Operatives  Marketingcontrolling im Geschäftsfeld Privat-PKW der deutschen Automobilindustrie  II

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   II

Abbildungsverzeichnis   V

Abk  ürzungsverzeichnis  VI

1  Problemstellung und Gang der Arbeit  1

2  Begriffsgrundlagen des Marketingcontrollings  4

2.1  Begriffsverständnis von Marketing und Controlling.  4

2.1.1  Marketing als Ausdruck marktorientierter Führung  4

2.1.2  Controlling zur Fundierung betrieblicher Entscheidungen.  6

2.2  Synthese zum Marketingcontrolling.  8

2.2.1  Verwendetes Verständnis des Marketingcontrolling  8

2.2.2  Abgrenzung zu anderen Begriffen  9

3  Inhaltliche und organisatorische Grundlagen des  

Marketingcontrollings   10

3.1  Inhaltliche Ausgestaltung des Marketingcontrollings  10

3.1.1  Aufgabeninhalte des Marketingcontrolling  10

3.1.2  Abgrenzung von strategischen und operativen Aufgaben  12

3.2  Organisatorische Aspekte des Marketingcontrollings.  15

3.2.1  Implementierung eines Marketingcontrollings  15

3.2.2  Möglichkeiten der organisatorischen Verankerung eines  

institutionalisierten  Marketingcontrolling  18

4  Der Markt für Privat-Pkw in Deutschland und Konsequenzen für das  

Marketing.   22

4.1  Der Markt für Privat-Pkw in Deutschland.  22

4.1.1  Überblick über den Markt für Privat-Pkws in Deutschland.  22

4.1.2  Aktuelle Herausforderungen in diesem Marktsegment  23

4.2  Die automobile Wertkette unter Marketing-Aspekten  27

Operatives  Marketingcontrolling im Geschäftsfeld Privat-PKW der deutschen Automobilindustrie  III

4.2.1  Überblick über die Wertkette eines Automobilherstellers.  27

4.2.2  Veränderungen in der Wertkette unter Marketing-Aspekten.  27

4.3  Konsequenzen für das operative Marketing  31

5  Ausgewählte Instrumente des operativen Automobil-  

Marketingcontrollings   33

5.1  Informationsgrundlagen des Marketingcontrollings  33

5.1.1  Verwendung der Kosten- und Erlösrechnung.  33

5.1.1.1  Zum Begriff des Marketing-Accountings  33

5.1.1.2  Planung und Kontrolle der Profitabilität von Bezugsobjekten.  36

5.1.2  Weitere Informationsgrundlagen  38

5.2  Ausgewählte Instrumente zur Fundierung von Entscheidungen des  

traditionellen  Marketing-Mix  40

5.2.1  Fundierung produktpolitischer Entscheidungen  40

5.2.1.1  Grundlegende Analyse der Produktstruktur.  40

5.2.1.2  Produkterfolgsrechnungen  40

5.2.1.3  Break-Even-Analysen für operative Produktentscheidungen  42

5.2.2  Fundierung preispolitischer Entscheidungen.  44

5.2.2.1  Unterstützung kurzfristiger Preisentscheidungen  44

5.2.2.2  Preisband und Preistreppe  47

5.2.3  Fundierung kommunikationspolitischer Entscheidungen.  48

5.2.3.1  Budgetierung kommunikationspolitischer Maßnahmen  48

5.2.3.2  Wirkungskontrolle kommunikationspolitischer Maßnahmen.  50

5.2.4  Fundierung distributionspolitischer Entscheidungen.  51

5.2.4.1  Ein- und mehrdimensionale Vertriebserfolgsrechnungen.  51

5.2.4.2  Vertriebs-Kennzahlensystem  53

5.3  Erweiterung um eine kundenorientierte Perspektive.  54

5.3.1  Notwendigkeit eines Kundencontrollings.  54

5.3.2  Analyse der Kundenstruktur  56

5.3.3  Kundenprofitabilitätsrechnung  58

5.3.4  Messung der Kundenzufriedenheit  60

5.4  Einsatz von Kennzahlensystemen im Marketing.  62

5.4.1  Informationsbereitstellung durch Marketing-Kennzahlen  62

Operatives  Marketingcontrolling im Geschäftsfeld Privat-PKW der deutschen Automobilindustrie  IV

5.4.2  Aufbau eines Marketingcontrolling-Kennzahlensystems  63

5.4.3  Würdigung des Einsatzes von Kennzahlensystemen.  65

6  Schlussbetrachtung  67

Verzeichnis  der verwendeten Literatur  70

Operatives  Marketingcontrolling im Geschäftsfeld Privat-PKW der deutschen Automobilindustrie  

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Modell des Marketingcontrollings  

Abb.  2: Aufgaben des Marketingcontrolling.  

Abb.  3: Teilgebiete des Marketingcontrollings  

Abb.  4: Inhalte des Marketingcontrollings  

Abb.  5: Möglichkeiten der Verankerung des Marketingcontrolling  

Abb.  6: Bereichscontrolling in funktionaler Gliederung  

Abb.  7: Dotted-line-Prinzip im Organigramm  

Abb.  8: Amtliche Statistik des dt. Pkw-Marktes  

Abb.  9: Gegenwärtige Herausforderungen.  

Abb.  10: Pkw-Neuzulassungen p.a. in Mio. Einheiten.  

Abb.  11: Konjunkturentwicklung und Neuzulassungen.  

Abb.  12: Pkw-Bestand in Deutschland in Mio. Einheiten.  

Abb.  13: Zusätzliche Serienausstattungen des VW Golfs.  

Abb.  14: Wertkette eines Automobilherstellers  

Abb.  15: Veränderte Wertkette eines Automobilherstellers.  

Abb.  16: Konsequenz: Schlüsselrolle des Marketings  

Abb.  17: Bereiche des Marketing-Accountings  

Abb.  18: Produktstrukturanalyse  

Abb.  19: Produkterfolgsrechnung  

Abb.  20: BEA im Einproduktfall.  

Abb.  21: Exemplarische Preistreppe  

Abb.  22: Exemplarisches Preisband  

Abb.  23: Gebietsdeckungsbeitragsrechnung  

Abb.  24: Vorstellungsmodell n-dimensionaler Analysen.  

Abb.  25: Vertriebskennzahlensystem  

Abb.  26: Kundenportfolio  

Abb.  27: Kennzahlensystem nach Palloks (Ausschnitt)  

Abb.  28: Struktur des Systems nach Palloks-Kahlen  

Abb  29: Klassifizierung von Kennzahlensystemen  

Operatives Marketingcontrolling im Geschäftsfeld Privat-PKW der deutschen Automobilindustrie VI

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung AMA American Marketing Association Anm. d. Verf. Anmerkung des Verfassers BE Break-Even BEA Break-Even-Analyse BFuP Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis BMW Bayerische Motoren Werke AG Bsp. Beispiel bspw. beispielsweise bzw. beziehungsweise CLV Customer Lifetime Value CRM Customer Relationship Management DB Deckungsbeitrag ders. derselbe d.h. das heißt dt. deutsch et al. et alibi etc. et cetera evtl. eventuell FN Fußnote Forts. Fortsetzung ggf. gegebenenfalls grds. grundsätzlich GVO Gruppenfreistellungsverordnung Hrsg. Herausgeber i.d.R. in der Regel insb. insbesondere

Operatives Marketingcontrolling im Geschäftsfeld Privat-PKW der deutschen Automobilindustrie VII

Abkürzungsverzeichnis (Forts.)

insg. insgesamt Jg. Jahrgang KBA Kraftfahrtbundesamt KER Kundenerfolgsrechnung(en) Kfz Kraftfahrzeug(e) MBV market-based view of strategy Mio. Millionen Mrd. Milliarden Nr. Nummer o.S. ohne Seitenangabe p.a. per anno PER Produkterfolgsrechnung(en) Pkw Personenkraftwagen RBV resource-based view of strategy S. Seite(n) sog. so genannt SUV Sports Utility Vehicle u.a. unter anderem u.U. unter Umständen v.a. vor allem vgl. vergleiche Vol. Volume VW Volkswagen AG z.B. zum Beispiel z.T. zum Teil

Operatives Marketingcontrolling im Geschäftsfeld Privat-Pkw der deutschen Automobilindustrie 1

1 Problemstellung und Gang der Arbeit

Über Jahrzehnte hinweg wurden Marketing und Vertrieb als das „Anhängsel einer gut funktionierenden Produktionsmaschine“ ¹ betrachtet, denen lediglich die Aufgabe zukam, die produzierten Güter im Markt abzusetzen. Veränderungen im betrieblichen und marktlichen Umfeld haben diese Sichtweise jedoch umgekehrt: Marketing und Vertrieb gelten nun als die „eigentlichen Träger der Zukunftssicherung“ einer Unternehmung. Obgleich in der unternehmerischen Praxis in den letzten Jahren zahlreiche Maßnahmen zur Effizienzsteigerung durchgeführt wurden, konnte sich das Marketing diesem bislang mit Verweis auf seine Bedeutung und seine Besonderheiten entziehen. ² Zunehmende Dynamik und Komplexität der Unternehmungsumwelt erfordern aber auch vom Marketing-Management eine effizientere Koordination der Aktivitäten und auch ein Blick auf die im Marketingbereich eingesetzten Mittel weckt das Bedürfnis nach Effizienzorientierung im Marketing. ³ Für eine derartige Steuerungsfunktion wäre das Controlling gut geeignet. Es stellt sich die Frage: Wird das Controlling seiner Aufgabe gerecht? Controller haben in der Vergangenheit „um Marketing … eher einen großen Bogen gemacht als sich in diesem Bereich sehr wohl gefühlt.“ ⁴ . „Zudem liegt ihr Fokus „auf internen Prozessen, dort schwerpunktmäßig auf der Produktion. … Die Markt- und Kundenseite wird Marketing und Vertrieb überlassen.“ ⁵ . Parallel dazu wird dem Marketing vorgeworfen, eine erfolgsbezogene Effizienzbetrachtung rücke aufgrund der ausgeprägten Außenorientierung zu sehr in den Hintergrund. Meist auch in der Praxis organisatorisch voneinander getrennt, entsteht folglich der Eindruck, Marketing „als Führung vom Markt her“ und Controlling als „Führung vom Ergebnis her“ seien grds. miteinander unvereinbar und wiesen vollständig unterschiedliche Betrachtungsperspektiven auf. 6

Die Einrichtung einer spezialisierten Controllingfunktion für das Marketing könnte insofern gute Dienste leisten. Tatsächlich führten „Spezialisierungen in der Wissenschaft

¹ Beide wörtlichen Zitate sind Diez, 1996, S. 18 entnommen.

² Vgl. bspw. Karlshaus, 2000, S. VII; auch Homburg/Daum, 1997a, S. 18-19; Krafft, 2001, S. 500 sowie ders., 2000, S. 55; auch Reinecke/Reibstein, 2001, S. 144; Weber/Willauer, 2000, S. 24.

³ Schon Henry Ford bemerkte: „Die Hälfte des Marketing-Etats werfe ich aus dem Fenster. Ich würde nur zu gerne wissen, welche Hälfte das ist.“; zitiert nach Liebl, 1989, S. 31; Dudenhöffer/Krüger, 2003, S. 37.

⁴ Weber, 1997, S. 25.

⁵ Weber, 2002b, S. 87; auch Weber/Willauer, 2000, S. 7.

⁶ Vgl. Homburg/Daum, 1997a, S. 21; ähnlich Link et al., 2000, S. V.

Operatives Marketingcontrolling im Geschäftsfeld Privat-Pkw der deutschen Automobilindustrie 2

… dazu, spezifische Controllingansätze für ausgewählte Leistungsbereiche … zu entwickeln und auszubauen. Das Absatz- bzw. Marketingcontrolling stellt eine solche Spezifizierung dar…“ ⁷ . Im empirischen Vergleich lässt sich zeigen, dass im Absatzbereich deutlich häufiger als in anderen Unternehmungsbereichen ein funktionsspezifisches Controlling eingerichtet wurde. ⁸ Als Begründung dafür mag die besondere Bedeutung des Absatzbereiches für den Unternehmungserfolg gelten, der entsprechend des GU- TENBERG’schen Ausgleichsgesetzesder Planung in der heutigen Zeit in aller Regel den Engpassfaktor der Unternehmung darstellt, von dem aus die übrigen Pläne abzuleiten sind. ⁹ SCHUMPETER formuliert ähnlich: Der Charakter der Managementaufgabe richtet sich stets „nach der Natur der die größten Schwierigkeiten bereitenden Teilaufgabe.“ ¹⁰ .

Folgerichtig erfreute sich Marketingcontrolling bereits zu Beginn der 80er Jahre in Wissenschaft und in Teilen der betrieblichen Praxis großer Beachtung; so beschäftigte sich bspw. die 10. Kölner BFuP-Tagung im Jahre 1981 mit dieser Thematik. ¹¹ Nach diesen intensiven Forschungsaktivitäten, die insb. von KÖHLER, dem maßgeblichen Marketingcontrolling-Vertreter im akademischen Bereich in Deutschland, vorangetrieben wurden, erlebt das Marketingcontrolling in Literatur und Wissenschaft in den letzten Jahren einen neuen Höhepunkt. ¹² Auch die Praxis nimmt sich des Themas gegenwärtig verstärkt an, wie zahlreiche Seminare und Studien von Unternehmensberatungen belegen. 13

Trotz dieser neueren Entwicklungen ist die Wichtigkeit eines umfassenden Marketingcontrolling-Konzeptes in der Praxis noch nicht vollständig erkannt worden: „Die Blüte

⁷ Kloock/Dierkes, 2002, S. 170. Eschenbach bezeichnet es als Charakteristikum eines fortschrittlichen Controllings, dass die Anzahl der „Bindestrich-Controller“ zunimmt, wie bspw. - in anderer Schreibweise - der Marketingcontroller einer ist (vgl. Eschenbach, 1985, S. 34).

⁸ Vgl. Amshoff, 1993, S. 330; Reichmann et al., 1988, insb. S. 34; Reichmann/Kleinschnittger, 1987; Köhler, 1982, S. 210 sowie die Ergebnisse von Reinecke/Tomczak, 2001, S. 76-88, die u.a. aufzeigen, welche Instrumente des Marketingcontrollings in der Praxis tatsächlich eingesetzt werden.

⁹ Zum Ausgleichsgesetz der Planung vgl. Gutenberg, 1958, S. 48.

¹⁰ Schumpeter, zitiert nach Diez, 1996, S. 17.

¹¹ Vgl. hierzu den Tagungsbericht von Goetzke/Sieben, 1981. Auch der Österreichische Controllertag befasste sich im Jahre 1985 mit dem Thema Marketingcontrolling (vgl. hierzu Eschenbach, 1985).

¹² Vgl. Reinecke et al., 2001, S. 5 sowie Reinecke/Tomczak, 2001, S. 76. Dafür sprechen nicht zuletzt Erscheinungen wie bspw. Weber/Homburg, 2000; Reinecke et al., 2001 oder Ehrmann, 2004. Allerdings ist festzustellen, dass inhaltlich keine grundlegenden Weiterentwicklungen erfolgten, sondern lediglich Ergänzungen hinsichtlich der Instrumente vorgenommen wurden. Insofern scheint das neuerliche Interesse schlicht darauf zurückzuführen sein, dass die Thematik wieder „modern“ ist.

¹³ Beispielhaft sei verwiesen auf die Seminare „Marketing-Controlling der Zukunft“ (Euroforum, März 2004) oder die Fachkonferenz „Marketingcontrolling“ (Absatzwirtschaft, Juni 2004). Weiterhin liegen diverse Studien von Unternehmensberatungen vor, z.B. „Marketing Efficiency“ von Roland Berger Strategy Consultants oder „Marketing Spending Effectiveness“ von McKinsey & Company.

Operatives Marketingcontrolling im Geschäftsfeld Privat-Pkw der deutschen Automobilindustrie 3

des Marketingcontrolling steht noch aus.“ ¹⁴ , stellt WEBER fest. Eine weitere, intensive wissenschaftliche Behandlung mit dem Marketingcontrolling sowie praxistaugliche Gestaltungs- und Implementierungsvorschläge werden daher dringend benötigt: „Sehr wesentlich erscheint es …, dass künftig stärker nach den heterogenen Rahmenbedingungen und inhaltlichen Schwerpunkten des Marketingcontrollings in unterschiedlichen Branchen differenziert wird. Die bisherigen Ausgestaltungen des Marketingcontrollings sind vorrangig an den Absatzgegebenheiten von Standardprodukten orientiert…“ ¹⁵ .

Diese Ausführungen sollen als Ausgangspunkt der vorliegenden Arbeit dienen, welche sich schwerpunktmäßig mit den besonderen Anforderungen des Marketingcontrollings in der Automobilindustrie auseinandersetzt. Um jedoch im zur Verfügung stehenden Rahmen eine fundierte Darstellung zu erreichen, sind zwei Einschränkungen in unterschiedlicher Hinsicht erforderlich: Zunächst erfolgt eine Konzentration auf das operative Marketing, da hier auch der Einsatzschwerpunkt des Marketingcontrollings zu sehen ist. ¹⁶ Als Anhaltspunkt für die im operativen Marketing auftretenden Entscheidungstatbestände kann der sog. Marketing-Mix herangezogen werden. Darüber hinaus wird von Problemen der Willensdurchsetzung abstrahiert; operatives Marketingcontrolling dient insofern der Fundierung von eigenen Entscheidungen im operativen Marketing. Zur Darstellung des operativen Marketingcontrollings in der Automobilindustrie werden zunächst im Anschluss an diese Einführung in Abschnitt 2 und 3 begriffliche und inhaltliche Grundlagen des Marketingcontrollings gelegt, um das Arbeitsgebiet vorzustellen. Im anschließenden Abschnitt 4 ist auf die besonderen Anforderungen und zentralen Marketing-Entscheidungstatbestände der Automobilwirtschaft einzugehen, um sodann in Abschnitt 5 Möglichkeiten und Instrumente des Marketingcontrollings zur Fundierung der zentralen Entscheidungstatbestände aufzuzeigen. Eine derartige Auflistung muss aufgrund der Vielzahl der in Literatur und Praxis dem Marketingcontrolling zugeordneten Instrumente zwangsläufig unvollständig bleiben - insofern besteht die Herausforderung darin, eine geschickte Auswahl an Instrumenten vorzunehmen, welche im praktischen Einsatz in der Automobilindustrie wertvolle Dienste leisten können.

¹⁴ Weber, 2002b, S. 87.

¹⁵ Köhler, 1998, S. 18.

¹⁶ Vgl. Küpper et al., 1990, S. 284-285; Homburg, 2001, S. 428. Auch muss konstatiert werden, dass Darstellungen des strategischen Marketingcontrollings kaum von Ausführungen zur strategischen Unternehmungsführung abzugrenzen sind (vgl. bspw. bei Link et al., 2000, 66-196). Um dieser Diffusion des Begriffs Marketingcontrolling keinen Vorschub zu leisten, erscheint eine Konzentration sinnvoll.

Operatives Marketingcontrolling im Geschäftsfeld Privat-Pkw der deutschen Automobilindustrie 4

2 Begriffsgrundlagen des Marketingcontrollings

2.1 Begriffsverständnis von Marketing und Controlling

2.1.1 Marketing als Ausdruck marktorientierter Führung

Vor dem Hintergrund sich grundlegend verändernder Markt- und Wettbewerbsverhältnisse hat sich auch innerhalb der Definitionen und Interpretationen des Begriffs Marketing ein erheblicher Wandel vollzogen. ¹⁷ Eine einheitliche Definition existiert gleichwohl nicht - vielmehr wird in der Literatur eine heftige Diskussion über unterschiedliche Definitionsansätze sowie generelle Marketing-Paradigmen ausgetragen. ¹⁸ Ohne im Einzelnen auf die vertretenen Positionen einzugehen, sollen nachfolgend drei wesentliche Definitionsrichtungen vorgestellt werden, um im Anschluss eine dieser Arbeit zugrundeliegende Sichtweise des Marketings abzuleiten.

Zunächst kann eine auf MEFFERT zurückgehende, relativ breit gefasste, führungsorientierte Definition als Orientierungsrahmen zugrundegelegt werden. So gilt Marketing als „… die bewusst marktorientierte Führung des gesamten Unternehmens oder marktorientiertes Entscheidungsverhalten in der Unternehmung.“ ¹⁹ Das Marketing-Management als Funktion übernimmt dabei die gezielte Analyse sowie Planung und Kontrolle von Maßnahmen, die dazu dienen, die Unternehmung marktorientiert auszurichten. 20

Zur konkreten Umsetzung einer derart marktorientierten Unternehmungsführung wird bis heute auf eine Auflistung von anwendbaren Marketing-Instrumenten verwiesen, die 1964 von BORDEN in der Literatur vorgestellt wurde. ²¹ Eine Kategorisierung dieser Instrumente in vier zentrale Ansatzpunkte für marktgerichtete Aktivitäten entwickelte im selben Jahr MCCARTHY mit dem sog. „Four P-Modell“. ²² Diese in der deutschsprachigen Literatur als Marketing-Mix bezeichneten „Four P’s“ stellen zugleich die Grundlage

¹⁷ Vgl. für eine Unterscheidung der Entwicklungsstufen des Marketings bspw. Meffert, 1998, S. 5.

¹⁸ Vgl. bspw. Reinecke, 2004, S. 40-41 sowie die Darstellung bei Homburg/Krohmer, 2003, S. 7-11.

¹⁹ Meffert, 1999, S. 7. An dieser Definition wird oftmals der sog. Dominanzanspruch des Marketings kritisiert. Dieser lässt sich jedoch im Sinne des Gutenberg’schen Engpassdenken relativieren.

²⁰ Vgl. Kotler/Bliemel, 1999, S. 17-45, insb. S. 44; ähnlich Homburg/Krohmer, 2003, S. 10-11.

²¹ Vgl. Borden, 1964. Bemerkt sei, dass Gutenberg schon 1962 vier identische Hauptinstrumente (Absatzmethode, Produktgestaltung, Werbung und Preispolitik) nannte, die zur Erreichung absatzpolitischer Ziele zur Verfügung stünden (vgl. Gutenberg, 1962, S. 291).

²² Vgl. McCarthy, 1964, S. 75. Neben dem klassischen Marketing-Mix existieren zahlreiche Erweite-rungsvorschläge, die sich alle sehr an ihrem Vorgänger anlehnen, jedoch sämtlich nicht die Bedeu- tung des „Four P-Modells“ erreichten. Vgl. für eine Übersicht z.B. Duncan/Moriarty, 1998.

Operatives Marketingcontrolling im Geschäftsfeld Privat-Pkw der deutschen Automobilindustrie 5

sog. aktivitätsorientierter Marketing-Definitionen dar, die neben der obigen, primär führungsorientierten Definition MEFFERTS zu unterscheiden sind. ²³ Dies zeigt bspw. die nachfolgende Definition der AMA, welche Marketing als „…the process of planning and executing the conception, pricing, promotion and distribution of ... goods … to create exchanges that satisfy individual … objectives.“ ²⁴ bezeichnet.

Seit einigen Jahren sieht sich der „klassische“ Marketing-Mix jedoch erheblicher Kritik ausgesetzt, da sein „rezeptologisch-mechanistischer Charakter“ ²⁵ in der Denkweise des „Transaction Marketing“ verhaftet sei und daher den Anforderungen des modernen „Relationship Marketing“, welches die Gewinnung von und Bindung des Kunden zum Ge-genstand hat, nicht gerecht würde. ²⁶ Der Auffassung, den Marketing-Mix als „Relikt aus alter Zeit“ ²⁷ zu betrachten und grundsätzlich abzulehnen, wird in dieser Arbeit jedoch ausdrücklich nicht gefolgt, denn es muss auch „unabhängig von der Betrachtungsweise ein Maßnahmenpaket geben, das Kunden beeinflussen soll…“ ²⁸ . Die weiterhin hohe Bedeutung des klassischen Marketing-Mix zeigt sich nicht zuletzt auch darin, dass er nach wie vor als Gliederungsgrundlage der überwiegenden Anzahl der Mar-keting-Standardwerke dient. ²⁹ Darüber hinaus ist zu beachten, dass der Marketing-Mix nach wie vor das konzeptionelle Denken vieler Marketing-Manager prägt und eine gute Systematisierung der im operativen Marketing auftretenden Entscheidungstatbestände bietet. ³⁰ Dieser Funktion des Marketing-Mix bedient sich auch die vorliegende Arbeit.

Unbestritten ist in der Literatur jedoch, dass der Kunde als „Quelle aller Wertschöpfung“ ³¹ in der bisherigen Marketingtheorie nur ungenügend Beachtung gefunden hat, da der klassische Marketing-Mix eine primär produktorientierte Sichtweise innehat. Dieser zentrale Ausgangspunkt des sog. „Relationship Marketing“-Paradigmas führt abschlie-

²³ Vgl. Homburg/Krohmer, 2003, S. 9-10. Zum Marketing-Mix zusammenfassend bspw. Kühn, 1995.

²⁴ Vgl. bspw. Peter/Donnelly, 1998, S. 7.

²⁵ Reinecke/Tomczak, 1998, S. 93. Zum sog. Technokratie-Vorwurf vgl. Von Briskorn, 1987, S. 9.

²⁶ Vgl. zum Relationship Marketing grdl. Backhaus, 1998, S. 22-31.

²⁷ Von Briskorn, 1987, S. 8, vgl. für Positionen zur Ablehnung des Marketing-Mix auch bspw. Sutrich, 1994, S. 118 oder O’Malley/Patterson, 1998, S. 833.

²⁸ Kühn, 2002, S. 103. Einer den aktuellen Erfordernissen entsprechenden Weiterentwicklung des Marketing-Mix zum gezielten Einsatz zur Kundenbeeinflussung wird hingegen in der Literatur weitgehend zugestimmt (vgl. bspw. Meffert, 1994a, 16-30, insb. S. 28). Vgl. z.B. Kühn, 2002, der eine prozessorientierte Sicht des Marketing-Mix vorschlägt oder auch Reinecke/Tomczak, 1998.

²⁹ Vgl. bspw. die Marketing-Standardwerke von Meffert, 2000; Nieschlag et al., 2002; Bruhn, 2002a.

³⁰ Vgl. Kühn, 2002, S. 101-103.

³¹ Diez, 1996, S. 17.

Operatives Marketingcontrolling im Geschäftsfeld Privat-Pkw der deutschen Automobilindustrie 6

ßend zu einer sog. kundenorientierten Definitionsrichtung. ³² In dieser Definitionsrichtung findet der Kunde insoweit Berücksichtigung, als dass hiernach das zentrale Anliegen des Marketings in der Befriedigung der Kundenbedürfnisse und der Maximierung der Kundenzufriedenheit zur Erreichung erwerbswirtschaftlicher Zielsetzungen besteht. Zusammenfassend erscheint es sinnvoll, sich nicht einer der Definitionsrichtungen anzuschließen, sondern diese zu einem umfassenden, praxistauglichen Verständnis zu integrieren. Interessanterweise lassen sich die genannten Definitionen auch relativ leicht in eine gemeinsame Sichtweise zusammenführen, die für diese Arbeit zugrundegelegt wird: So sei Marketing verstanden als marktorientiertes Entscheidungsverhalten in der Unternehmung zur Erreichung erwerbswirtschaftlicher Zielsetzungen durch bestmögliche Befriedigung der Kundenbedürfnisse und Maximierung der Kundenzufriedenheit unter Anwendung von vier grundlegenden instrumentellen Kategorien. 33

2.1.2 Controlling zur Fundierung betrieblicher Entscheidungen

Die Diskussion des Controllings in der deutschen betriebswirtschaftlichen Forschung begann in den 70er Jahren als Reaktion auf dessen zunehmende empirische Relevanz. Geführt wurde diese Diskussion in erster Linie von Hochschullehrern wie HAHN, HOR- ^VÁTH, KÜPPER,REICHMANN sowie WEBER, und sie befasste sich inhaltlich v.a. mit Fragen der Begriffsfindung und Konzeptualisierung des Controlling mit dem Ziel, dieses „gegenüber anderen betriebswirtschaftlichen Bereichen inhaltlich abzugrenzen und als eigenständiges Fachgebiet zu begründen.“ ³⁴ . Spitz bemerkt bspw. PREIßLER im Hinblick auf diese Diskussion: „Jeder hat seine … Vorstellung darüber, was Controlling bedeutet …, nur jeder meint etwas anderes.“ ³⁵ . Innerhalb dieser Controllingkonzeptionen etablierte sich insb. der koordinationsorientierte Ansatz, der v.a. von KÜPPER und HORVÁTH vertreten wurde. ³⁶ HORVÁTH betont dabei - ähnlich wie auch HAHN - die klare Ergeb-

³² Vgl. hierzu bspw. Grönroos, 1994, S. 4. Als Ausgangspunkt des Relationship Marketing gilt eine Untersuchung von Reichheld/Sasser, die auf den Zusammenhang zwischen Dauer und Rentabilität einer Kundenbeziehung hinweist. Vgl. Reichheld/Sasser, 1990 sowie Reichheld/Sasser, 1991.

³³ Ähnlich auch Homburg/Krohmer, 2003, S. 10-11.

³⁴ Weißenberger, 2002, S. 392.

³⁵ Preißler, 1998, S. 12. Interessant ist, dass nicht nur das Marketing-, sondern auch das Controlling-Verständnis in der deutschsprachigen Literatur kontrovers diskutiert wurde. Horváth bezeichnet dies als eine zentrale Gemeinsamkeit der beiden Begriffe, die er darin begründet sieht, dass beide gleichermaßen umfassende Führungskonzeptionen darstellen, amerikanischen Ursprungs sind und inhaltlich treffende Übersetzungen nicht möglich sind. Vgl. Horváth, 1985, S. 11-13.

³⁶ Vgl. Weber, 2002a, S. 27. Zur Kritik an der koordinationsbezogenen Sicht siehe ebenda, S. 27.

Operatives Marketingcontrolling im Geschäftsfeld Privat-Pkw der deutschen Automobilindustrie 7

niszielorientierung der Führungskonzeption Controlling. ³⁷ Gegenwärtig scheint die Herausarbeitung verschiedener Konzeptionen zur Rechtfertigung des Controlling als eigenständiges Fachgebiet weitgehend beendet zu sein ³⁸ , obgleich HOMBURG nach wie vor eine inhaltliche Diskrepanz zwischen Wissenschaft und Unternehmungspraxis konstatiert: „Während im akademischen Bereich … über die Koordination des Führungsgesamtsystems oder die Sicherstellung der Rationalität konzeptualisiert wird, beobachtet man in der Praxis … Controllingbereiche, die sich … damit befassen, die gröbsten Defizite der Kosten- und Leistungsrechnung abzupuffern, die als Diskussionspartner über die Gestaltung von Führungssystemen … nicht im entferntesten in Frage kommen…“ ³⁹ .

Eine einheitliche, allgemein akzeptierte begriffliche Klammer für das Controlling liegt folglich bis dato nicht vor. ⁴⁰ Allerdings ist - so wird bei einem Blick in die Literatur deutlich - das Rechnungswesen in der Lage, eine Klammerfunktion zu erfüllen, da es sowohl in den unterschiedlichen Konzeptionen der Wissenschaft als auch in der betrieblichen Controllingpraxis ein zentrales Element darstellt. Diese Klammerfunktion der Kostenrechnung für das Controlling integriert zudem das Controllingverständnis der deutschen Unternehmungspraxis, da hier die Entwicklung des Controllings seinen Ursprung im Wesentlichen im Bereich der Kostenrechnung und Kalkulation nahm. ⁴¹ Schließlich kann daher die Auffassung vertreten werden, dass die Bedeutung des Controllings aus dem „inhaltlichen Stillstand in der Kostenrechungstheorie“ ⁴² resultiert und wichtige Weiterentwicklungen der internen Unternehmungsrechnung unter dem Oberbegriff „Controlling“ als ein noch völlig offenes Fachgebiet, stattgefunden haben. Gemeinsamer Hintergrund dieser Entwicklungen war die Zielvorstellung, auf Grundlage der Messung güterwirtschaftlicher Sachverhalte betriebliche Entscheidungen fundieren zu können. Analog ergibt sich die Aufgabenstellung für den Controller „für die vom Management sachlich definierten Problemstellungen bzw. Lösungsalternativen …

³⁷ Vgl. für einen Überblick Hahn/Hungenberg, 2001, S. 272-275, sowie die Darstellung auf S. 276.

³⁸ Jüngst wurde die Diskussion von Weber/Schäffer belebt, die Controlling als „Sicherstellung der Rationalität der Führung“ verstehen. Durch Einbeziehung der Eigenschaften der Akteure und die Kontextabhängigkeit des Controllings und Aufzeigen verschiedener Führungsengpässe wird versucht, andere Konzeptionen zu integrieren. Vgl. hierzu Weber/Schäffer, 2001a; Weber, 2002a, S. 48-66.

³⁹ Homburg, 2001a, S. 427.

⁴⁰ Vgl. Weber, 2002a, S. 28.

⁴¹ Vgl. Weißenberger, 2002, S. 390, 400. Obgleich die Aufgaben erhebliche Erweiterung erfuhren, ist Kostenrechnung weiterhin zentrales Element des Controllings, vgl. Hahn/Hungenberg, 2001, S. 272.

⁴² Weißenberger, 2002, S. 394. Vgl. weiterhin ebenda, S. 394-397.

Operatives Marketingcontrolling im Geschäftsfeld Privat-Pkw der deutschen Automobilindustrie 8

Messgrößen zu definieren, mit deren Hilfe das Management … eine im betriebswirtschaftlichen Sinne richtige Entscheidung treffen kann.“ ⁴³ . Diese Sicht des Controllings als Lehre von der Messung güterwirtschaftlicher Sachverhalte zur Fundierung betrieblicher Entscheidungen zur Erreichung des Ergebnisziels der Unternehmung zielt ergo auf eine Entscheidungsunterstützungsfunktion innerhalb der Führung ab. Da der Controller sämtliche, nicht nur die monetär formulierten Messaufgaben übernimmt, ergibt sich zugleich, dass das Rechnungswesen nurmehr ein Teil des Controllings ist. Diese Sichtweise bietet einige wichtige Vorteile gegenüber den z.T. schwer zu handhabenden „klassischen“ Controlling-Konzeptionen, die kurz zu nennen sind: Zunächst ermöglicht diese Definition die Identifikation eines eigenständigen Aufgabenbereiches für das Controlling innerhalb der Unternehmungsführung, welcher auch der realen Controllership in der betrieblichen Praxis entspricht. Darüber hinaus erfolgt eine Konzentration auf originäre Controlleraufgaben - eine undifferenzierte Diffusion des Controllingbegriffs wird insofern verhindert. Zusammenfassend kann das hier gewählte Controllingverständnis folglich als eine praxiskonforme und realitätsnahe Sicht charakterisiert werden, die dennoch eng mit den bestehenden Controlling-Konzeptionen korrespondiert.

2.2 Synthese zum Marketingcontrolling

2.2.1 Verwendetes Verständnis des Marketingcontrolling

„Der Begriffswirrwarr in bezug auf »Marketing-Controlling« … ist riesig.“ ⁴⁴ . Ein Blick in die Literatur offenbart zwar, dass weniger „von fundamentalen Meinungsunterschieden als vielmehr unterschiedlichen Akzentsetzungen“ ⁴⁵ ausgegangen wird, dennoch erscheint für diese Arbeit die Festlegung eines eigenständigen, den obigen Ausführungen zu den Teilgebieten Marketing und Controlling entsprechenden Verständnisses des Marketingcontrollings sinnvoll. So sei Marketingcontrolling verstanden als die

⁴³ Vgl. hierzu und im Folgenden Weißenberger, 2002, S. 398-401. Dieses Verständnis entspricht der zentralen Forderung Schmalenbachs „Was man messen kann, soll man messen, was man nicht messen kann, soll man messbar machen.“ (Schmalenbach, 1963, S. 145).

⁴⁴ Esch, 2001, S. 258.

⁴⁵ Link et al., 2000, S. 14.

⁴⁶ Weber/Schäffer, 2001b, S. 32 bemerken, dass sich die Verwirrung durch die Controllingansätze in den Ausführungen zum Marketingcontrolling spiegelt und verstehen dieses als Funktion zur Sicher- stellung der Rationalität marktorientierter Unternehmungsführung. So auch bspw. Reinecke, 2004.

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Das Marketingcontrolling zielt ergo auf eine Unterstützungsfunktion für das Marketing-Management ab: „Marketing - im Sinne von Marketing-Management - ist unmittelbare Managementaufgabe. Marketing bedeutet Entscheidungsfindung … Controlling hat im Hinblick auf die Entscheidungsfindung des Managements in erster Linie eine unterstützende Aufgabe.“ ⁴⁷ . Das Marketing erfährt insofern Unterstützung durch eine auf die besonderen Erfordernisse des Marketing-Managements ausgerichtete Wahrnehmung der Controllingaufgaben, um eine gezielte Informationsversorgung, Planung und Kontrolle zwecks Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen der Unternehmung sicherzustel-

Abb. 1: Modell des Marketingcontrollings (in Anlehnung an Weißenberger, 2004, S. 6)

2.2.2 Abgrenzung zu anderen Begriffen

Vergleicht man bisweilen Definitionen des Marketingcontrollings mit Definitionen des Marketingbegriffs in der Literatur, ist überraschend häufig eine weitgehende Deckungsgleichheit festzustellen. Zwar wird regelmäßig betont, das Marketingcontrolling solle das Marketing-Management nicht ersetzen, jedoch werden die Grenzen oft nicht hinreichend klar herausgearbeitet. ⁴⁹ Auch die z.T. vorgenommene Gleichsetzung des Marketingcontrollings mit bloßer Kontrolle greift zu kurz, da das Marketingcontrolling neben einer Rückkopplungsfunktion eine zukunftsorientierte Steuerungsfunktion übernimmt. 50

⁴⁷ Horváth, 1985, S. 13.

⁴⁸ Vgl. Meffert, 1982, S. 100. Der Grund ist in erster Linie darin zu sehen, dass diese Funktion bislang durch das Marketing-Management nicht ausreichend ausgeführt wurde. Auch Horváth, 1985, S. 10, bemerkt, dass es sich bei den Aufgaben des Marketingcontrollings um keine neue Führungsfunktion handelt, sondern um bislang beim Marketing-Management liegende Aufgaben, wobei das „Liegen“ wörtlich zu verstehen sei (vgl. zur Notwendigkeit des Marketingcontrollings ebenda, S. 14-15).

⁴⁹ Vgl. Meffert, 1982, S. 100. Reichmann bezeichnet die Entscheidungen des Marketing-Managements über die Gestaltung des Marketing-Mix konsequenterweise als „Black-Box“ für den Marketingcontroller, um zu verdeutlichen, dass dies nicht sein Aufgabengebiet ist (vgl. Reichmann, 2001, S. 441).

⁵⁰ Vgl. Meffert, 2000, S. 1129-1131; auch Krulis-Randa, 1990, S. 259.

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Neben dieser primär begriffsorientierten Abgrenzung ist zu bemerken, dass „…eine eindeutige und klare Abgrenzung mit weiteren Controllingansätzen aus dem Marketingbereich, wie Vertriebs-, … Marken-, Kundenzufriedenheit-, Marketing-Mix-, Absatzwegecontrolling usw. bisher weitgehend offen bleibt.“ ⁵¹ . Hintergrund dieser Vielfalt ist die nahezu unkontrollierte Diffusion des Begriffs „Controlling“, die diesem den Anschein eines Modetrends verleiht. ⁵² In dieser Arbeit erstreckt sich Marketingcontrolling daher entsprechend der vorgenommenen Definition auf alle Entscheidungstatbestände, die sich aus der Kategorisierung des Marketing-Mix nach MCCARTHY ergeben. Eine weitere wichtige Abgrenzungsebene betrifft speziell die Begriffe Marketing-, Vertriebs- und Absatzcontrolling, da festzustellen ist, dass diese in der Literatur z.T. synonym verwendet werden. Während Absatz- und Marketingcontrolling im Kern denselben Sachverhalt betreffen und lediglich entwicklungsgeschichtlich unterschiedlich ein-zuordnen sind, ist das Vertriebscontrolling als Ausübung der Marketingcontrollingfunktion im Rahmen distributionspolitischer Entscheidungen zu verstehen. ⁵³ In der betrieblichen Praxis ist oftmals neben einem Marketing- auch ein gesondertes Vertriebscontrolling anzutreffen, das spezielle Aufgaben für das Vertriebsmanagement wahrnimmt. 54

3 Inhaltliche und organisatorische Grundlagen

des Marketingcontrollings

3.1 Inhaltliche Ausgestaltung des Marketingcontrollings

3.1.1 Aufgabeninhalte des Marketingcontrolling

Gemäß dem zugrundegelegten Marketingverständnis nimmt der Marketing-Manager die ergebniszielorientierte Gestaltung aller marktgerichteten Aktivitäten wahr. Aus den allgemeinen Führungsfunktionen der Planung, Organisation, Mitarbeiterführung und Überwachung lässt sich sodann der Aufgabenumfang des Marketingcontrollings als Entlastungs- und Servicefunktion für das Marketing-Management ableiten. ⁵⁵ Das Marke-

⁵¹ Kloock/Dierkes, 2002, S. 170.

⁵² Vgl. zum „Modetrend Controlling“ Horváth, 2001, S. 79; auch Weißenberger, 2002, S. 393-394.

⁵³ Vgl. Steinle/Bruch, 1999, S. 765; Reichmann/Palloks, 1997, S. 451; Reichmann, 2001, S. 467.

⁵⁴ Hier wird es als Controllingfunktion distributionspolitischer Entscheidungen betrachtet, vgl. 5.2.4.

⁵⁵ Vgl. Köhler, 1998, S. 10 sowie Köhler, 2001, S. 13. Für einen inhaltlich konkreteren, eher praxisorientierten Aufgabenkatalog vgl. z.B. Liebl, 1989, S. 54-55 sowie die fiktive Stellenausschreibung für einen Marketingcontroller (vgl. ebenda, S. 58); ähnlich auch Ehrmann, 2001, S. 588.

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tingcontrolling übernimmt sodann als Teil eines gesamtbetrieblichen Controllingsystems die Aufgabe, „das Marketing-Management durch Koordination der absatzwirtschaftlichen Informationsversorgung, Planung und Kontrolle zu unterstützen.“ ⁵⁶ , um eine fundierte und zielgerichtete Vorbereitung von Entscheidungen zur Preis-, Produkt-, Kommunikations- und Distributionspolitik zu gewährleisten. ⁵⁷ Folglich besteht das „Ziel des Marketingcontrollings… darin, durch koordinierte Informationsversorgung die Effizienz der Unternehmung zu erhöhen.“ ⁵⁸ . Darüber hinaus ist die Einführung

Lag der Schwerpunkt des Marketingcontrollings entwicklungsgeschichtlich zunächst ausschließlich auf der Informationsversorgungsfunktion ⁶⁰ , wird in der aktuellen Literatur zur Abgrenzung des Aufgabenumfangs zumeist auf obige Abbildung KÖHLERS zurückgegriffen, da das Marketingcontrolling alle dort genannten Aufgabenbereiche auszufüllen habe, um seiner Entlastungs- und Servicefunktion in vollem Umfang gerecht werden zu können. Da für das Controllingverständnis in dieser Arbeit insb. Informati-onsversorgungs-, Planungs- und Kontrollaufgaben im Vordergrund stehen, ist nachfolgend kurz auf diese Aufgaben einzugehen: Im Mittelpunkt der Aufgaben des Marketingcontrollings steht die Informationsversorgungsfunktion für alle Funktionen des Marketing-Managements, da Marketing - im Sinne der Führung vom Markt her, wobei der Markt Ausgangs- und nicht Endpunkt aller Aktivitäten darstellt - eine fundierte In-formationsbeschaffung schlicht voraussetzt. ⁶¹ Die Besonderheit des Marketingcontrol-

⁵⁶ Horváth/Reichmann, 1993, S. 431; auch bereits Horváth, 1985, S. 15 oder Eschenbach, 1985, S. 45.

⁵⁷ Vgl. Reichmann, 2001, S. 441.

⁵⁸ Reinecke, 2000b, S. 12.

⁵⁹ Vgl. Meffert, 1982, S. 100.

⁶⁰ Vgl. Kiener, 1980, S. 19 sowie später auch Köhler, 1989a, S. 85 oder Herrmann, 1993, S. 8.

⁶¹ Vgl. Link et al., 2000, S. 16. Horváth, 1985, S. 21 differenziert die Informationsversorgung in In-formationsbeschaffung und -übermittlung. Zur Bedeutung von Informationen in marktorientierten Un- ternehmungen vgl. Homburg, 1999, S. 7. Gründe für deren Bedeutung nennt Karlshaus, 2000, S. 1-2.

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lings besteht dabei insb. in der notwendigen Beschäftigung mit außerökonomischen bzw. nicht-finanziellen sowie oftmals nicht quantitativ messbaren Sachverhalten. 62

Im Rahmen der Marketingplanung, in der sowohl interne wie auch externe Daten benötigt werden, übernimmt das Marketingcontrolling die Aufgabe, innerbetriebliche Daten, die in erster Linie aus dem Rechnungswesen, aber auch aus anderen Informationsquellen stammen, mit externen Marktforschungsdaten zu verknüpfen und in geeigneter Form, orientiert an den konkreten Entscheidungsproblemen, aufzubereiten. ⁶³ Das Marketingcontrolling übernimmt insofern eine Vermittlungsrolle zwischen Marketing-Management und Rechnungswesen sowie Marktforschung, indem es entsprechende Daten empfängerorientiert an den spezifischen Informationsbedarf anpasst. Der überwiegende Teil der Marketingkontrollen befasst sich mit Ergebniskontrollen hinsichtlich sog. Produkt-Markt-Beziehungen sowie einzelner Marketingmaßnahmen. Eine Begrenzung auf die Funktion der Kontrolle wird dem Marketingcontrolling jedoch nicht gerecht: Ziel der Durchführung von Marketingkontrollen ist die Ermittlung von Abweichungen und die Gewinnung zusätzlicher Informationen durch Analyse der Abweichungen. ⁶⁴ Neben den Marketingkontrollen, die eine vergangenheitsorientierte Sicht einnehmen, werden außerdem sog. Marketing-Audits durchgeführt, welche zukunftsorientiert die Rahmenbedingungen für zukünftige Marketingmaßnahmen untersuchen. 65

3.1.2 Abgrenzung von strategischen und operativen Aufgaben

Zur Abgrenzung strategischer und operativer Aufgabeninhalte des Marketingcontrollings erscheint es zunächst zweckmäßig, in Anlehnung an WEBER eine generelle Charakterisierung des strategischen und operativen Marketingcontrollings (Abb. 3) vorzunehmen, um sodann in einem zweiten Schritt dem strategischen und dem operativen Teilgebiet konkrete Aufgabeninhalte zuzuordnen (Abb. 4). Wie Abb. 3 zu entnehmen ist, bezieht sich das Marketingcontrolling im operativen Bereich grds. auf die Lenkung sozialer Systeme in einem weitgehend festgelegten Ziel- und Mittelrahmen. 66

⁶² Vgl. bspw. Krulis-Randa, 1990, S. 262; auch Küpper, 2001, S. 412; Meffert, 2000, S. 1129

⁶³ Vgl. Köhler, 1985, S. 77.

⁶⁴ Eine Beschränkung des Marketingcontrollings auf die Kontrolle nehmen bspw. Kotler/Bliemel, 1999, S. 1217 vor. Zur Kritik an der Beschränkung auf die Kontrolle vgl. insb. Horváth, 1985, S. 9.

⁶⁵ Vgl. Köhler, 1998, S. 12; Esch, 2001, S. 258-259. Marketing-Audits sind dem strategischen Aufgabenbereich des Marketingcontrollings zuzurechnen. Vgl. Töpfer, 1995; Köhler, 1993b, S. 397-402.

⁶⁶ Vgl. Küpper et al., 1990, S. 284, die bemerken, dass sich Controlling aus dem operativen Geschäft entwickelt hat. Weber, 2002a, S. 371 bezeichnet die operative Planung gar als „Controller-Bastion“.

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Abb. 3: Teilgebiete des Marketingcontrollings (in Anlehnung an Weber, 1991, S. 82) Im Gegensatz zum strategischen Controlling beinhaltet das operative Marketingcontrolling folglich Aufgaben der Systembildung bezogen auf das Planungs-, Kontroll- und In-formationssystem und Aufgaben der Systemkopplung im kurzfristigen Zeithorizont. ⁶⁷ Es dient der Fundierung operativer Entscheidungen, also solcher Entscheidungen, die in der bestehenden Unternehmung auf Basis laufender Aktivitäten unter Berücksichtigung der absehbaren Veränderungen geplant werden. ⁶⁸ Aufbauend auf den Ergebnissen des strategischen Marketingcontrollings zielt es auf eine ergebnisoptimale Gestaltung der Aktivitäten ab, wobei grds. auf Grundlage des Zahlenwerks der Kosten- und Erlösrechnung vorgegangen wird. ⁶⁹ Als operatives Ziel des Marketingcontrollings kann daher der wirtschaftliche Einsatz des absatzpolitischen Instrumentariums gelten. ⁷⁰ Um zu einem zielorientierten Einsatz der gegebenen Potentiale und der Verbrauchsfaktoren zu gelangen, interessieren als ergebnisorientierte Entscheidungsgrundlagen insb. Deckungsbeiträge in einfacher oder für die Entscheidungssituation spezifisch aufbereiteter Form, da Fixkosten als durch die Potentialplanung im Rahmen der strategischen Planung gegeben

⁶⁷ Vgl. Rösch, 1995, S. 239. I.d.R. beträgt der Zeithorizont der operativen Planung ein Jahr.

⁶⁸ Vgl. Engelhardt/Günter, 1988, S. 151-152.

⁶⁹ Vgl. Küpper et al., 1990, S. 288; ähnlich auch Hahn/Hungenberg, 2001, S. 461.

⁷⁰ Vgl. Palloks, 1991, S. 122-124.