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Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis.   III

Abk  ürzungsverzeichnis.  IV

1  Einleitung.  1

1.1  Marktbeschreibung.  1

1.2  Die besondere strategische Situation von Fluggesellschaften.  3

1.3  Entstehung von Wettbewerbsvorteilen bei Fluggesellschaften  4

1.4  Methodische Vorgehensweise.  5

2  Strukturanalyse der Branche der Passagierfluggesellschaften.  6

2.1  Strategische Herausforderungen durch die Bedrohung von potentiellen  

Wettbewerbern   6

2.1.1  Markteintrittsgefahren  6

2.1.1.1  Eintrittbarrieren  6

2.1.1.2  Reaktionen durch bestehende Unternehmen  8

2.1.2  Markteintrittsgefahren in der Branche der Passagierflug-  

gesellschaften   9

2.1.2.1  Relevanz der Markteintrittsbarrieren.  9

2.1.2.2  Überwindungsmöglichkeiten der Markteintrittsbarrieren  12

2.1.3  Markteintritte in der Vergangenheit  14

2.2  Strategische Herausforderungen durch Kundenbedürfnisse.  15

2.2.1  Verhandlungsstärke der Kunden  15

2.2.2  Verhandlungsstärke im Passagierfluggeschäft  17

2.2.3  Neue Erwartungen an Flugreisen  20

2.2.3.1  Veränderte Anforderungen der Kunden an das Produkt  Flugreise.20

2.2.3.2  Veränderte Verhaltensweisen der Kunden  21

2.3  Strategische Herausforderungen durch Positionskämpfe mit anderen  

Fluggesellschaften.   23

2.3.1  Wettbewerbssituation in Branchen  23

Seite II

2.3.2  Wettbewerbssituation der Passagierfluggesellschaften  25

2.3.3  Aktuelle Entwicklungen zwischen Fluggesellschaften im deutschen  

Markt.   29

2.4  Strategische Herausforderungen durch Lieferanten von Vorleistungen  31

2.4.1  Verhandlungsstärke von Lieferanten.  31

2.4.2  Verhandlungsstärke der Lieferanten im Passagierfluggeschäft.  32

2.5  Strategische Herausforderungen durch die Bedrohung von Substituten  34

2.5.1  Konkurrenz der Substitute  34

2.5.2  Substitute des Luftverkehrs  35

2.5.3  Aktuelle Entwicklungen zur Abwehr von Substituten  37

3  Erfolgversprechende Strategien für Passagierfluggesellschaften.  38

3.1  Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie  38

3.2  Wettbewerbsstrategie der Full-Service-Carrier.  41

3.3  Wettbewerbsstrategie der Low-Cost-Carrier.  43

3.4  Nutzung von Wettbewerbsvorteilen im jeweiligen Geschäftssystem.  46

4  Zwei Praxisbeispiele im Vergleich: Wie Lufthansa und Hapag-Lloyd  

Express  Wettbewerbsvorteile aufbauen  49

4.1  Geschäftsmodell des Full-Service-Carriers Lufthansa.  49

4.2  Geschäftsmodell des Low-Cost-Carriers Hapag-Lloyd Express.  53

5  Schlussbetrachtung.  56

Literaturverzeichnis.   59

Internetquellen.   62

Sonstige  Quellen  63

Glossar   65

Seite III

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Die fünf Wettbewerbskräfte, Quelle: nach Porter (1999), S. 34.  

Abb  2: Wettbewerbsmatrix, Quelle: nach Porter (1999), S 75  

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung ADV Arbeitsgemeinschaft deutscher Verkehrsflughäfen AG Aktiengesellschaft B2B Business-to-Business B2C Business-to-Consumer BARIG Board of Airline Representatives in Germany bspw. beispielsweise BTW Bundesverband der Tourismuswirtschaft B.V. Besloten Vennootschap (niederländische Rechtsform) bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise ca. circa CRS Computerreservierungssysteme Dba Dba Luftfahrtgesellschaft (Flugggesellschaft) Diss. Dissertation et al. und der Andere, und die Anderen (lat.: et alia, et alii) EU Europäische Union evtl. eventuell FSC Full-Service-Carrier FTD Financial Times Deutschland FVW FVW International, Zeitschrift für die Tourismuswirtschaft ggf. gegebenenfalls HLX Hapag-Lloyd Express Hrsg. Herausgeber IATA International Air Transport Association

ICAO International Civil Aviation Organization i. d. R. in der Regel inkl. inklusiv insbes. insbesondere IT Informationstechnologie km Kilometer/n lat. lateinisch LCC Low-Cost-Carrier Mio. Million/en Nr. Nummer o. ohne o. V. ohne Verfasser Pkw Personenkraftwagen RPM Revenue Passenger Miles S. Seite sog. so genannte/n TUI Touristik Union International u. a. unter anderem/n u. ä. und ähnliche/s US United States (of America) usw. und so weiter u. U. unter Umständen u. v. a. m. und viele/s andere mehr vgl. vergleiche YMS Yield-Management-System z. B. zum Beispiel z. T. zum Teil

1 Einleitung

1.1 Marktbeschreibung

Im Markt der deutschen Fluggesellschaften begann Ende der 1990er Jahre ein starker Wettbewerb. Neue Fluggesellschaften wurden gegründet und boten alternative Konkurrenzprodukte zu den bisherigen Flugreisen der traditionellen

Linienfluggesellschaften, den Full-Service-Carriern (FSC), an. Service, Qualität, Netzwerkverbindungen und traditionsreiche Marken besaßen bei vielen Neugründungen nicht oberste Priorität, vielmehr sollte nur die einfache Flugreise als Beförderung zwischen zwei Destinationen das Produkt darstellen. Unter anderem dadurch konnten diese neuen Fluggesellschaften mit wesentlich günstigeren Kosten arbeiten und damit einen Wettbewerb über den Preis durchführen. Das Konzept der „Low-Frills“ hat sich unter dem Namen Low-Cost-Carrier (LCC) etabliert. LCC werden vor allem charakterisiert durch den Direktvertrieb der Tickets über Internet oder Call-Center, einfache und niedrige Preisstrukturen, enge Bestuhlung der Flugzeuge, die Einheitlichkeit der Flugzeugflotten, dezentrale Punkt-zu-Punkt-Verbindungen und niedrige Personalkosten.

Grund für den eintretenden Wettbewerb war die Liberalisierung des europäischen Luftverkehrs, die in mehreren Stufen, die letzten beiden 1993 und 1997, durchgeführt wurde. Innerhalb der Europäischen Union (EU) gibt es seit dem keine Beschränkungen mehr hinsichtlich der Strecken, Kapazitäten und Kabotage. Das bedeutet, dass jede EU-Fluggesellschaft freien Marktzutritt in jedem Land der EU

hat und jede Strecke innerhalb der Staatengemeinschaft fliegen kann. ¹ Gerade Neugründungen von Fluggesellschaften wurden durch die Deregulierung vereinfacht. Die Marktentwicklung der Fluggesellschaften in Deutschland ist interessant: 1998 lag der Marktanteil der traditionellen Linienfluggesellschaften im gesamten zivilen Luftverkehr bei ca. 90 % der ca. 103 Mio. Passagiere, ca. 10 % aller Reisenden wurden durch Charterfluggesellschaften befördert, der Marktanteil der LCC lag bei

nahezu 0 %. ² Nach einer sehr starken Wachstumsphase flogen 2003 fast 10 % ³ der

¹ Vgl. Maurer (2003), S. 16.

² Vgl. Statistisches Bundesamt (1998).

³ Vgl. Reinhard-Lehmann (2004), S. 140.

rund 120 Mio. Passagiere in Deutschland ⁴ mit einer Low-Cost Airline, ca. 11 % mit Charterfluggesellschaften und ca. 77 % ⁵ mit traditionellen Linien ⁶ . Mit ihrem Konzept erschließen LCC einerseits neue Kundenpotentiale, z. B. Umsteiger von Pkw oder Bahn, andererseits nutzen aber auch zunehmend mehr Kunden dieses reduzierte Produkt der Flugreise, die vorher mit FSC geflogen sind. Nicht jeder Kunde benötigt den Zusatznutzen, den diese Fluggesellschaften ihren Reisenden anbieten, wie z. B. bekannter Markenname, globale Präsenz, Full-Service-Konzept mit zwei oder drei Klassen im Flugzeug, Anschlussverbindungen im Netzwerk, Allianzen oder Bonusprogramme.

Die Kundenbedürfnisse haben sich im Passagemarkt verändert, dies zeigt die vorgestellte Marktentwicklung deutlich. Ein bestimmter Anteil der Flugreisenden fordert einen bestimmten Service und Zusatznutzen, dagegen gibt es aber auch den zunehmenden Trend, bei dem Kunden begrenzte Ansprüche an das Produkt Flugreise stellen.

Eine besondere Herausforderung für Fluggesellschaften besteht darin, geeignete Strategien in dem durch zunehmenden Wettbewerb gekennzeichneten Markt zu finden, die den neuen Kundenbedürfnissen entsprechen und den langfristigen Erfolg einer Airline sichern.

In dieser Arbeit werden nur die beiden Betriebstypen von Airlines der FSC und der LCC betrachtet. Bewusst werden Charterfluggesellschaften nicht untersucht, weil sie zum einen hauptsächlich das touristische Klientel der Pauschalreisenden bedienen, zum anderen aber auch, weil sich ihr Marktanteil durch den Markteintritt der LCC bislang nicht wesentlich verändert hat. Die Grundkonzeption des Geschäftsmodells der Charterfluggesellschaften ähnelt der Form der Low-Cost-Airlines, vor allem im Bereich der Fixkostenreduktion durch bspw. kurze Aufenthaltszeiten der Flugzeuge am Boden, hohe Auslastungen und möglichst ganztägigem Flugbetrieb bis in die

Nachtstunden. ⁷ Regionalfluggesellschaften und Executive-Carriern wird hier ebenfalls keine besondere Aufmerksamkeit beigemessen, da ihr Marktanteil sowohl im europäischen als auch im deutschlandweiten Geschäft in den in dieser Arbeit betrachteten Dimensionen zu vernachlässigen ist.

⁴ Vgl. Statistisches Bundesamt (2004a).

⁵ Vgl. Reinhardt-Lehmann (2004), S. 140 f.

⁶ Inkl. Regional- und Executive-Carrier.

⁷ Vgl. Maurer (2003), S. 32 f.

Der Schwerpunkt der Betrachtungen in dieser Arbeit liegt auf den LCC. Die traditionellen Linienfluggesellschaften werden in Relation zu diesem neuen Airline-Geschäftskonzept betrachtet. Der Grund dafür ist, dass das Konzept in einer wirtschaftlich angespannten Situation, in Zeiten sowohl erforderlicher als auch gesellschaftlich gewünschter Mobilität und Flexibilität und modernen Kundenverhaltensweisen, wo der Preis eines Produktes oder einer Dienstleistung im Vordergrund steht, sehr Erfolg versprechend erscheint.

1.2 Die besondere strategische Situation von Fluggesellschaften

Im Vergleich zu anderen Branchen sind Fluggesellschaften in einer besonderen strategischen Situation. In dieser Branche neigen die Unternehmen grundsätzlich zu Überkapazitäten. Zusätzlich können diese Überkapazitäten zyklisch auftreten, was sich in einer gesamtwirtschaftlichen Rezession u. U. existenzbedrohlich auf einzelne Luftverkehrsgesellschaften auswirkt. Damit weist das Luftverkehrsgeschäft ein hohes Systemrisiko auf, welches grundlegend für strategische Verhaltensweisen von

Airlines ist ⁸ Das Systemrisiko beinhaltet die strategischen Herausforderungen von Fluggesellschaften.

Luftverkehrsspezifische Eigenschaften, aus denen das beschriebene Systemrisiko

resultiert, sind vor allem: 9

- die Nichtstofflichkeit des Produkts Flugreise,

- die Nichtspeicherbarkeit des Produkts,

- eine hohe Preiselastizität der Nachfrage, da die Produkte vergleichsweise homogen sind,

- die einfache Vergleichbarkeit des Produkts mit Produkten der Konkurrenz,

- geringe Margen, da im Luftverkehr Stückkosten und Stückerträge nahe beieinander liegen,

- hohe Nachfrageschwankungen, z. B. saison- oder konjunkturellbedingt, und Unpaarigkeit der Verkehrsströme,

⁸ Vgl. Joppien (2003), S. 111.

⁹ Vgl. Joppien (2003), S. 112-117.

- eine sehr hohe Kapitalintensität und damit verbunden die Unteilbarkeit der Kapitalgüter, z. B. bei Flugzeugen, Vertriebswegen oder Reservierungssystemen,

- die Abhängigkeit von Kapitalmärkten, da Fluggesellschaften einen hohen Kapitalbedarf haben und sich Investoren das Risiko im Luftverkehrsgeschäft durch hohe Risikoprämien bezahlen lassen,

- lange strategische Vorlaufzeiten, so genannte „Time-lags“, die aus langen Lieferzeiten für bestellte Flugzeuge, langer Ausbildung des Fachpersonals und ggf. staatlichen Genehmigungen bei Produkt- oder Verfahrensänderungen bei veränderten Umweltbedingungen resultieren,

- die Abhängigkeit von Flughäfen und Mittlern, z. B. Reisebüros,

- die Empfindlichkeit gegenüber Währungs- und Treibstoffpreisschwankungen, da viele Entgelte und Erträge in US-Dollar entrichtet werden bzw. eine hohe Elastizität der Preise vorherrscht, gegen die sich eine Fluggesellschaft nur begrenzt durch Finanzderivate absichern kann.

Die strategischen Herausforderungen einer Fluggesellschaft kommen folglich durch eine starke Abhängigkeit von externen Einflussfaktoren wie potentiellen Wettbewerbern, Kunden, der Wettbewerbssituation in der Branche oder Lieferanten und einem begrenzten eigenen strategischen Spielraum zustande.

1.3 Entstehung von Wettbewerbsvorteilen bei Fluggesellschaften Im Allgemeinen entstehen Wettbewerbsvorteile durch Quellen in Form von

Fähigkeiten oder Ressourcen, Positions- bzw. Leistungsvorteilen, welche vor allem durch überlegenen Nutzen und niedrigeren relativen Kosten erzielt werden, und Marktergebnisse, die bspw. in der Kundenzufriedenheit und -bindung oder am Marktanteil eines Unternehmens gemessen werden können.

Eine Fluggesellschaft muss nun auf die besonderen strategischen Herausforderungen, wie sie im Kapitel 1.2 dargestellt worden sind, reagieren, indem sie Wettbewerbs- vorteile gegenüber der Konkurrenz aufbaut. Neben den beiden allgemeinen

Wettbewerbsstrategien der Differenzierung und Kostenführerschaft ¹⁰ können in Anlehnung an Link hier u. a. Vertrauenswürdigkeit, Individualisierung, Schnelligkeit, Convenience, Lernfähigkeit, Kostenvorteile und Innovationsfähigkeit

mögliche Wettbewerbsvorteile darstellen, ¹¹ die eine Fluggesellschaft gegenüber der Konkurrenz erlangen kann.

1.4 Methodische Vorgehensweise

Für die genaue Identifizierung der strategischen Herausforderungen und die darauf notwendige Formulierung einer Wettbewerbsstrategie für ein Unternehmen eignet sich die Branchenstrukturanalyse von Porter.

In der Strukturanalyse einer Branche erkennt Porter fünf Wettbewerbskräfte, denen ein Unternehmen ausgesetzt ist. Es sind die Bedrohung durch neue Wettbewerber, die Verhandlungsstärke der Kunden, die Wettbewerbssituation in der Branche, die Verhandlungsstärke der Lieferanten sowie die Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste. Der Zweck einer Wettbewerbsstrategie besteht für ein Unternehmen darin, dass es eine Position findet, in der es sich vor den Wettbewerbskräften schützen bzw. sie zu den eigenen Gunsten beeinflussen kann. Das gelingt am besten, wenn sich das

¹⁰ Vgl. Porter (1992), S. 31.

¹¹ Vgl. Link (1996), S. 40.

Unternehmen über die Ursache von den einzelnen Wettbewerbskräften bewusst ist

und daraufhin eine eigene Strategie entwickelt. 12

In den folgenden Kapiteln werden die Wettbewerbskräfte, welche auf Passagierfluggesellschaften wirken, untersucht. Daraufhin wird eine mögliche Strategie für die beiden betrachteten Geschäftskonzepte von Airlines abgeleitet und die wesentlichen Wettbewerbsvorteile erläutert. Zwei Praxisbeispiele der Unternehmen Lufthansa und Hapag-Lloyd Express (HLX) stellen anschließend exemplarisch dar, wie sich Luftverkehrsgesellschaften aufgrund des veränderten Marktumfeldes wettbewerbsstrategisch positionieren, um erfolgreich gegen die auftretenden Wettbewerbskräfte anzukommen. Abschließend steht eine Zusammenfassung der wesentlichen Erkenntnisse, die der Leser aus dieser Arbeit ziehen kann, kombiniert mit einem Ausblick, wie sich die Branche der Passagierfluggesellschaften in den kommenden Jahren weiter wandeln könnte.

2 Strukturanalyse der Branche der Passagierflug-gesellschaften

2.1 Strategische Herausforderungen durch die Bedrohung von potentiellen Wettbewerbern

2.1.1 Markteintrittsgefahren

2.1.1.1 Eintrittbarrieren

Die Gefahr des Markteintritts potentieller Wettbewerber in eine Branche kann mittels künstlich errichteten Eintrittsbarrieren, die staatliche Institutionen oder bereits im Markt tätige Unternehmen bewusst aufbauen sowie natürlichen Barrieren, die aus der unternehmerischen Evolution einer Branche resultieren, vermindert werden. Etablierte Unternehmen haben ein besonderes Interesse daran, keinen neuen Wettbewerbern in der eigenen Branche zu begegnen, denn neue Marktteilnehmer bringen neue Kapazitäten, Gewinnansprüche und Ambitionen auf einen Marktanteil mit.

¹² Vgl. Porter (1999), S. 34.

Dadurch kann sich die Position, insbesondere die Gewinnsituation, der bereits in der

Branche tätigen Unternehmen stark verändern. 13

a) Künstliche Eintrittsbarrieren

Eine Eintrittsbarriere für einen neuen Wettbewerber in einer Branche stellen zunächst die Umstellungskosten dar. Diese entstehen einem Kunden eines anderen Anbieters, wenn er zum neuen Wettbewerber wechselt. Umstellungskosten können physischer Natur sein, also direkt anfallen, wenn ein Abnehmer den Anbieter wechselt, z. B. Kosten aus der Anpassung von Geschäftsprozessen an neue Gegebenheiten. Sie können aber auch psychischer Natur sein und aus dem Ende einer Geschäftsbeziehung resultieren. Diese wirken sich dann bspw. auf die Mitarbeiter aus, da informelle Beziehungen neu aufgebaut oder gewohnte Arbeitsabläufe verändert werden müssen. Haben Geschäftspartner ihre unternehmerischen Abläufe stark aufeinander abgestimmt, ist die Eintrittsbarriere für neue Wettbewerber entsprechend hoch.

Eine weitere künstliche Eintrittsbarriere für neue Wettbewerber stellt der Zugang zu Vertriebskanälen dar. Das im Markt neue Unternehmen muss sich geeignete Vertriebskanäle suchen, in bestimmten Fällen sogar Vertriebspartner der etablierten Unternehmen dazu bringen, nun auch die neuen Produkte zu vertreiben. Oft sind dafür erhebliche finanzielle Mittel aufzubringen.

Etablierte Unternehmen können über größenunabhängige Kostenvorteile verfügen, die ein neues Unternehmen im Markt nicht erreichen kann. Insbesondere sind dies die Präsenz an strategisch wichtigen Standorten, nichtimitierbare

Produktionsverfahren, über einen längeren Zeitraum aufgebaute Kontakte zu Geschäftspartnern und der Politik, woraus bestimmte Konditionen oder sogar Subventionen herrühren, sowie die Routine und das Zusammenspiel in den Arbeitsabläufen von Teams im Unternehmen.

Letztlich kann auch die staatliche Politik künstliche Eintrittsbarrieren schaffen. Denkbar sind für neue Unternehmen der Erwerb erforderlicher Lizenzen und die Einhaltung gesetzlicher Anforderungen.

¹³ Vgl. auch im Folgenden insbes. Porter (1999), S. 41-45.

b) Natürliche Eintrittsbarrieren

Eine wesentliche natürliche Eintrittsbarriere für neue Wettbewerber stellen die Betriebsgrößenersparnisse der etablierten Unternehmen dar. Es handelt sich dabei um eine Senkung der Stückkosten, die bei wachsender Ausbringungsmenge eintritt. Dies hat einerseits statische Ursachen, da vorhandene Fixkosten auf einen höheren Output umgerechnet werden, andererseits dynamische Gründe, weil bei längerer Erstellung eines Produktes ein technischer Fortschritt, Rationalisierungs- und

Standardisierungseffekte erreicht werden. 14

Die Produktdifferenzierung ist eine weitere natürliche Eintrittsbarriere. Unter ihr versteht Porter einen Vorsprung der etablierten Unternehmen, der aus Markenbekanntheit und Käuferloyalität besteht. Durch die Marktbearbeitung mit früherer Werbung, bekanntem Service, breiter Produktpalette oder der Tatsache, das erste Unternehmen im Markt gewesen zu sein, kommt der Vorsprung zustande. Ein neues Unternehmen in der Branche müsste über viele liquide Mittel verfügen, um diesen

Vorsprung ausgleichen zu können. 15

In Branchen mit einem hohen Kapitalbedarf stellt dessen Deckung eine besonders hohe Herausforderung und somit eine natürliche Eintrittsbarriere für einen neuen Wettbewerber dar. Das Geschäftskonzept muss Kreditgeber so überzeugen, dass sie bspw. auch investieren, wenn es sich bei dem Bedarf um eine unwiederbringliche Einstiegsinvestition handelt, die im „Worst-case“ möglicherweise keinen Restwert abwirft.

2.1.1.2 Reaktionen durch bestehende Unternehmen

Die zweite Bedrohung, der ein Unternehmen vor einem Markteintritt gegenübersteht, ist die erwartete Vergeltung als Form einer Reaktion auf den Einstiegsplan durch die bestehenden Wettbewerber. Besonders hoch ist die Gefahr, wenn sich der Markt in einer Stagnationsphase befindet, die in dem Segment tätigen Unternehmen über umfangreiche liquide Mittel verfügen oder die Unternehmen fest mit der Branche verbunden sind. Die etablierten Unternehmen befinden sich dann, ggf. notgedrungen, um die eigene Existenz zu sichern, in der Lage, den Markteintritt abzuwehren.

¹⁴ Vgl. Link et al. (2000), S. 96.

¹⁵ Vgl. Porter (1999), S. 40.

2.1.2 Markteintrittsgefahren in der Branche der Passagierfluggesellschaften

2.1.2.1 Relevanz der Markteintrittsbarrieren

Je nach Branche haben die Markteintrittsbarrieren eine unterschiedlich starke Bedeutung. Grundsätzlich stehen im Marktsegment der Passagierfluggesellschaften neue Marktteilnehmer allen oben genannten Barrieren gegenüber, mit denen die Markteintrittsgefahr neuer Wettbewerber für die bestehenden Luftverkehrsunternehmen verringert wird.

Neue Fluggesellschaften in einem Markt müssen dabei nicht unbedingt Neugründungen sein. Vielmehr können sie bereits in einem anderen Markt, z. B. im Ausland, oder in einem anderen Segment, etwa als Charterfluggesellschaft, tätig gewesen sein.

In der Branche der Passagierfluggesellschaften existieren Umstellungskosten. Diese sind im Privatkundengeschäft naturgemäß nicht sehr hoch, können aber durch bestimmte Marketingmaßnahmen künstlich aufgebaut werden. Im Geschäftskundenbereich allerdings schließen Fluggesellschaften oft langfristige Verträge mit reiseaffinen Unternehmen ab. Häufig sind die Buchungs- und Abrechnungsprozesse des Back-Office-Bereichs aufeinander abgestimmt, sodass eine enge Kundenbindung existiert. Um diese Ver- und Gebundenheit zwischen einer Fluggesellschaft und deren Geschäftskunden aufzubrechen und Kunden abzuwerben, bedarf es von einem neuen Marktteilnehmer besonders großer Marketinganstrengungen. Diese können u. a. das direkte Aufzeigen von Kostenvorteilen, die Gewährung von Rabatten oder die Aussicht auf eine langfristige Zusammenarbeit beinhalten. Weiterhin möchte sich ein Geschäftskunde, der sensibel bzgl. Pünktlichkeit, Erreichbarkeit und Frequenz ist,

nicht schlechter stellen als beim vorherigen Carrier. ¹⁶ Lange Zeit haben die Vertriebskanäle eine weitere künstliche Eintrittsbarriere dargestellt. Die enge Bindung von Reisemittlern an Fluggesellschaften und Touristikkonzerne war dabei für Airlines ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Spezielle onlinebasierte Computerreservierungssysteme (CRS) für den Verkauf von Flugtickets in Reisebüros werden von bestimmten Fluggesellschaften unterstützt, die sich entweder in das System teuer eingekauft oder aber die Entwicklung des CRS

¹⁶ Vgl. Pompl (2002), S. 189.