedürfnisse ein: Hunger, Durst, Schlaf, Wärme, Sexualität. Die Sexualität ist auf dieser Stufe allerdings umstritten.

Darauf folgt die zweite Stufe, die Sicherheitsbedürfnisse: Abgrenzung, Recht und Ordnung, Schutz. Nach Maslow entstehen diese Bedürfnisse, wenn die Grundbedürfnisse relativ gut befriedigt sind.

Auf der dritten Stufe sind Liebe, Zugehörigkeit zu einer Gruppe, also ganz allgemein die sozialen Bedürfnisse angesiedelt. Diese treten nach Befriedigung bereits genannter Bedürfnisse auf. Der Mensch strebe nach herzlicher, liebevoller sozialer Interaktion. Er suche seinen Platz in der Gruppe. Die vierte Stufe stellt das Geltungs- bzw. Wertschätzungsbedürfnis dar. Dies umfasst Dinge wie Anerkennung, Prestige und Selbstwert-Bedürfnisse. Maslow unterteilt dies in zwei Gruppen: Bedürfnis nach Stärke und Bedürfnis nach Reputation.

Die fünfte Stufe in der Pyramide nimmt das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung ein. Das Individuum wolle seine Potentiale ausschöpfen, Sinn stiften, eine Identität im Einklang mit dem Kosmos sein. Das Streben nach Selbstverwirklichung lasse sich niemals sättigen.

Maslow erweitert dieses Modell 1968 um eine sechste Stufe, die die letzte und auch kleinste Stufe darstellt: das Bedürfnis nach Transzendenz. Dies stellt den

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Wunsch dar, über sich selbst hinauszugehen und sich mit dem Göttlichen zu vereinigen. Darunter fallen beispielsweise Religion und Mystik. Dieses Modell ist so zu verstehen, dass jede neue Stufe die vorigen Stufen einschließt (vgl. Schönpflug & Schönpflug, 1989, S. 374f.). Maslow betont, dass die Hierarchie dynamisch sei; die dominierende Notwendigkeit könne sich dabei verschieben. Der Musiker etwa könne sich in der Selbstverwirklichung des Spielens von Musik verlieren, werde aber schließlich müde und hungrig, also müsse er aufhören. Außerdem könne ein einziges Verhalten verschiedene Bedürfnisse gleichzeitig befriedigen. Abendessen beispielsweise könne sowohl das physiologische als auch das soziale Bedürfnis befriedigen. Die Hierarchie werde durch die Situation und die Kultur beeinflusst. Zufriedenheit sei relativ. Schließlich merke der Musiker, dass ein erfülltes Bedürfnis nicht mehr motiviert. Nach einer guten Mahlzeit, motiviere ihn die Aussicht auf ein gutes Essen nicht mehr.

In der Arbeitssituation bedeutet dies, dass der Arbeitnehmer erst nach Befriedigung der niederen Bedürfnisse nach Geld und Sicherheit, nach Befriedigung und Erfolg in der Arbeit selbst sucht. Obwohl keine direkten Bezüge zur Arbeitszufriedenheit bestehen, versuchen Unternehmen vielfach durch die Anwendung dieser Theorie die Defizitbedürfnisse und zudem die Wachstumsbedürfnisse zu befriedigen. Somit hoffen sie, dass sich der Arbeitnehmer bei seiner Arbeit wohl fühlt und produktiver ist.

In der Motivationsforschung wird Maslows Theorie jedoch häufig kritisiert. Die Theorie sei zu vage formuliert. Nach Locke (1976, S. 1309) hat die Theorie einige Mängel: Vor allem gebe es keine Beweise für die angegebene Hierarchie. Menschliche Bedürfnisse, auch die niedrigsten, würden nicht durch nur einen konsumatorischen Akt befriedigt. Es gebe immer physiologische Bedürfnisse, die befriedigt werden müssten. Im Gegensatz zu dem, was Maslow behaupte, gebe es Beweise, dass die Befriedigung bestimmter Bedürfnisse eher zu ihrer Stärkung führe. Untersuchungen lassen vermuten, dass Bedürfnisse und Motivationen immer von dem sozialen Umfeld abhängen, somit je nach sozialer Schicht unterschiedlich angeordnet und auf der Wahrnehmungsebene individuell gefärbt sind (vgl. auch Fischer, 1989). Auch gibt es konzeptuelle Schwächen bei der Operationalisierung des Bedürfnisses nach Selbstverwirklichung. Der Verdienst Maslows besteht nach Fischer (1989) in der Betonung unterschiedlicher Bedürfnisse des Menschen. Dies bildete einen neuen Ansatz, waren Arbeitspsychologen doch bis dato vom Taylorismus bzw. dem Human-Relations-Ansatz beeinflusst.

2.3.1.2 Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie

Herzberg (1959) schloss mit früheren Ansichten der Arbeitszufriedenheit, wie die von Hoppock, ab. Er wandte sich sowohl gegen das „Human-Relations-Konzept“, das großen Wert auf soziale Beziehungen als bestimmenden Faktor für Arbeitszufriedenheit legte, als auch gegen die frühere Idee, dass Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit auf einem Kontinuum anzutreffen seien. In seiner „Zwei-Faktoren-Theorie“ trennt er die Gründe für Zufriedenheit und Unzufriedenheit. Ausgangspunkt des von Herzberg erarbeiteten sogenannten

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Zwei-Faktoren-Theorems waren ausführliche Interviews mit Arbeitern und Angestellten eines Industrieunternehmens. Diese sollten Ereignisse aus dem eigenen Arbeitsleben schildern, die als besonders befriedigend oder als besonders unbefriedigend eingeschätzt wurden. Hieraus leitete er Faktoren ab, die seiner Meinung nach arbeitsbezogene Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit hervorrufen: Unzufriedenheit wird demzufolge durch externe Faktoren der Arbeitsumwelt hervorgerufen. Diese werden auch als Hygienefaktoren bezeichnet. Hierunter fallen vor allem die Personalpolitik, Leistungsbeurteilungsverfahren, fachliche Kompetenz der Vorgesetzten sowie die Arbeitsplatzverhältnisse (Klima, Licht etc.).

Zufriedenheit könne nur über Faktoren erreicht werden, die sich auf den Arbeitsinhalt beziehen. Sie werden demnach auch als Motivatoren bezeichnet. Die wesentlichen Motivatoren sind Leistungs- und Erfolgserlebnisse, Anerkennung für geleistete Arbeit, Verantwortung und Möglichkeiten der Selbstverwirklichung. Damit war ein Akzent auf die Inhaltsfaktoren gelegt. Um Arbeitszufriedenheit zu erzeugen, solle man auf Ansätze wie „Job-Enrichment“ (Arbeits-Erweiterung) zurückgreifen anstatt, wie meist zuvor, auf Aspekte wie Gehaltssteigerung.

Hygienefaktoren könnten zwar das „Arbeitsleid“ vermindern, jedoch die Zufriedenheit nicht erhöhen. Diese sollten dennoch nicht vernachlässigt werden, da Motivatoren nur maximal wirken könnten, wenn die Hygiene-Faktoren gesichert seien.

Somit lässt sich eine Verbindungslinie von Maslow zu Herzberg legen: Bei Maslow müssen auch zuerst die Mangelbedürfnisse befriedigt sein, damit Selbstverwirklichungsmotive verhaltenswirksam werden. Der Unterschied liegt jedoch darin, dass bei Maslow jedes Bedürfnis ein Motivator sein kann, sofern es unbefriedigt ist. Bei Herzberg können nur die höchstrangigen Bedürfnisse zu Motivatoren werden.

Weinert (1981, S. 270) ist der Meinung, dass die Kritik an der Zwei-Faktoren-Theorie und die Schwächen bei der praktischen Umsetzung dazu geführt habe, dass diese im wissenschaftlichen Kontext nicht mehr diskutiert werde. Sie sei zur Beantwortung der aufkommenden Fragen unzulänglich. Als ein Kritikpunkt kann die unscharfe Abgrenzung der Faktoren und ihre Zuordnung erwähnt werden. Das Gehalt kann z.B. als Statussymbol (Hygienefaktor) dienen oder Anerkennung für gute Arbeitsleistungen (Motivator) sein. Herzberg räumt sogar in seiner eigenen Arbeit ein, dass Hygienefaktoren zur Zufriedenheit führen könnten. Einige Studien zeigen, dass die Kultur bestimmend ist für das, was ein Arbeitnehmer von seiner Arbeit erwartet. Geld beispielsweise wird in manchen Kulturen als der wichtigste Aspekt der Arbeit erachtet (vgl. z.B. Diener et al., 2000).

Als weiteren Kritikpunkt kann man die Tatsache sehen, dass die Ergebnisse von Herzberg nur durch die Anwendung seiner Critical-Incident-Technique bestätigt werden können. Dies führt zu der Annahme, dass dieses Instrument zu Antworten in bestimmter Richtung verleitet: unbefriedigende Gegebenheiten werden auf äußere Umstände zurückgeführt (Hygienefaktor), während befriedigende

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Gegebenheiten auf die eigene Person zurückführt werden (Motivator). Des weiteren gibt Herzberg keinen Wert für allgemeine Arbeitszufriedenheit an, d.h. er gibt nicht an, wie die einzelnen Hygienefaktoren und Motivatoren gewichtet und zusammengefasst werden können (vgl. Gruneberg, 1979, S. 11ff). Herzbergs Verdienst besteht darin, aufzuzeigen, dass man nicht in der Lage sein wird, Arbeitszufriedenheit zu verstehen, ohne die Wichtigkeit der analysierenden Merkmale der Arbeit anzuerkennen. Er hat das Interesse vom „Human-Relations-Konzept“, welches sich vornehmlich mit dem menschlichen Kontakt am Arbeitsplatz beschäftigt, hin zur Arbeit selbst verschoben. Er ist außerdem der Begründer der Arbeits-Neugestaltung. Dadurch soll den Arbeitnehmern die Möglichkeit zur psychologischen Reifung gegeben werden. Herzberg plädiert für ein idiographisches Vorgehen, in dem die Zuordnung von relevanten Arbeitsaspekten, Wertungen und Verhaltenstendenzen ausschließlich durch die Befragten selbst vorgenommen wird. Im Rahmen dieser Diplomarbeit wird ebenfalls ein besonderer Wert auf das Erleben und die Bewertung der Arbeit durch die Arbeitnehmer selbst gelegt.

2.3.2 Prozesstheorien

2.3.2.1 Equity-Theorie von Adams

Nicht nur inhaltliche Aspekte spielen bei der Arbeitsumgebung eine Rolle; soziale Vergleichsprozesse können ebenfalls von großer Bedeutung sein. Adams (1963; 1965) behauptet, dass bestimmte Faktoren des Arbeitsplatzes nicht isoliert, sondern in Relation betrachtet würden. Dies bedeutet beispielsweise, dass wir bei der Beurteilung unseres Gehaltes immer einen Vergleich mit dem Gehalt von Mitarbeitern in ähnlichen Positionen anstellen. Somit richtet sich die Equity-Theorie nach austauschtheoretischen Konzeptionen. Die Hauptannahme besteht darin, dass Menschen ein Bedürfnis nach Ausgeglichenheit sozialer Beziehungen haben. Es werde ständig ein Vergleich der folgenden Relationen vorgenommen: Ertrag eigener Ertrag fremder

Mit Ertrag meint Adams das, was man aus der Arbeit herausbekommt; dies kann Bezahlung, Anerkennung, Vorteile, Sicherheit, Prestige etc. sein. Mit Einsatz meint er das, was man in seine Arbeit investiert; dies kann Arbeitszeit, Fertigkeit, Loyalität, Geduld etc. sein. Dieser Vergleich sei natürlich subjektiv. Er geht davon aus, dass der Arbeitnehmer zufrieden ist, solange beide Seiten als gleich wahrgenommen werden. Sei das Verhältnis auf einer Seite jedoch größer als auf der anderen, führe dies zu einem unangenehmen Spannungszustand und motivierte bestimmte Verhaltensweisen, um diese Spannung zu reduzieren. Dabei sei es egal, ob man sich im Vergleich mit einer anderen Person als überbezahlt oder unterbezahlt wahrnehme. Adams nennt Konsequenzen bei Wahrnehmung eines Ungleichgewichts zwischen Leistung und Lohn:

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1. Senkung bzw. Steigerung der Leistung/Qualität der eigenen Arbeit 2. Abwertung bzw. Aufwertung der eigenen Leistung 3. Versuch, die Vergleichsperson dazu zu bewegen, die Qualität bzw. Quantität ihrer Leistung zu verändern 4. Abwertung bzw. Aufwertung der Leistung der Vergleichsperson 5. Wahl einer anderen Vergleichsperson 6. Aus dem Feld flüchten: Kündigung, Fehlzeiten, etc. Wenn ein Arbeitnehmer nach Anzahl der hergestellten Stücke bezahlt wird und sich im Vergleich mit einer anderen Person als unterbezahlt einordnet, könnte er beispielsweise mehr Stücke zu einer schlechteren Qualität herstellen. Arbeitszufriedenheit in diesem Zusammenhang ist ein Zustand der Entspanntheit und des Gleichgewichts, der dann entsteht, wenn Ertrag und Einsatz eines Arbeitsverhältnisses sich nicht wesentlich von denen einer Vergleichsperson unterscheiden. Wahrgenommene Diskrepanzen führen zu Spannungen und Unzufriedenheit.

Adams hat die Bedeutung sozialer Vergleichsprozesse herausgestellt, auch wenn sich aus seinen Ergebnissen wenige praktische Handlungsempfehlungen ableiten lassen. Es gibt einige Kritik an Adams Equity-Theorie: Die Befunde über die Überbezahlung konnten nicht bestätigt werden, denn sie führt nicht immer zur Leistungssteigerung. Es ist unklar, was die Auswahl der jeweils herangezogenen Vergleichspersonen, der unter der Kategorie Ertrag bzw. Einsatz jeweils bilanzierten Inhalte und der konsequenten Handlungen steuert. Man kann somit nicht klar voraussagen, welcher Mitarbeiter unzufrieden ist, aus welchem Grund und wie er sich in Zukunft verhalten wird. Locke (1976, S. 1322) betont, das Problem mit der Equity-Theory sei nicht so sehr, dass man Ihre Falschheit bewiesen hätte, sondern vielmehr, dass sie sehr locker formuliert sei. Somit könne sie im Grunde für alles gelten.

2.3.2.2 Valence-Instrumentality-Expectancy-Theorie (VIE-Theorie) von Vroom

Vroom (1964) war einer der ersten Theoretiker, der sich ausschließlich mit der Arbeitsmotivation beschäftigte und nicht, wie viele vor ihm, mit Motivation auf einer allgemeinen Ebene. Er geht davon aus, dass der Mensch grundsätzlich eine Wahl hat, sich zwischen verschiedenen Handlungsalternativen zu entscheiden. In seiner VIE-Theorie, die im deutschsprachigen Raum auch Erwartungs-Valenz-Theorie genannt wird, versucht er, die kognitiven Vorgänge, die beim motivierten Verhalten ablaufen, im Rahmen eines Prozesses zu beschreiben. Somit kann die VIE-Theorie den Prozesstheorien zugeordnet werden. Motivation ist Vrooms Meinung nach nicht angeboren oder anerzogen, sondern sie entsteht durch die subjektive Beurteilung einer erbrachten Leistung für die individuelle Zielerreichung. Dabei versucht Vroom, den Entscheidungsvorgang zu beschreiben. Eine Motivation entstehe durch eine multiplikative Wirkung der Valenz, der Erwartung eines Handlungsergebnisses und der Instrumentalität für ein bestimmtes Endziel. Vroom unterscheidet in seinem Modell Handlung, Handlungsergebnis und Handlungsfolgen. Valenz ist die Attraktivität eines

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Ergebnisses. Eine Person kann ein Ergebnis positiv, negativ oder neutral bewerten. Erwartung bezeichnet die bewertete Wahrscheinlichkeit, dass eine Handlung zu einem bestimmten Ergebnis führt. Diese kann sich zwischen 0 und +1 bewegen. Instrumentalität bezieht sich auf die Verbindung zwischen Handlungsergebnis und Handlungsfolgen. Sie kann von -1 (das Gegenteil der erwünschten Folge kann eintreten) über 0 (die erwünschte Folge kann nicht eintreten) bis +1 (die erwünschte Folge kann eintreten) variieren. Diese Instrumentalitäten können sowohl für Folgen mit positiver als auch für Folgen mit negativer Valenz gelten.

Die Valenz eines Handlungsergebnisses ist nach Vroom eine Funktion der Valenzen aller weiteren Handlungsfolgen und ihrer jeweiligen Instrumentalität. Sie stellt also die Wertigkeit eines Zieles dar, das eine Person anstrebt.

V

V j = Valenz des Handlungsergebnisses j; V k = Valenz der Handlungsfolge k; I jk = Instrumentalität zwischen Handlungsergebnis j und Handlungsfolge k Die Verhaltenstendenz in einer Situation, in der man zwischen mehreren Handlungsalternativen wählen kann, bezeichnet Vroom als psychologische Kraft. Damit wird die Motivation bzw. der Grad der Anstrengung bestimmt, mit dem man ein Handlungsziel verfolgt.

F i = psychologische Kraft (force) zur Ausführung der Handlung; E ij = Erwartung, dass Handlung i zum Ergebnis j führt; V j = Valenz des Handlungsergebnisses j

Abb. 2.2: Valence-Instrumentality-Expectancy-Theorie nach Vroom (1964)

Vroom sieht Arbeitszufriedenheit als die Valenz der Arbeit. Da das Verhalten u.a. von der Valenz abhängt, wirkt sich nach diesem Modell Arbeitszufriedenheit auf das Arbeitsverhalten aus.

Arbeitszufriedenheit und Motivationspotential 19

Durch die Annahme, dass die Anstrengung für eine Leistung errechnet werden kann, bietet Vroom eine Theorie, die zur Vorhersage von Arbeitsverhalten herangezogen werden kann.

Die Zuordnung von exakten Werten und Variablen ist jedoch problematisch. Es lässt sich nicht in jedem Falle feststellen, welche „Wertehierarchie“ jedes Individuum seiner Bewertung zugrunde legt. Zudem werden bei jeder Bewertung unterschiedliche Gesichtspunkte der Arbeit herangezogen (vgl. Fischer, 1989, S. 46). Somit wird eine Operationalisierung und Überprüfung des Modells erschwert. Unplausibel erscheint ebenfalls die Tatsache, dass die Handlungsergebnisse gemäß Vrooms Valenzmodell ihre Valenz nur von den Handlungsfolgen erhalten. Handlungsergebnisse können ja auch eine Eigenattraktivität haben. Wie viele andere Erwartungs-Wert-Theoretiker setzt auch Vroom ein zu rationales Menschenbild voraus, das sein Verhalten jeder Zeit kalkulierend steuern kann. Locke (1976, S. 1306) nennt weitere Probleme dieses multiplikativen Modells. Es könne nicht unterscheiden zwischen den Fragen: „Wie sehr möchte ich etwas?“ und „Wieviel möchte ich von einer Sache?“. Dies bedeutet, dass die Valenzen im positiven sowie negativen Bereich nicht gewichtet werden. Eine Person möchte beispielsweise 50.000 Euro Gehalt, aber das Verlangen danach ist nicht sehr groß. Somit könnte eine Gehaltserhöhung bei verschiedenen Personen zu unterschiedlichen Anstrengungsgraden führen.

Das Modell von Vroom ist durch andere Autoren wie Porter und Lawler (1968) weiter entwickelt worden. Aber auch dort gibt es Probleme mit der Eindeutigkeit der Variablen-Zusammenhänge.

2.3.3 Eine dynamische Arbeitszufriedenheits-Theorie von Bruggemann

Bruggemann (1974; Bruggemann, Groskruth & Ulich, 1975) hat ein dynamisches Konzept der Arbeitszufriedenheit entwickelt; dies stellt gegenüber den bisherigen Betrachtungsweisen einen neuen Denkansatz dar. Sie interpretiert Arbeitszufriedenheit als Ergebnis von Abwägungs- und Erlebnisverarbeitungsprozessen. Die Arbeitszufriedenheit wirkt ihrerseits auf die intrapsychischen Verarbeitungsprozesse - über eine Veränderung der Situation und/oder Bedürfnisstruktur - zurück. Diese Prozesse beinhalten die Aufrechterhaltung bzw. Veränderung individueller Anspruchsniveaus als Folge einer Befriedigung bzw. Nichtbefriedigung von Bedürfnissen und Erwartungen sowie Problemlösung, Problemfixierung oder Problemverdrängung bei Nichtbefriedigung (Bruggemann et al., 1975, S. 132). Die Kernaussage dieses Modells besteht darin, dass Arbeitszufriedenheit von unterschiedlicher Qualität sein kann (vgl. Bruggemann, Groskruth & Ulich, 1975, S. 131).

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AN=Anspruchsniveau AZ=Arbeitszufriedenheit AUZ=Arbeitsunzufriedenheit

Abb. 2.3: Formen der Arbeitszufriedenheit als Ergebnisse von Abwägungs- und Erlebnisverarbeitungsprozessen nach Bruggemann et al. (1975)

Bruggemanns Modell unterscheidet sechs verschiedene Formen der Arbeitszufriedenheit bzw. -unzufriedenheit. Diese unterschiedlichen Formen resultieren aus dem Ergebnis eines Ist-Soll-Vergleichs und der darauf folgenden Beeinflussung des Anspruchsniveaus:

Fällt der Ist-Soll-Vergleich positiv aus, so führt dies zur Entlastung und Stabilisierung. Dementsprechend ergibt sich eine Form der Arbeitszufriedenheit, die als „stabilisierende Zufriedenheit“ bezeichnet wird. In diesem Falle kann das Anspruchsniveau beibehalten („stabilisierte Arbeitszufriedenheit“) oder erhöht werden („progressive Arbeitszufriedenheit“). Fällt das Vergleichsresultat dagegen negativ aus, spricht Bruggemann von „diffuser Unzufriedenheit“. Hierbei kann das Anspruchsniveau gesenkt („resignative Arbeitszufriedenheit“) oder beibehalten werden. Die Beibehaltung ist aber nur durch Anpassung des

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Individuums an die Situation möglich. Diese kann durch Verdrängung („Pseudo-Arbeitszufriedenheit“), Fixierung („fixierte Arbeitsunzufriedenheit“) oder aber durch den Entschluss, die Situation ändern zu wollen („konstruktive Arbeitsunzufriedenheit“), erfolgen.

Dieses Modell erlaubt also Vorhersagen bezüglich verschiedener Arten der Arbeitszufriedenheit bzw. -unzufriedenheit.

Mit diesem Modell kann möglicherweise erklärt werden, warum sich die Mehrheit der Befragten bei Arbeitszufriedenheitsuntersuchungen als zufrieden einstufen. Verschiedene Arten der Zufriedenheit, wie beispielsweise “stabilisierende Arbeitszufriedenheit” und “resignative Arbeitszufriedenheit”, führen zu unterschiedlichen emotionalen Erlebnissen und zukünftigen Verhaltensweisen. Es könnte also sein, dass ein großer „Teil der Zufriedenheitsäußerungen von Beschäftigten mit hochgradiger Arbeitsteilung auf die aus einer Reduzierung des Anspruchsniveaus resultierenden „resignativen Arbeitszufriedenheit“ entfällt“ (Ulich, 1998, S. 134). Auch Zapf (2000) stört sich an der Annahme, dass nach Bruggemann eine Ist-Soll-Diskrepanz zu einer Senkung des Anspruchsniveaus und somit zur Arbeitszufriedenheit führen soll. Er fragt sich, wie ein Zufriedenheitsurteil als Grundlage zur Bewertung von Arbeitsbedingungen herangezogen werden kann. Man wisse ja nie, ob eine Person wirklich zufrieden sei oder aus einer resignativen Haltung urteile. Für ihn ist die Arbeitszufriedenheit ein sehr schwammiges Konzept, das viele definitorische und methodische Mängel aufweist.

Obwohl die Idee der Arbeitszufriedenheit als Prozess einen neuen interessanten Ansatz darstellt, wird Bruggemanns Modell v.a. wegen der methodischen Probleme kritisiert. Es handelt sich hierbei um ein theoretisches Konzept ohne richtige Operationalisierungsmöglichkeit. Die Variationen des Anspruchsniveaus sind teilweise unbewusst. Dabei drängt sich die Frage auf, wie man das Anspruchsniveau anhand einer Befragung erfassen kann (vgl. auch Fischer, 1989, S. 55). Das subjektive Wissen um das Anspruchsniveau würde vermutlich mit der Arbeitszufriedenheit korrelieren.

Das Modell verwendet Begriffe wie Bedürfnisse, Erwartungen und Anspruchsniveau. Es wird jedoch keine genaue Abgrenzung dieser Begriffe vorgenommen (vgl. Ulich, 1998, S. 134f.). Die Bedingungen für das Eintreten spezifischer Anspruchsniveauänderungen sowie für den Einsatz der Problemlösestrategien sind nicht präzise geklärt. Es ist auch nicht klar, ob sich die nach Bruggemann dargestellten Qualitäten als brauchbare Klassifikationen erweisen (vgl. Gebert & Rosenstiel, 1996, S. 79). Ein weiteres Problem stellt die Tatsache dar, dass Bruggemann zwar ein dynamisches Modell der Arbeitszufriedenheit darstellt, jedoch keine Angaben zu einer dynamischen Messung macht. Auch gemäß neueren Studien kann sich Arbeitszufriedenheit über die Zeit verändern; es wird zumeist jedoch eine Erhebung zu einem einzigen Zeitpunkt gemacht (vgl. Gruneberg, 1979, S. 27ff.). Auch im Rahmen dieser Diplomarbeit erscheint eine dynamische Messung leider nicht möglich.

Arbeitszufriedenheit und Motivationspotential 22

2.4 Das Arbeits-Motivations-Modell von Hackman und Oldham

Aufgrund der Aufgabenspezialisierung und Standardisierung bei der Arbeit kam es ab den 60er Jahren zu vermehrtem Leistungsabfall und Unzufriedenheit auf Seiten der Arbeitnehmer. Diese Folgen erforderten eine motivationspsychologische Betrachtungsweise von Arbeitsbedingungen (vgl. Kleinbeck & Schmidt, 1983; Schmidt et al., 1985). Gemäß Kleinbeck und Schmidt (S. 13f.) reicht die Grundlagenforschung der allgemeinen Psychologie dafür nicht aus. Vielmehr müsse sie erweitert und an den Arbeitskontext angepasst werden. Wenn von Motivation gesprochen wird, geht es meist um die psychische Steuerung menschlichen Erlebens und Handelns. Es geht dabei um die Intensität und Dauer der Handlungen in bestimmten Situationen, um die Richtung von Entscheidungen für Handlungsalternativen sowie um die Auswahl von Handlungssituationen (vgl. Kleinbeck, 1981). Diese Motivationszustände, so Kleinbeck, seien nur von kurzer Dauer und von inneren sowie äußeren Faktoren abhängig. Die verschiedenen Bestimmungsstücke der Motivation finden in der Literatur vielfach Erwähnung (vgl. Weiner, 1988). Beim Arbeits-Motivations-Modell von Hackman und Oldham geht es jedoch um ein Motivationssystem, nämlich das des Leistungsmotivs im Zusammenhang mit dem Verhalten am Arbeitsplatz.

Ein wichtiger Ansatz dazu hat sich parallel zur Grundlagenforschung von Atkinson (1958; 1964) durch Vrooms (1964) Valence-Instrumentality-Expectancy-Theorie (VIE-Theorie) herauskristallisiert. Er hat versucht, durch sein Modell arbeitsbezogene, motivationale Prozesse zu beschreiben (s. Kapitel 2.3.2.2). Er fügte eine neue Variable, die Instrumentalität, in sein Modell, um den arbeitsbezogenen Aspekten gerecht zu werden. Durch die Instrumentalität kann eine sinnvolle Beziehung zwischen den Arbeitsergebnissen und den persönlich bedeutsamen Folgen dargestellt werden.

Hackman und Lawler (1971) kritisieren Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie, obwohl sie ein wichtiger Meilenstein in Richtung auf motivationspsychologische Arbeitsgestaltung ist (s. Kapitel 2.3.1.2). Die Theorie postuliere Aspekte der Arbeit, die sich motivierend und zufriedenstellend auf den Arbeitnehmer auswirken, wie beispielsweise Anerkennung und Verantwortung. Es sei jedoch nicht klar, wie man das Vorhandensein dieser Variablen bei bereits bestehenden Arbeiten messen solle. Somit sei die Überprüfung dieser Theorie kaum möglich. Hackman und Oldham (1975; 1976) entwickelten, angeregt durch die Erwartungstheorien der Motivation (z.B. Vroom, 1964), mit ihrem „Job Characteristics Model“ (= Arbeits-Motivations-Modell) einen Ansatz zur Erklärung, welcher Zusammenhang zwischen bestimmten Kerndimensionen der Arbeit, ihrer subjektiven Redefinition und den motivationalen und verhaltensmäßigen Folgen besteht. Dieses Modell soll zudem einen Rahmen für motivationswirksame Arbeitsgestaltungsmaßnahmen bilden (vgl. Hackman & Oldham, 1980). Auf der Grundlage dieses Modells entwickelten die Autoren zur Erfassung aller wirksamen Modellvariablen das „Job Diagnostic Survey“ (JDS), welches als Instrument zur Tätigkeitsanalyse eingesetzt wird. Das Ziel dieses Verfahrens ist die Diagnose bestimmter Merkmale der Arbeitstätigkeit und Arbeitssituation, die

Arbeitszufriedenheit und Motivationspotential 23

sich motivations- und leistungsanregend sowie zufriedenheitsfördernd auf den Arbeitnehmer auswirken. Die Ergebnisse sollen eine Arbeitsgestaltung anregen, die für die Mitarbeiter motivationsanregend ist.

Dieses Modell kann in die Kategorie der Erwartung x Wert-Theorien eingeordnet werden, bei denen persönliche Werte und Erwartungen zusammenspielen (vgl. Kleinbeck & Schmidt, 1983). Es beschränkt sich jedoch auf leistungsthematische Personen- und Arbeits-Beziehungen. Die Merkmale der Arbeit und deren Wahrnehmung ist gemäß den Autoren von größerer Bedeutung für das Arbeitserleben und Arbeitsverhalten als die Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzten.

Durch das Studium der Literatur zur allgemeinen Motivationspsychologie (vgl. z.B. Deci, 1975; Deci & Ryan, 1985; 1991) trafen Hackman und Oldham auf den Begriff der intrinsischen Motivation. Deci beispielsweise geht davon aus, dass der Mensch ein Bedürfnis nach Kompetenz und Selbstbestimmung hat. Intrinsisch motiviertes Verhalten werde durch dieses Bedürfnis hervorgerufen. Das dadurch ausgelöste Verhalten könne die Suche nach herausfordernden Situationen sein, die den eigenen Fähigkeiten entsprechen. Es könne aber auch die Bewältigung bestehender Herausforderungen sein. Deci und Ryan (1985; 1991) formulierten eine Theorie der Selbstbestimmung. Sie gehen von drei angeborenen Bedürfnissen aus: Kompetenz, Bindung und Autonomie. Dabei bilden Kompetenz und Autonomie die Grundlage für intrinsische Motivation. Das Gefühl für Autonomie müsse dem Gefühl für Kompetenz zeitlich vorausgehen. Dies entspricht im Wesentlichen der von Hackman und Oldham postulierten Beziehung zwischen der Kerndimension „Autonomie“ und dem darauf folgenden psychologischen Zustand „Erlebte Verantwortlichkeit für die Aufgabe“. Gemäß Deci und Ryan kontrolliert Autonomie ein Verhalten, das unabhängig von externen Einflüssen ist. Decis und Ryans Annahmen stehen im Zusammenhang mit Rotters (1966) Unterscheidung zwischen internaler Lokation der Kontrolle (intrinische Motivation) und externaler Lokation der Kontrolle (extrinsische Motivation). Hackman und Oldham (1980, S. 71ff.) definieren intrinsische Motivation wie folgt: „Vorstellung, dass Personen ihre Arbeit nicht durch äußere Zwänge oder durch äußere, extrinsische Anreize veranlasst tun, sondern aufgrund von Anreizen, die durch die Ausführung der Arbeitstätigkeit selbst vermittelt sind“ (deutsche Übersetzung von Schmidt et al., 1985, S. 163). Die Autoren knüpfen das Entstehen der intrinsischen Motivation an drei Bedingungen. Es handelt sich um kritische psychologische Zustände, die durch die Wahrnehmung bestimmter Aspekte der Arbeit entstehen (Hackman & Oldham, 1976, S. 255ff.). Eine Person erlebe ein positives Gefühl, wenn sie die Ergebnisse ihrer Arbeit kenne (Wissen um die tatsächlichen Ergebnisse der Arbeit) und wisse, dass sie persönlich gute Leistungen erbracht hat (Erlebte Verantwortlichkeit für die Aufgabe) und sie diese Ergebnisse als bedeutsam erachte (erlebte Bedeutsamkeit der Aufgabe). Dieses positive Gefühl wirke als Anreiz, der auch in Zukunft zu guter Leistung führe. Habe sie keine gute Leistung erbracht, würde sie in Zukunft vermutlich stärker an ihrer Leistung arbeiten, um dieses positive Gefühl zu erleben. Die Autoren sehen dies als sich selbst erhaltenden Kreis der Arbeitsmotivation, der durch selbst erzeugende Belohnung entsteht. Dieser bleibe so lange bestehen, bis einer dieser psychologischen Zustände nicht mehr vorhanden sei oder die Person