Change Management und Kommunikation mit einem Praxisbeispiel

I

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ............................................................................................. I

  Abkürzungsverzeichnis...................................................................................IV  

  Abbildungs- und Tabellenverzeichnis V  

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Ziel der Arbeit  2

1.3  Aufbau der Arbeit  3

2  Grundlagen des Change Management  4

2.1  Change  4

2.1.1  Ungeplante Formen der Veränderung  4

2.1.2  Geplante Formen der Veränderung  5

2.2  Management  5

2.3  Change Management  7

2.4  Auslösefaktoren und Kennzeichen von Change  9

2.4.1  Auslösefaktoren von Veränderungen  9

2.4.1.1  Gesellschaftlicher Wandel  10

2.4.1.2  Wirtschaftlicher Wandel  11

2.4.1.3  Technologischer Wandel  12

2.4.2  Kennzeichen von Veränderungen  12

2.5  Zielgruppen im Change Management Prozess  13

3  Kommunikation und Change Management  15

3.1  Kommunikation  15

3.2  Kommunikationsmodelle  16

3.2.1  Kommunikationsmodell nach Shannon und Weaver  17

3.2.2  Dialogorientierte Kommunikationsmodelle  18

3.2.3  Lasswell Formel  19

3.2.4  Vier-Seiten Modell der Kommunikation  20

3.2.5  Vierohriger Empfänger  21

3.3  Unternehmenskommunikation  22

II

3.3.1  Aufgaben der internen Unternehmenskommunikation  24

3.3.2  Ebenen der internen Unternehmenskommunikation  26

3.3.3  Medien der internen Unternehmenskommunikation  26

3.3.3.1  Klassische Kommunikation  26

3.3.3.2  Neue Medien  27

3.3.3.3  Public Relations (PR)  28

3.3.3.4  Corporate Identity (CI)  28

3.3.3.5  Funktion des Intranets  28

3.4  Change Communication  29

4  Elemente erfolgreicher Veränderungsprozesse  31

4.1  Veränderungsmodelle  31

4.1.1  Modell nach Lewin  31

4.1.1.1  Unfreeze Auftauen  32

4.1.1.2  Move Verändern  32

4.1.1.3  Refreeze Stabilisieren  33

4.1.2  Veränderungsmodell nach Kanter Stein und Jicks (1991)  34

4.1.3  Veränderungsmodell nach Kotter (1995)  35

4.1.4  Veränderungsmodell nach Garwin (2000)  36

4.1.5  Bewertung der Veränderungsmodelle  37

4.2  Veränderungsstrategien der Organisationsentwicklung  38

4.2.1  Machtstrategien  38

4.2.2  Rationale Strategien  39

4.2.3  Entwicklungsstrategien  40

4.2.4  Bewertung der Strategien  41

4.3  Aspekte der Implementierung von Veränderungen  41

4.3.1  Change Agent  42

4.3.2  Störungen im Change Communication Prozess  43

4.3.2.1  Angst  43

4.3.2.2  Widerstände  44

5  Praktische Betrachtung des Themas  48

5.1  Bayer vor und nach der Umstrukturierung  48

5.1.1  Bayer AG  48

5.1.2  Bayer Chemicals  50

III

5.2  Grundlagen des Change Management Prozesses  51

5.2.1  Rolle des Bayer Logos im Veränderungsprozess  51

5.2.2  Kommunikationsmedien im Change Management  53

5.2.2.1  Klassische Kommunikationsmedien  54

5.2.2.2  Neue Medien  55

5.3  Kommunikationsmaßnahmen im Change Prozess  56

5.3.1  Unfreeze  56

5.3.1.1  Interview mit Bayer Vorstandsvorsitzenden W Wenning  56

5.3.1.2  Holzmüller Report  57

5.3.1.3  Großplakate  57

5.3.2  Move  59

5.3.2.1  Ankündigung der ersten Führungsebene  59

5.3.2.2  Erste Schritte bei Bayer Chemicals  59

5.3.2.3  FAQs zur Reorganisation  60

5.3.2.4  Bekanntgabe des Launch Date  60

5.3.2.5  Information der Mitarbeiter  61

5.3.2.6  Heranführung der Mitarbeiter an Bayer Chemicals  61

5.3.2.7  Chat mit Werner Wenning  62

5.3.2.8  Störungen im Move-Prozess  62

5.3.2.9  Kommunikation mit der Belegschaft  63

5.3.3  Freeze  63

5.3.3.1  Begrüßung der Mitarbeiter  63

5.3.3.2  BCH-Intranet  64

5.3.3.3  Essen mit dem Chef  65

5.3.3.4  Die BCH-Zeitung: ChemLife  66

5.3.3.5  Zukünftige Aufgaben der Kommunikation bei BCH  66

5.4  Kritische Würdigung der Kommunikation im Veränderungsprozess  66

Anhang .........................................................................................................V  NA  

  Quellen- und Literaturverzeichnis XXVIII  

IV

Abkürzungsverzeichnis

AG Aktiengesellschaft

BCH Bayer Chemicals

BNC Bayer News Channel

BPR Business Process Reengineering

bzw. beziehungsweise

ca. circa

CI Corporate Identity

DDR Deutsche Demokratische Republik

Dr. Doktor

etc. et cetera

f. folgende

FAQ Frequently asked Questions

FH Fachhochschule

ff. fort folgende

Hg. Herausgeber

Hrsg. Herausgeber

IT Informationstechnologie

MA Mitarbeiter

mgl. möglich

PC Personal Computer

PR Public Relations

Prof. Professor

S. Seite

TV Television

Vgl. vergleiche

z.B. zum Beispiel

V

  Abbildungs- und Tabellenverzeichnis  

  Abbildung 1: Managementprozess  6

  Abbildung 2: Auslösefaktoren des Unternehmenswandels  10

  Abbildung 3: Zielgruppen im Change Management Prozess  14

  Abbildung 4: Klassisches Kommunikationsmodell  17

  Abbildung 5: Dialogorientierte Kommunikation  18

  Abbildung 6: Vier Aspekte einer Nachricht  20

  Abbildung 7: Vierohriger Empfänger  22

  Abbildung 8: Bestandteile erfolgreicher Change Kommunikation  30

  Abbildung 9: Phasenschema der Veränderung nach Lewin  31

  Abbildung 10: Logo für den Umstrukturierungsprozess  51

  Abbildung 11: Multimediale Kommunikation bei Bayer Chemicals  53

Tabelle 1:  Elemente der Lasswell-Formel und deren Übertragbarkeit  19

Tabelle 2:  Formen der Klassischen Kommunikationsmedien  27

Tabelle 3:  Formen der elektronischen Medien  27

Tabelle 4:  10-Phasen-Modell nach Kanter Stein und Jicks  34

Tabelle 5:  8-Phasen-Modell nach Kotter  35

Tabelle 6:  7-Phasen-Modell nach Garvin  36

Tabelle 7:  Idealer Veränderungsprozess  37

Tabelle 8:  Symptome des Widerstandes  46

1

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die steigende Geschwindigkeit der Veränderung des wirtschaftlichen Umfel- des und eine stark zunehmende Transparenz der Handlungen zwingen Un- ternehmen dazu, mit diesen neuartigen Entwicklungen Schritt zu halten. Als Haupttriebkräfte sind die immer weiter zunehmende Globalisierung der Weltwirtschaft, der sich rasant beschleunigende technische Fortschritt, sozi- alpolitische Anpassungen und diverse weitere Faktoren anzusehen 1 .

In den heutigen, turbulenten Geschäftswelten ist Veränderung ein stetiger Prozess geworden, der zunehmend an Bedeutung gewinnt. Um den konstan- ten Formen des Wandels nicht hilflos unterworfen zu sein, sondern diese vielmehr aktiv mitgestalten zu können, ist es notwendig, Prozesse, Men- schen und Informationstechnologien in einem Unternehmen zielgerichtet ein- zusetzen 2 .

Nur durch eine konsequente, ständige Neuausrichtung auf die veränderten Gegebenheiten können sich Unternehmen im Gesamtmarkt behaupten, dem selbst auferlegten Handlungsdruck gerecht werden, bei der Entwicklungsge- schwindigkeit des Umfeldes mithalten und den Unternehmenserfolg nachhal- tig sichern. Der Erfolg eines Unternehmens ist nicht mehr von seiner Größe, sondern davon, wie schnell Unternehmen die Veränderungsprozesse gestal- ten und umsetzen können, abhängig 3 .

1 Vgl. Quinn, P; Francis, J.: Interview mit John Kotter “Making Change Happen”; in: Supply

Chain Management Review; Volume 6, Issue 6; November 2002; S.24.

2 Vgl. Doppler, K., Lauterburg, C.: Change Management – Den Unternehmenswandel gestal-

ten; 10. Auflage; Campus Verlag; Frankfurt 2002; S.21.

3 Vgl. Reiß, M.; v. Rosenstiel, L.; Lanz, A.: Change Management – Programme, Projekte und

Prozesse; Schäffer-Poeschel; Stuttgart 1997; S.6 f.

2

Die zielorientierte Steuerung von Veränderungsprozessen ist die Hauptauf- gabe des Change Managements, dessen Relevanz konstant seit Mitte der neunziger Jahre mit sehr hohen Zuwachsraten steigt 4 .

Change Management hat das Ziel, die Anpassungsvorgänge in den Unter- nehmen möglichst effizient zu gestalten und umzusetzen, um so eine mög- lichst schnelle Neuausrichtung auf die veränderten Gegebenheiten des Um- feldes zu erreichen.

Untersuchungen haben gezeigt, dass Veränderungsprozesse aufgrund di- verser Faktoren gescheitert sind und so Unternehmen nachhaltig schwer ge- troffen haben. Dies liegt meist darin begründet, dass der Umgang mit derarti- gen Prozessen unprofessionell, zu theoretisch oder kurzsichtig erfolgte. Knapp ein Drittel der Unternehmen muss die Ergebnisse der Prozesse um durchschnittlich 50 Prozent nachbessern bzw. korrigieren. Etwa ein Viertel der Projekte werden vorzeitig abgebrochen oder versanden in der Umset- zungsphase 5 .

Ein wichtiger Erfolgsfaktor in Veränderungsprozessen ist Kommunikation, die als Element der Führung das System der Unternehmung koordiniert. Im Rah- men des Managements, das immer mehr zum Change Management wird, nimmt Kommunikation Koordinations- und Steuerungsfunktionen wahr, um die wichtigste Ressource des Unternehmens, die Mitarbeiter, in die neuen Strukturen zu überführen und sie darauf einzuschwören.

1.2 Ziel der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es aufzuzeigen, warum und in welcher Form Verände- rungen für Unternehmen notwendig werden und wie diese durch das Change Management effizient umgesetzt werden können. Der Schwerpunkt der vor- liegenden Betrachtung liegt in der Darstellung und Untersuchung des

4 Vgl. Quinn, P; Francis, J.: Interview mit John Kotter “Making Change Happen”; in: Supply

Chain Management Review; Volume 6, Issue 6; November 2002; S.24.

5 Vgl. Bisenius, A.: Qualitätsgerechte Umsetzung strategischer Veränderungen; Fraunhofer

Gesellschaft 2003; in: http://vision.fraunhofer.de/vision_neu/exponat.php3 ?expo-

nat_id=35; (Stand: 27.08.2003).

3

effizienten, begleitenden Einsatzes von Kommunikationsmaßnahmen, die den Ablauf des Veränderungsprozesses optimieren. Um das Thema adäquat bearbeiten zu können, wird der Fokus auf die unternehmensinternen Adres- saten der Kommunikation gelegt.

Die Umsetzung eines Change Managements Prozesses mit unterstützenden Kommunikationsmaßnahmen wird am Beispiel der Umstrukturierung der Bayer AG in vier eigenständige Teilkonzerne im Jahr 2002 dargestellt.

1.3 Aufbau der Arbeit

Kapitel 2 definiert und beschreibt die Grundlagen des Change Managements, erörtert Formen, Auslösefaktoren und Kennzeichen von Veränderung und geht auf die verschiedenen Zielgruppen in Veränderungsprozessen ein. In Kapitel 3 werden Definitionen von Kommunikation dargestellt und inner- halb der für das Change Management relevanten Kommunikationsmodellen vertieft. Anschließend wird auf die Unternehmenskommunikation und ihre Rolle in der internen Kommunikation eingegangen, wobei ein besonderer Schwerpunkt auf die relevanten Kommunikationsmedien gelegt wird. Ab- schließend werden in diesem Kapitel die speziellen Anforderungen an eine erfolgreiche Change Kommunikation erörtert.

In Kapitel 4 werden die Elemente erfolgreicher Veränderungsprozesse be- schrieben. Ausgehend von der Darstellung relevanter Veränderungsmodelle werden Strategien zur Durchsetzung von Veränderungen erörtert. Daran an- schließend wird auf weitere Erfolgsfaktoren der Implementierung von Verän- derung sowie auf mögliche Störungen in Veränderungsprozessen eingegan- gen.

Kapitel 5 erläutert die Umsetzung eines Veränderungsprozesses der Bayer

AG im Jahr 2002. Nach einleitenden Informationen über das Unternehmen

werden die im Change Management angewandten Kommunikationsmaß- nahmen beschrieben und im Rahmen eines Vergleichs mit den theoretischen Konzepten kritisch bewertet.

4

2 Grundlagen des Change Management

Für ein umfassendes Verständnis der in dieser Arbeit vorgestellten Verände- rungsprozesse ist es zunächst notwendig, die Grundlagen des Change Ma- nagements zu erörtern. Daher werden in diesem Kapitel die relevanten Be- grifflichkeiten und Bestandteile erläutert.

2.1 Change

Das Wort „Change“ stammt aus dem Englischen und bedeutet im deutschen

Sprachgebrauch Veränderung, Wechsel oder Umschwung 6 . Eine Verände- rung impliziert eine Abweichung von den üblichen Normen, Prozessen und Verhältnissen.

„Es hilft nichts, das Unvollkommene heutiger Wirklichkeit zu höhnen oder das Abso-

lute als Tagesprogramm zu predigen. Lasst uns stattdessen durch Kritik und Mitar-

beit die Verhältnisse Schritt für Schritt ändern“ 7 .

Veränderungen in Unternehmen finden immer und konstant statt und können je nach Umweltsituation in geplante und bewusst gewählte sowie ungeplante,

aufgezwungene Formen der Veränderung unterschieden werden 8 . Tenden- ziell lässt sich feststellen, dass die Geschwindigkeit, mit der Anpassungen von Unternehmen an neue Gegebenheiten notwendig werden und der Inten- sitätsgrad der Veränderungen, bedingt durch diverse noch zu erörternde

Auslösefaktoren, in den letzten Jahrzehnten stark zunehmen 9 .

2.1.1 Ungeplante Formen der Veränderung

Ungeplante Formen der Veränderung sind dadurch gekennzeichnet, dass es sich hierbei um Veränderungen handelt, welche die gewöhnte Ordnung

6 Übersetzung „Change“ in: Langenscheidts Digitales Taschenwörterbuch Deutsch-Englisch;

Langenscheidt KG; München 1993.

7 Heinemann, G. (*1899, † 1976; Deutscher Politiker und Jurist); in: Wahlkampfbroschüre

der SPD; 1958; S.4.

8 Vgl. Osterhold, G.: Veränderungsmanagement – Wege zum langfristigen Unternehmenser-

folg; 2. Auflage; Gabler Verlag; Wiesbaden 2002; S.11ff.

9 Vgl. Holohan, P.: „Why Change Fails“; in: Printing World; Vol. 279, Issue 6; August 2002;

S.11.

5

stören und ohne Vorlaufzeit unerwartet, unplanmäßig und chaotisch auf das bestehende System treffen. Dabei nehmen die Gestaltungsmöglichkeiten ab und der Grad der Fremdsteuerung durch exogene Faktoren steigt. Da die natürliche Reaktion der beteiligen Instanzen, sich dagegen zu wehren und zu verteidigen ist, besteht hier die latente Gefahr, dass die unkontrollierbare Veränderung sich über das gesamte System der Unternehmung ausbreitet und die etablierten Strukturen nachhaltig gefährdet, wenn dieser nicht ange-

messen und zielgerichtet begegnet werden kann 10 .

2.1.2 Geplante Formen der Veränderung

Hierunter sind Formen der Veränderung zu fassen, die bewusst gewählt werden, um eine neue Form des Unternehmens zu gestalten. Diese Formen der Veränderung können vorbereitet werden und aus einer bestehenden

Ordnung heraus gezielt gestartet werden 11 . Die hierbei auftretenden Turbu- lenzen sind Übergänge in den freiwillig gewählten Veränderungsprozessen und werden meist professionell begleitet, um eine Identifikation mit den an- stehenden Veränderungen, ein kooperatives, engagiertes Verhalten der be- teiligten Mitarbeiter und letztendlich eine optimale Umsetzung der anstehen-

den Veränderung zu erreichen 12 .

2.2 Management

Management ist die Tätigkeit, die von Führungskräften in allen Teilbereichen der Unternehmung in Erfüllung ihrer Führungsaufgaben zu erbringen ist. Hier

wird zwischen Planung, Realisierung und Kontrolle differenziert 13 . Daher ist Management ein Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei der Leistungser- stellung und -sicherung in arbeitsteiligen Systemen erbracht werden müssen.

10 Vgl. Osterhold, G.: Veränderungsmanagement – Wege zum langfristigen Unternehmens- erfolg; 2. Auflage; Gabler Verlag; Wiesbaden 2002; S.11ff.

11 Vgl. Du Mont, M.: Change Management – japanische Erfolgskonzepte für turbulente Um- welten; Josef Eul Verlag; Köln 1999; S.28ff.

12 Vgl. ebenda; S.28.

13 Vgl. Welge, M. K.: Definition ,Management’ in: Gabler PC Wirtschafts-Lexikon; 15. Aufla- ge; Wiesbaden 2000.

6

Diese Aufgaben stellen sich ihrer Natur nach als immer wiederkehrende Probleme dar, die im Prinzip in jeder Leitungsposition zu lösen sind 14 .

Abbildung 1: Managementprozess 15

Isoliert betrachtet gibt es für den Begriff Management in der betriebswirt- schaftlichen Fachliteratur diverse Definitionen, die sich aber generell in den funktionellen und den prozessorientieren Ansatz aufteilen lassen.

Die prozessorientierten Ansätze erweitern die funktionellen Ansätze, indem sie die Funktionen in Abhängigkeit von der Zeit als Phasen eines Manage- mentprozesses betrachten und daher über die Einteilung in Planung, Organi- sation, Durchsetzung und Kontrolle hinausreichen 16 .

Die Funktionen des Managements sind:

Planung

Hauptaufgabe des Planungsprozesses im Rahmen der Managementaufga- ben ist das Definieren von Zielen, auf welche die gesamten Aktivitäten eines Unternehmens ausgerichtet werden. Basis dafür ist eine Analyse von Umwelt und Unternehmenssituation, die so bestimmte Gestaltungsvorstellungen for-

14 Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G.: Management. Grundlagen der Unternehmensführung;

5. Auflage; Gabler Verlag; Wiesbaden 2000; S.7.

15 Vgl. ebenda; S.11.

16 Vgl. Staehle, W. H.: Management; 8. Auflage; Verlag Franz Vahlen; München 1999; S.71ff.

7

muliert 17 . Die fiktive Vorwegnahme des zukünftigen Handelns ermittelt ver- schiedene Handlungsoptionen, um die angestrebten Ziele der Unternehmung zu erreichen.

Organisation

Nach der Evaluierung verschiedener Handlungsalternativen und der Definiti- on einer Soll-Ordnung hat das Management die Schaffung eines zielgerichte- ten Handlungssystems zur Organisations-Aufgabe. Folglich muss ein Rah- men erstellt werden, in dem die geplanten Ziele erreicht und umgesetzt wer-

den können 18 .

Durchsetzung

Durchsetzung gliedert sich auf in Personaleinsatz und Führung. Die Aufgabe dieser Stufe des Managements ist es, die zielgerichtete Ausrichtung der Ein- zelhandlungen zu bewirken. Dies wird gestützt durch die Besetzung der Stel- len mit kompetentem Personal, welche ein wesentlicher Erfolgsfaktor hin- sichtlich der Realisierung der angestrebten Ziele ist.

Kontrolle

Um die im Ablauf des Managementprozesses definierten Ziele erreichen zu können, bedarf es einer regelmäßigen Kontrolle. Die Überprüfung von Soll- und Ist-Stand ist daher essentiell. Ergeben sich beim Soll-Ist-Vergleich Ab- weichungen, beginnt der Managementprozess mit der Planungsphase und eine Ausrichtung auf die neuen Gegebenheiten von vorn.

2.3 Change Management

Unter Change Management versteht man alle Maßnahmen, die zur effizien- ten Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen und Verhal- tensweisen bei der Anpassung von Unternehmen an veränderte Rahmenbe- dingungen notwendig sind.

17 Vgl. Hülsmann, M.: Managementfunktion und Managementprozess; Bremen 2003; in:

http://www.wiwi.unibremen.de/gmc/folien_SS03/AML%20VA%2022%2001%202003.pdf;

(Stand: 26.08.2003).

18 Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G.: Management. Grundlagen der Unternehmensführung;

5. Auflage; Gabler Verlag; Wiesbaden 2000; S.11ff.

8

Auf alle Veränderungen, die sowohl in geplanter als auch ungeplanter Form auf ein Unternehmen treffen, muss vom Management durch entsprechende

Maßnahmen reagiert werden 19 .

Change Management gewann seit Mitte der 90er Jahre zunehmend an Be- deutung, weil das damals praktizierte ,Business Process Reengineering’

nicht die gewünschten und notwendigen Erfolge brachte 20 . Unter Business Process Reengineering wird eine prozessorientierte Unternehmenstransfor- mation verstanden. Im Vordergrund steht dabei die Ausrichtung der Unter- nehmensorganisation an den Unternehmensprozessen, bei der alle Kernpro-

zesse aus Kundensicht betrachtet und gestaltet werden 21 .

Der Erfolg des BPR jedoch blieb aus, nicht weil die geplanten Zielsetzungen falsch waren, sondern vielmehr weil neben einer mangelnden Verände- rungsbereitschaft des Managements der Fokus zu stark auf den Soll- Zustand, nicht aber auf die Transformationsphase und begleitende Umstruk- turierungsprozesse gelegt wurde.

Veränderungen in Unternehmen sind komplexer als die Skizzierung neuer Prozessabläufe und Strukturen, weil gerade hier der Faktor Mensch in den Vordergrund rückt. Das Verhalten der einzelnen Subjekte kann nicht auf ein simples Abhängigkeitsverhältnis zu ökonomischen und technischen Faktoren reduziert und durch entsprechenden Personaleinsatz im Rahmen des Mana- gements gelöst werden, da Individuen bis zu einem gewissen Grad willkürlich agieren.

Aus der Autonomie, der subjektiven Nutzenfunktion sowie der handlungsde- terminierenden Bibliographie einer jeden, am Leistungserstellungsprozess einer Unternehmung beteiligten Person ergibt sich ein Ansatzpunkt, der

19 Vgl. Liebermann, H.-P.: Vom Business Process Reengineering zum Change Management;

Gabler Verlag; Wiesbaden 1997; S.7f.

20 Vgl. Al-Ani, A.; Gattermeyer, W.: Change Management und Unternehmenserfolg; Gabler

Verlag; Wiesbaden 2000; S.13ff.

21 Vgl. Vaterl, P.: Seminararbeit zum Thema Business Process Reengineering; in:

http://www.edu.uni-klu.ac.at/~pvaterl/sites/files/oe3/bpr.htm; (Stand 02.09.2003).

9

entscheidend für den Erfolg oder Misserfolg von Veränderungsprozessen in Unternehmen ist.

Aus der Notwendigkeit heraus, Veränderungsprozesse zu optimieren entwi- ckelte sich das Change Management, welches sich schwerpunktmäßig weni- ger mit dem detaillierten Entwurf von Soll-Zuständen als vielmehr mit dem Erhöhen von Veränderungsbereitschaft und dem Skizzieren von Visionen, als Voraussetzung zum Design neuer Lösungen, sowie deren Umsetzung befasst 22 .

2.4 Auslösefaktoren und Kennzeichen von Change

Die Geschwindigkeit von Veränderungen in der sozialen, politischen und ökonomischen Umwelt hat grundlegenden Einfluss auf die beteiligten Indivi- duen und betroffenen Organisationen. Obwohl Veränderungen immer mit der menschlichen Entwicklung einhergingen, hat die Geschwindigkeit dieser Veränderungen stark zugenommen und beschleunigt sich noch immer. Folg- lich wird man sich zukünftig nicht mehr die Frage stellen, welche Elemente des heutigen Zustandes sich ändern müssen, sondern wann dies der Fall ist 23 .

2.4.1 Auslösefaktoren von Veränderungen

Vielseitige und teils widersprüchliche Aspekte des Wandels wirken auf die Unternehmen ein. Daraus wird klar, dass die Notwendigkeit zum Wandel und zur Anpassung besteht, in welche Richtung diese allerdings verlaufen sollte, ist aufgrund der verschiedenen Formen von Störungen schwer bestimmbar. Die Auslösefaktoren für Wandel wurden in einer Studie des ILOI Institute GmbH in Zusammenarbeit mit dem Institut für Betriebswirtschaft der Hoch- schule St. Gallen in einer Umfrage bei 111 sowohl Mittelstands- als auch Großunternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz untersucht.

22 Vgl. Al-Ani, A.; Gattermeyer, W.: Change Management und Unternehmenserfolg; Gabler

Verlag; Wiesbaden 2000; S.13f.

23 Vgl. Harigopal, K.: Management of Organizational Change; Response Books Verlag; Neu-

Dehli 2001; S.16f.

10

Als Schwerpunkte lassen sich hierbei mitarbeiterbezogene (29%), geschäfts- prozessbezogene (24%) und führungsbezogene Aspekte (24%) als Auslöser von Wandel identifizieren.

Abbildung 2: Auslösefaktoren des Unternehmenswandels 24 Es gibt verschiedene Vorgehensweisen die unterschiedlichen Formen des Wandels zu klassifizieren, wobei in dieser Ausarbeitung die Aufteilung in ge- sellschaftlichen, wirtschaftlichen und technischen Wandel vorgenommen wird.

2.4.1.1 Gesellschaftlicher Wandel

Es gibt diverse Formen gesellschaftlichen Wandels. Symbolisch soll hier auf einige aktuelle Aspekte des Wandels in unserer Gesellschaft eingegangen werden, um die vielfältigen Wandelprozesse darzustellen.

Der Wertezerfall in der Gesellschaft führt zu einer Orientierungs- und Sinn- krise, Fortschritt und Wachstum werden relativiert, ohne dass echte Alterna- tiven sichtbar werden.

24 Eigene Darstellung in Anlehnung an Anhang 1.

11

Die Verabsolutierung von Vernunft hat ihren Höhepunkt überschritten und der Glauben der Menschen an Wissenschaft und Technik hat nachgelassen.

Die Gesellschaft wird sich langsam der Knappheit von natürlichen Ressour- cen bewusst und orientiert sich hin zu natürlichen und alternativen Energien. Der Individualismus gewinnt an Relevanz und schränkt die Solidaritätsbereit- schaft ein. Konsum, Komfort und Sicherheit werden immer wichtiger, eine

Erlebnis- und Freizeitgesellschaft breitet sich aus 25 . Die Gleichstellung von Mann und Frau ist zunehmend realisiert. Dagegen vergrößert sich allerdings die Kluft zwischen arm und reich und jung und alt immer weiter. Das Be- wusstsein, dass alles mit allem zusammenhängt, wächst und macht lebens-

langes Lernen unumgänglich 26 .

2.4.1.2 Wirtschaftlicher Wandel

Neben der Gesellschaft ist auch die Wirtschaft tiefgreifenden Formen der Veränderung ausgesetzt. Der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt, ge- sättigte Märkte, ein zunehmender Konsolidierungs- und Verdrängungswett- bewerb und Konkurrenz aus anderen Branchen und Regionen setzen Unter- nehmen in noch nie dagewesener Intensität unter Druck.

Die Transparenz, Globalität und Schnelllebigkeit der Märkte generieren einen enormen Kostendruck und die Notwendigkeit zur Deregulierung, um wettbe- werbsfähig zu bleiben. Unter dem gestiegenen Kostendruck ist Zeit ein im- mer entscheidenderer Wettbewerbsfaktor, der zu Arbeitsintensivierung und höherer Produktivität zwingt. Obwohl jedoch hohe Anpassungen und Auf- wendungen notwendig sind, ist nicht gewährleistet, dass diese Anstrengun- gen auch zu einem dauerhaften Erfolg führen, denn wirtschaftliche Turbulen-

zen und Instabilität setzen alle Branchen gleichermaßen unter Druck 27 .

25 Vgl. Kobi, J. M.: Management des Wandels : die weichen und harten Bausteine erfolgrei-

cher Veränderung; 2. Auflage; Paul Haupt Berne Verlag; Bern 1996; S.13ff.

26 Vgl. Anderson, D., Anderson, L. A.: Beyond Change Management; Jossey-Bass & Pfeiffer

Verlag; San Franciso 2001; S.16ff.

27 Vgl. Quirke, B.: Communicating Corporate Change; McGraw-Hill Verlag; Cambridge 1997;

S.2ff.

12

Die zunehmende Kapitalmarktorientierung vor dem Hintergrund von Share- holder-Value und Corporate Governance bedingen tief greifenden Struktur- wandel der Unternehmen, einen zunehmend öffentlichen Charakter, den

Trend zu kurzfristigem Denken und Erfolg 28 , eine Konzentration auf Kern- kompetenzen, einen noch intensiveren Kundenfokus und die Suche nach neuen Formen der Zusammenarbeit und Kooperationen mit dem Ziel, den

Wert eines Unternehmens zu maximieren 29 .

2.4.1.3 Technologischer Wandel

Die technologische Entwicklung ist geprägt von einer Wissensexplosion, die einen schnelleren technologischen Wandel und damit kürzere Produktle- benszyklen bedingt.

Automatisierung und Computerisierung von Prozessen, neue Fertigungs- technologien und neue Formen der Arbeitsgestaltung resultieren in immer ausgereifteren, kapitalintensiveren Anlagen, die jedoch erst bei entsprechen-

der Auslastung wesentliche Effizienzmöglichkeiten bieten 30 .

2.4.2 Kennzeichen von Veränderungen

Wie bereits bei der Definition von Change in Kapitel 2.1 beschrieben, gliedert sich der Wandel in geplante und ungeplante Formen auf. Da sich jedoch Prozesse des ungeplanten, organisatorischen Wandels nur schwer in ein geordnetes Schema transferieren lassen, wird im Folgenden der geplante Wandel betrachtet. Der heutige Wandel, sowohl gesellschaftlicher, wirtschaft- licher als auch technischer Art, wird im Allgemeinen wird durch folgende Fak- toren gekennzeichnet:

28 Vgl. Kobi, J. M.: Management des Wandels : die weichen und harten Bausteine erfolgrei-

cher Veränderung; 2. Auflage; Paul Haupt Berne Verlag; Bern 1996; S.13ff.

29 Vgl. Anderson, D., Anderson, L. A.: Beyond Change Management; Jossey-Bass & Pfeiffer

Verlag; San Franciso 2001; S.16ff.

30 Vgl. Kobi, J. M.: Management des Wandels : die weichen und harten Bausteine erfolgrei-

cher Veränderung; 2. Auflage; Paul Haupt Berne Verlag; Bern 1996; S.13ff.

13

Schnelligkeit: Der Grad der Veränderungsgeschwindigkeit nimmt rasant zu und wird ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Nicht mehr das Beste, son- dern vielmehr das sich am schnellsten verändernde Unternehmen wird nachhaltig erfolgreich sein.

Komplexität: Alle zu lösenden Probleme sind zunehmend vernetzt und hän- gen untereinander zusammen. Für einen erfolgreichen Wandel ist es unab- dinglich, das zugrunde liegende Muster zu erkennen.

Turbulenz: Diskontinuität, Trendbrüche und Kippeffekte wie bei z.B. die Ver- änderungen in der ehemaligen DDR erreichen einen nie gekannten Intensi- tätsgrad und bedingen die Berücksichtigung vielseitiger Aspekte bei Trans- formationsprojekten.

Unberechenbarkeit: Widersprüchliche Verhaltensweisen der Agierenden machen die Operationen unberechenbarer und verlangen vermehrt nach ei- ner ganzheitlichen Betrachtung.

Wandel als Dauerzustand: ,Nichts ist beständiger als die Veränderung’. Dieser mittlerweile weit verbreitete Spruch ist Indiz für den Wandel als Dau- erzustand. Vielfältiger Veränderungsdruck, sowohl von innen als auch von außen wird zum Normalfall 31 .

2.5 Zielgruppen im Change Management Prozess

Change Management Prozesse werden im Verlauf dieser Arbeit als Maß- nahmen definiert, die zur effizienten Umsetzung von neuen Strategien, Struk- turen, Systemen und Verhaltensweisen bei der Anpassung von Unternehmen an veränderte Rahmenbedingungen notwendig sind. Die im Change Prozess betroffene Zielgruppe ist immer projektspezifisch und unterscheidet sich je- weils in ihrer Zusammensetzung. Unter einer Zielgruppe versteht man den

31 Vgl. Kobi, J. M.: Management des Wandels : die weichen und harten Bausteine erfolgrei-

cher Veränderung; 2. Auflage; Paul Haupt Berne Verlag; Bern 1996; S.13ff.

14

Personenkreis, der direkt durch die Veränderungen beeinflusst wird und der

essentiell für die Durchführung des Prozesses ist 32 .

Die verschiedenen Parteien einer Zielgruppe haben direkten oder indirekten Anteil bzw. Einfluss bezüglich der Veränderung. Eine Analyse und Gewich- tung der relevanten Zielgruppen hilft festzustellen, wer betroffen ist, wer Ein- fluss auf den Prozess nehmen kann und wer in welcher Form und Intensität

mit in die Prozesse eingebunden werden muss 33 . Die folgende Darstellung zeigt, welche Zielgruppen mit welchem Intensitätsgrad sowohl bei der Pla- nung als auch bei der Umsetzung von Veränderungsprozessen sowohl direkt als auch indirekt relevant sein können.

Abbildung 3: Zielgruppen im Change Management Prozess 34

32 Vgl. Ackermann Anderson, L., Anderson, D.: Identifying and Understanding the Targets of Your Change; in: http://www.beingfirst.com/changeresources/tools/CT014/CT014 IDTar- gets.pdf; (Stand: 7.9.2003).

33 Vgl. Ackermann Anderson, L., Anderson, D.: How to Identify Your Project Community; in: http://www.beingfirst.com/changeresources/tools/CT013/CT013IDProjComm.pdf; (Stand: 7.9.2003).

34 Eigene Darstellung.

15

3 Kommunikation und Change Management

Die Hauptaufgabe im Change Management und zugleich einer der Haupt- gründe für das Scheitern von Change Management Projekten liegt in den vorbereitenden, begleitenden und nachbereitenden Kommunikationsmaß-

nahmen 35 .

In diesem Kapitel sollen grundlegende Prinzipien der Kommunikation darge- stellt werden, die im weiteren Verlauf der vorliegenden Arbeit direkt oder indi- rekt Einfluss auf die zu beschreibenden Prozesse haben. Im Anschluss dar- an wird auf die Unternehmenskommunikation eingegangen, die in Unter- nehmen sowohl die internen als auch externen Kommunikationsaufgaben übernimmt und demzufolge auch hauptsächlich von dort aus die Kommunika-

tion für Change Management Prozesse steuert 36 .

3.1 Kommunikation

„Gesagt ist noch nicht gehört,

Gehört ist noch nicht verstanden,

Verstanden ist noch nicht einverstanden,

Einverstanden ist noch nicht umgesetzt,

Umgesetzt ist noch nicht beibehalten“ 37 .

Das Wort Kommunikation ist ein gängiger Bestandteil unserer Alltagssprache geworden. Die Selbstverständlichkeit der Begriffsverwendung täuscht jedoch über die Komplexität des gemeinten Begriffes, die erst bei genauerer Be-

trachtung erkennbar wird, hinweg 38 . Das vorgestellte Zitat von Konrad Lorenz unterstreicht die Vielschichtigkeit von Kommunikation.

35 Vgl. Quirke, B.: Communicating Corporate Change; McGraw-Hill Verlag; Cambridge 1997;

S.11ff.

36 Vgl. Bruhn, M.: Integrierte Unternehmenskommunikation; 2. Auflage; Schäffer-Poeschel

Verlag; Stuttgart 1995; S.37f.

37 Lorenz, K. (*1903, † 1989; Österreichischer Verhaltensforscher und Nobelpreisträger); in:

http://www.hrtoday.ch/Artikel_Detail_de.cfm?MsgID=1129; (Stand: 15.9.2003).

38 Vgl. Burkart, R., Hömberg, W. (Hg.): Kommunikationstheorien; Wilhelm Braumüller Ver-

lagsbuchhandlung; Wien1992; S.1f.