Global  Sourcing - Strategie der Beschaffung  

Inhalt

INHALT   3

ABBILDUNGSVERZEICHNIS.   4

1  NEUE DIMENSION DER GLOBALISIERUNG.  5

2  BESCHAFFUNG - FUNKTION MIT ERGEBNISVERANTWORTUNG  6

3  ENTWICKLUNG DES EINKAUFS  7

3.1  TRADITIONELLE AUFGABEN  7

3.2  MODULAR SOURCING.  7

3.3  IN-PLANTS.  8

3.4  MATERIALLOSES UNTERNEHMEN.  8

3.5  MAKE-OR-BUY STRATEGIE.  8

4  WANDEL IN DEN VOLKSWIRTSCHAFTEN.  9

4.1  ALLGEMEIN.  9

4.2  DIE ERWEITERUNG DER EUROPÄISCHEN UNION.  9

4.3  AUSWIRKUNGEN AUF DEN EINKAUF.  10

5  GLOBAL SOURCING PORTFOLIO  11

5.1  TRADITIONELLER EINKAUF.  12

5.2  INTERNATIONALER EINKAUF.  12

5.3  SUPPLY CHAIN MANAGEMENT.  12

5.4  GLOBAL SOURCING.  13

6  ANALYSE DES EINKAUFS SPEKTRUMS  13

6.1  STRATEGISCH.  14

6.2  ENGPASSTEILE.  15

6.3  SPOTMARKET  15

6.4  STANDARD.  16

7  RISIKEN DES GLOBAL SOURCING.  16

7.1  KOMMUNIKATIONSPROBLEME.  16

7.2  RECHTSNORMEN.  17

7.3  SICHERHEIT  17

7.4  QUALITÄTSRISIKEN.  18

7.5  FLEXIBILITÄT  18

8  CHANCEN  19

8.1  PREISVORTEILE.  19

8.2  ANTIZYKLISCHER EINKAUF.  20

8.3  VERTRIEBSUNTERSTÜTZUNG.  20

9  FAZIT.  20

9.1  GLOBAL SOURCING ALS GANZHEITLICHE, WELTOFFENE STRATEGIE.  20

9.2  GLOBALE SZENARIEN NACH HAMMOND.  21

LITERATURVERZEICHNIS.   24

VERSICHERUNG.   26

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ABBILDUNG 1..............................................................................................................................................................................6 ABBILDUNG 2............................................................................................................................................................................11 ABBILDUNG 3............................................................................................................................................................................13

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1 Neue Dimension der Globalisierung

Globalisierung ist nicht mehr nur ein Anliegen für Wirtschaft, Unternehmen, Staat und Politik: spätestens seit dem das Thema EU-Osterweiterung einen anhaltenden Durchzug durch die Presse genießt, gewinnt Globalisierung in zunehmendem Masse für die private Bevölkerung an Bedeutung und das nicht nur bei den Beitrittskandidaten und den bereits in der EU verankerten Ländern, sondern auch in den angrenzende Staaten wie z. B. die Ukraine. Dessen Arbeitssuchende und -willige leiden unter den neu eingeführten Visa-Bestimmungen und werden an der Einreise und der Arbeit in Ostpolen gehindert. Dies hat nicht nur für die Ukrainer negative Auswirkungen, sondern auch die Wirtschaft im ohnehin schon äußerst schwachen Osten Polens wird zu einer erneuten Herausforderung ge zwungen.

Jedoch halten Ökonomen die Nachteile und Ängste vor der EU-Erweiterung und einer Globalisierung per se für übertrieben und sehen ein Übergewicht an Nutzen und Vorteilen.

Herbert Brücker vom Deutschen Institut für Wirtschaftsforschung (DIW) spricht von einem stetigen Wachstum des Handels und dadurch der gesamten Wirtschaft, was zu besser bezahlten Jobs und folglich zu mehr Wohlstand führt. 1

Globalisierung spielt - zumindest für Großunterne hmen - in der Industrie seit vielen Jahren eine wichtige Rolle, wobei die EU-Osterweiterung nun das Maß an Möglichkeiten neu definiert. Diese Globalisierung hat natürlich mehr und mehr auch auf kleine und mittlere Unternehmen Auswirkungen und auch die innerbetriebliche Funktion Beschaffung wird eine Ausdehnung ihres Aktionsradius sowie eine gesamte Neuausrichtung der Einkaufsstrategie nicht mehr vernachlässigen können. Zu erarbeiten ist ein Konzept einer internationalen, nachhaltigen und Erfolg versprechenden Einkaufsstrategie: Global Sourcing

Warum es als äußerst bedeutsam zu betrachten gilt, dass Global Sourcing nicht nur eine Ausprägung, ein Tool oder ein Instrument der Einkaufsabteilung ist, sondern dass es sich um ein Unternehmensumfassendes Vorhaben handelt, wird im Folgenden erarbeitet.

¹ Vgl. Herbert Brücker (DIW) in „Süddeutsche Zeitung“ Nr. 48 vom 27.02.2004, Innenpolitik, S. 10

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2 Beschaffung - Funktion mit Ergebnisverantwortung

Die Aufgabe des Einkaufs ist - neben der Bereitstellung an Erfordernissen in der korrekten Menge, in der gewünschten Zeit, mit der erforderlichen Qualität und zum richtigen Ort - die Erfolgswirksamkeit der Beschaffung strategisch sicherzustellen. Der Anteil der Bescha ffungskosten an den Gesamtkosten des Unternehmens bestimmt über die Relevanz des Einkaufs für den Unternehmenserfolg. Dabei berührt der Begriff der Beschaffung nicht nur die Versorgung des Unternehmens mit Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffen oder Waren, was den Bereich des Einkaufs umspannt, sondern auch den Nachschub an Personal (Personalabteilung), Maschinen (Einkauf, evtl. technisches Einkaufsteam) und Fina nzmitteln (Controlling, Rechnungswesen).

Die Bedeutsamkeit von Kosteneinsparung in jedem dieser Beschaffungsbereiche spiegelt das Beispiel ² in Abb. 01 wider.

Abbildung 1 3

In einem Unternehmen belaufen sich die Beschaffungskosten auf 500 Millionen Euro während ein Gewinn von 100 Millionen realisiert wird. Es werden nun Rationalisierungsmaßnahmen im Bereich der Beschaffung von lediglich 2% durchgeführt - 10 Millionen €. Dieses

² eigene Erstellung

³ eigene Darstellung

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Ersparnis schlägt (bei gleichen Vorraussetzungen wie Qualität, Vertriebs-, Marketingleistung, …) voll im Gewinn durch. Allerdings entsprechen 10 Millionen einer Steigerung des G ewinns von 10%!

Somit können durch geringe Einsparungen (von beispielsweise nur 2%) hohe Gewinnzuwächse realisiert werden.

3 Entwicklung des Einkaufs

3.1 Traditionelle Aufgaben

„Vor 1900 wurde dem Einkauf selten systematische Aufmerksamkeit zuteil.“ ⁴ Erste Abfassungen und Aufsätze erschienen erst im späten 19. Jahrhundert. Nachdem 1905 erstmals ein detailliertes Buch über den Einkauf veröffentlicht wurde, das über alle Branchen hinweg Vo rgehensweisen und Ratschläge protokollierte, wuchs in Deutschland die Aufmerksamkeit und das Interesse, der Beschaffung eine wichtigere Rolle zuzuschreiben.

So kann von erster Systematik im Bereich der Beschaffung gesprochen werden, wenn in einem Unternehmen mit extrem hohen Grad an Wertschöpfung Rohstoffe nach dem traditione llen wirtschaftlichen Gedanken bezogen werden: Waren in der gewünschten Menge, zur richtigen Zeit, an einen bestimmten Ort und in einer ersehnten Qualität bereitstellen. Dies entspricht dem Ausgangspunkt einer klassischen Einkaufsabteilung, wobei deren Aufgaben l ediglich von den Ansprüchen und Forderungen der Produktion abhängen.

3.2 Modular Sourcing

Mehr und mehr werden Erfolge und Fortschritte von Lieferanten in die Betrachtung miteinbezogen. „Lieferanteneinbindung in die Entwicklung neuer Produkte und Prozesse“ ⁵ sieht man nicht mehr als Konkurrenz zu eigener Forschung, Gestaltung und Produktion, sondern als Chance, durch das Know-how Dritter zu profitieren, um Module und Halbfertig-Produkte zu beziehen, „die einen weitaus höheren Integrations- und Komplexitätsgrad aufweisen“ ⁶ und

⁴ Kaufmann, Lutz: Internationales Beschaffungsmanagement, 2001, S. 19

⁵ Kaufmann, Lutz: Internationales Beschaffungsmanagement, 2001, S. 25

⁶ Arnold, Ulli, in Globales Handelsmanagement, 1998, S. 238

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damit eine weitaus höhere Stufe der Wertschöpfung besitzen als klassische Komponenten oder Rohstoffe. Der Lieferant erbringt hierbei bereits gewisse Montageleistungen und liefert das fertige „Modul Just- in-Time“ ⁷ . Vorteile des Modular Sourcing sind hauptsächlich „Kosteneinsparungen […] sowie Effizienzsteigerungen durch die Senkung von Transaktions- und Logistikkosten.“ 8

3.3 In -plants

Im Bereich des industriellen Einkaufs werden in zunehmender Weise Lieferanten in den Prozess der Wertschöpfung implementiert. Sie errichten auf dem Produktionsgrundstück des Kunden ihre eigene Zulieferfabrik und koordinieren die Versorgung des Betriebs mit ihrem Produkt selbstständig und autark, d. h. dass das konsumierende Unternehmen nur noch für die endgültige Montage verantwortlich ist. 9

3.4 Materialloses Unternehmen

In einem sog. materiallosen Unternehmen „geht schließlich auch noch die letzte Fertigungsaktivität […] auf die Zulieferer über.“ ¹⁰ Dabei wird die finale Produktion, d. h. die endgültige Montage vom Lieferanten übernommen. Dies bedeutet, dass das eigentliche Industrieunternehmen nicht länger eine Produktion durchführt, sondern sich nur noch auf Forschung und Entwicklung, Verkauf und Controlling konzentriert. Das Unternehmen befindet sich am letzten Glied in der Wertschöpfungskette und damit wird eine Anlehnung an den Handel deutlich erkennbar.

3.5 Make-or-Buy Strategie

Neben der Entscheidung, ob nun gewisse Produkte, Module, Halbfabrikate oder Rohstoffe selbst gefertigt oder diese fremd bezogen werden, ist die Überlegung ebenfalls entscheidend, ob gewisse Güter, Prozesse, Dienstleistungen oder Finanzierungsmöglichkeiten von Dritten

⁷ Perlitz, 2000, International Management, S. 367

⁸ Perlitz, 2000, International Management , S. 367

⁹ vg. Arnold, Ulli, in Globales Handelsmanagement, 1998, S. 238

¹⁰ Arnold, Ulli, in Globales Handelsmanagement, 1998, S. 239

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