Mitarbeitermotivation durch Lohnzusatzleistungen 1

1. Einleitung

Viele Unternehmen gehen diesem neuen Trend der erfolgs- und leistungsorientierten

Vergütung nach. Einer Untersuchung von Bahnmüller zufolge vergüteten bereits 1998 61% ¹ aller Unternehmen leistungsorientiert mit weiterhin steigender Tendenz. Hervorgerufen wurde dies vor allem durch die neue Unternehmens- und Führungsphilosophie, die sich aufgrund von Veränderungen in der Arbeitsorganisation und technischer Innovationen entwickelt hat. Wer sich diesem Trend entzieht, läuft Gefahr die notwendige Unterstützung von der Unternehmensumwelt wie Banken, Berater und Kunden zu verlieren. Eine solche Personalführung wird als unmodern und ineffizient abgestempelt, was wiederum die Leistung des Unternehmens abwertet.

Hans-Carsten Hansen, Leiter Human Resources der BASF formuliert: „Unsere Mitarbeiter beeinflussen durch ihren Einsatz und ihre Leistung das Ergebnis der BASF ganz wesentlich, sie sind für uns der Motor für den Erfolg“, so dass nie außer Acht gelassen werden darf, dass die Mitarbeiter als das wichtigste Kapital der Unternehmen gelten. Hier stellt sich die Frage nach den Möglichkeiten der Lohnzusatzleistungen und ihrer Funktionalität. Welche sind wirtschaftlich sinnvoll - welche finanziell interessant? Zur Klärung dieser Fragen wird im Rahmen dieser Arbeit zuerst auf den Begriff der Mitarbeitermotivation eingegangen. Im Anschluss daran werden die Möglichkeiten aufgezeigt, wie Motivation zu erreichen und zu fördern ist.

Die klassischen Entgeltmodelle werden im Folgenden nur kurz angeschnitten und erläutert, da der Fokus auf den neuen Entgeltformen liegt. Ausführlicher soll auf die Mitarbeiterbeteiligung und die Altersversorgung mit ihren Varianten eingegangen werden. Der geldwerte Vorteil als Möglichkeit der Entlohnung wird im Rahmen der Dienstwagenregelung angesprochen, da diese für Mitarbeiter und Arbeitgeber eine sehr interessante Option darstellt.

¹ Vgl. Bahnmüller, Stabilität und Wandel in der Leistungsentlohnung, S. 426.

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2. Motivation

2.1 Begriffsbestimmung

Der Begriff Motivation beschreibt die Kräfte, die einen Menschen zu einem bestimmten, zielorientierten Verhalten bewegen. Ursprünglich kommt das Wort aus dem lateinischen, wobei „Motivus“ soviel wie „Bewegung auslösend“ bedeutet.

2.2 Materieller Motivationsanreiz

Bereits in den 80er Jahren zeigten zwei umfangreiche Befragungen der Bertelsmann Stiftung sowie des Bonner Instituts für Wirtschaft und Gesellschaft, dass für alle Mitarbeiter der

materielle Motivationsanreiz in Form von Einkommen die wichtigste Rolle spielt. ² Die Tatsache, dass die Mehrheit der Mitarbeiter bereit ist, ihre beruflichen Anstrengungen für eine Erhöhung des Einkommens zu steigern, ist mit Hilfe der Maslowschen Bedürfnispyramide zu erklären:

Abbildung: Maslowsche Bedürfnispyramide ³ - eigene Darstellung

Demnach wird Geld nicht nur für die Deckung menschlicher Grundbedürfnisse ausgegeben, sondern auch für die Erfüllung der „höheren“ Bedürfnisse, wie Anerkennung, Selbsterfüllung und Sozialstatus.

3. Ziele der Lohnzusatzleistungen

Ein Unternehmen muss Motivationsanreize setzen, indem es variable Gehaltsbestandteile mit der Erreichung klar definierter Ziele verbindet. Mit der Erreichung dieser Zielvereinbarungen

² Vgl. Femppel/ Zander, Leistungsorientierte Vergütung, S. 19ff.

³ Vgl. Femppel/ Zander, Leistungsorientierte Vergütung, S. 16.

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kann der Mitarbeiter mit zusätzlichem Gehalt rechnen, was ihn erheblich motiviert. Da im Gegenzug mit einer Nichterreichung der vereinbarter Ziele mögliche Entgeltbestandteile ausbleiben, wird er mit seiner erbrachten Leistung unzufrieden und daher motiviert sein, diese zukünftig zu steigern. Darüber hinaus erfolgt eine Identifikation des Mitarbeiters mit seiner Arbeit und seinem Ergebnis. Die finanziellen Bezüge sind aber auch wesentliches Ausdrucksmittel der Leistungsanerkennung und Selbstbestätigung. Lohnzusatzleistungen sollen außerdem die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen stärken und es gerade in engen Arbeitsmarktsegmenten für leistungsfähige und kundenorientierte Arbeitskräfte interessant machen. Des Weiteren wird Fluktuation von qualifiziertem Fachpersonal verhindert.

4. Die Klassischen Entgeltformen

Üblicherweise werden die folgenden drei klassischen Entgeltformen unterschieden: 4

4.1 Gehalt und Zeitlohn

Die älteste und einfachste Entlohnungsform ist der Zeitlohn. Hierbei bildet die Dauer der Arbeitszeit die Bemessungsgrundlage für die Lohn- und Gehaltsfestsetzung. Diese Entlohnungs-form bietet für die Mitarbeiter keinen finanziellen Anreiz zur Leistungssteigerung, da Arbeitsmenge und Arbeitsqualität keine Auswirkung auf die Höhe der Entlohnung haben.

4.2 Akkordlohn

Beim Akkordlohn steht die erbrachte Leistung in unmittelbarem Zusammenhang mit der Lohnhöhe. Eine „Normalleistung“ wird ermittelt und mit 100% angesetzt. So bekommt der Mitarbeiter beispielsweise bei einer Mehrleistung von 20% auch 20% mehr Lohn. Die Vorteile liegen hier vor allem in der sofortigen Honorierung von Mehrleistungen und den damit verbundenen sinkenden betrieblichen Fixkosten je Mengeneinheit. Die Nachteile bestehen in dem monatlich schwankenden Arbeitsentgelt, der relativ aufwändigen Lohnabrechnung, dem Zusatzaufwand für Qualitätskontrollen und der Gefahr für die Mitarbeiter, dass diese ihre Belastungsgrenzen überschreiten.

Zu beobachten ist, dass diese Lohnform in der Praxis immer seltener vertreten ist. Lediglich ein Zehntel der Vollzeitbeschäftigten im produzierenden Gewerbe arbeiteten 1995 noch unter

Akkordbedingungen ⁵ und die Tendenz ist bis heute weiter fallend.

⁴ Vgl. Breisig, Entgelt nach Leistung und Erfolg, S. 87.

⁵ Vgl. Bahnmüller, Stabilität und Wandel in der Leistungsentlohnung, S. 431.

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4.3 Prämienlohn

Der Prämienlohn wird vor allem dort eingesetzt, wo Akkordvorgaben nicht sinnvoll sind. Er kann für die unterschiedlichsten Anlässe, wie Materialersparnis oder Qualität gezahlt werden. Ist das Ziel zum Beispiel ein höheres Mengenergebnis oder eine Zeiteinsparung, so ist hier die Mengenleistungsprämie angebracht. Liegt das Ziel jedoch auf der Verbesserung des qualitativen Produktionsergebnisses, greift die Qualitätsprämie. Weitere Formen des Prämienlohns sind Nutzungsprämien, Ersparnisprämien, Gemeinkostenersparnisprä-mien, Produktivitätsprämien und kombinierte Prämien. 6

Neben dem Leistungsanreiz besteht der Vorteil darin, dass Prämienlohn auch möglich ist, wenn durch das komplexe Mensch-Maschine-System der direkte Bezug zum Produkt nicht zu erkennen ist. Die Nachteile sind - wie auch beim Akkordlohn - das monatlich schwankende Einkommen, die aufwendige betriebliche Leistungserfassung und die Lohnabrechnung. Zusammenfassend ist zu sagen, dass das Grundgehalt sowie das Leistungsentgelt (Akkordlohn und Prämienlohn) nach wie vor in der heutigen Wirtschaft eine große und bedeutende Rolle spielen. Jedoch verlangen veränderte Marktbedingungen, der Einsatz neuer Technologien und vor allem veränderte Formen der Arbeitsorganisation mehr denn je qualifizierte und motivierte

Mitarbeiter. ⁷ Demzufolge gewinnen variablere Entgeltmodelle immer mehr an Bedeutung, was auch aus der folgenden FATK Betriebsbefragung ersichtlich ist: 8

⁶ Vgl. Breisig, Entgelt nach Leistung und Erfolg, S. 170f.

⁷ Vgl. Institut für angewandte Arbeitswissenschaften e.V., Fremmer, S. 7.

⁸ Vgl. Bahnmüller, Stabilität und Wandel in der Leistungsentlohnung, S. 430.