Wissensmanagement in der Praxis - Die Analyse von Best Practice Ansätzen von Henkel und Siemens

  Wissensmanagement in der Praxis  

  In nh ha al lt ts sv ve er rz ze ei ic ch hn ni is s  I

  Inhaltsverzeichnis  I

  Abbildungsverzeichnis  III

1  Einleitung  1

1.1  Erfolgsfaktor Wissen  1

1.2  Ziel der Arbeit  1

2  Der praktische Nutzen von Wissensmanagement  2

2.1  Definition von Zielgrößen  2

3  Wissensmanagementkonzepte der Siemens AG  3

3.1  Darstellung der Konzernstrukturen  3

3.2  Einbindung des Wissensmanagement-Gedankens  4

3.2.1  Zeitliche Entwicklung des Wissensmanagements  5

3.3  Darstellung der Community of Practice  6

3.3.1  Umsetzung der Wissensmanagementziele  7

3.3.2  Rahmenbedingungen der Community of Practice  8

3.3.3  Lebenszyklus einer Community of Practice  9

3.3.4  Modus der Interaktion zwischen Communities of Practice  9

3.4  Praktische Umsetzung auf Basis des Siemens ShareNet  10

3.4.1  Selbstverständnis des ShareNet  11

3.4.2  Zieldefinition des ShareNet  11

3.4.3  Funktionsweisen des ShareNet  11

3.4.4  Formaler Aufbau des ShareNet  12

3.4.5  Vor- und Nachteile des ShareNet-Konzeptes  13

3.4.6  Motivationssystem im ShareNet  14

3.5  Eingesetzte Validierungsmechanismen bei Siemens  15

3.5.1  Einsatz des KSP in der Praxis  16

3.5.2  Validierungsmechanismen in der Community of Practice  18

3.5.3  Validierungsmechanismen im Siemens ShareNet  19

3.6  Kritische Erfolgsfaktoren  19

4  Wissensmanagementkonzepte der Henkel KGaA  20

4.1  Darstellung der Konzernstrukturen  20

4.2  Einbindung des Wissensmanagement-Gedankens  21

4.3  Historische Entwicklung des Wissensmanagements  22

I

  Wissensmanagement in der Praxis  

4.4  Ablaufprozess des Wissensmanagements bei Henkel  22

4.4.1  Der organisationale Rahmen des Debriefings  23

4.4.2  Technologische Grundlagen des Wissensmanagements  23

4.4.3  Inhaltliche Ausrichtungen des Wissensmanagements  24

4.5  Selektionsmechanismen bei Henkel  24

4.6  Anreizsysteme bei Henkel  25

4.7  Identifizierte Problemketten im Alltag  26

4.8  Zusammenfassung der Ergebnisse  26

5  Bewertung der Best Practice Lösungen  27

5.1  Einleitende Gegenüberstellung  27

5.2  Community of Practice vs. Debriefing  27

5.3  Einflussfaktoren der Bewertungsansätze  29

5.4  Kritikansätze  30

6  Neue strategische Entwicklungsansätze  32

6.1  Eine externe Orientierung  32

7  Ausblick  34

7.1  Potentiale richtig verstehen  34

  Literaturverzeichnis  37

II

Ab bb bi il ld du un ng gs sv ve er rz ze ei ic ch hn ni is s A

Abb. 1: Die zeitliche Entwicklung des Wissensmanagements bei Siemens S. 5

Abb. 2: Schematische Darstellung der Struktur des ShareNet S.13

Abb. 3: Bewertung eines Wissensportfolios S.17

Abb. 4: Auswirkung des Wissensmanagements auf eine Prozesskette S.35

1 E Ei in nl le ei it tu un ng g 1

1. .1 1 E Er rf fo ol lg gs sf fa ak kt to or r W Wi is ss se en n 1

Wissen wird im Hinblick auf die Nutzung nachhaltiger Kostensenkungs-, Wachstums-und Wettbewerbspotentiale von vielen Experten als einer der strategischen Erfolgs-faktoren in naher Zukunft angesehen.

Die Siemens AG und die Henkel KGaA sind in weiten Bereichen ihres angebotenen Portfolios Marktführer. Aus dem Antrieb heraus, diese Position am Markt zu sichern, sind sie beinahe gezwungen, als Innovationstreiber, immer neue Potentiale zur Sicherung ihres Wettbewerbsvorteils zu identifizieren.

Der Bereich Wissensmanagement ist ein Feld, dem das Potential zugeschrieben wird, diesen Vorsprung vor der Konkurrenz sichern zu können. Aus diesem Grund wurden in beiden Konzernen sorgfältige Überlegungen angestellt, wie durch den Einsatz eines an die Unternehmensstruktur und -kultur angepassten Wissensmanagements diese Vorteile realisieren werden können.

1. .2 2 Z Zi ie el l d de er r A Ar rb be ei it t 1

Stellt man die Schlüsse, die die beiden Konzerne aus Ihren Erfahrungen gezogen haben, vergleichend gegenüber, so kommt man einem gemeinsamen Grundproblem sehr nahe. Dieses könnte pointiert dargestellt wie folgt lauten: Oft wird in Wissensgemeinschaften nur das kommuniziert, was eigentlich schon bekannt ist. In der Literatur wird dieses Phänomen von Stasser, Vaughn & Stewart beschrieben. ¹ Im engeren Sinn betrachtet, verbirgt sich dahinter ein Vertrauensproblem, das auch durch kodifizierte Rahmenbedingungen der Unternehmen nur schwer beseitigt werden kann. Mitarbeiter sehen ihr Wissen als Ressource, die elementar zur Sicherung ihres Arbeitsverhältnisses beiträgt. „Wissen ist Macht“ ² , dies erkannte schon 1597 Sir Francis Bacon. Durch ein Wissensmanagement wird dieser Machtfaktor des Mitarbei-

¹ vgl.Stasser,G. et al (2000), S. 102 ff

² Francis Bacon (1561-1626), engl. Staatsmann u. Philosoph

ters reduziert. In einem imaginären und perfekt ausgereiften System tendiert dieser Machtfaktor theoretisch sogar gegen Null.

Dies wirft die Frage auf, warum Wissensmanagement in der Praxis überhaupt funktionieren kann, welche Selektionskriterien dem zu Grunde liegen und wie letztendlich hieraus Wettbewerbsvorteile erwachsen. Kurz gesagt, welche Faktoren sind dafür verantwortlich, dass Wissensmanagement in der Praxis erfolgreich ist. Dies für die beiden Konzerne aufzuzeigen, zu analysieren, kritisch zu betrachten und darüber hinaus mögliche Entwicklungspotentiale darzustellen, ist das Ziel dieser Arbeit.

Die aufgezeigten Strukturen, Aussagen und Erfahrungen in der praktischen Anwendung sowie einzelne Mengengerüste sind dabei zu einem gewissen Teil das Resultat von geführten Telefongesprächen, direkten Experteninterviews, Besuch von Veranstaltungen der Konzerne und sich im Anschluss daran ergebenen Diskussionen sowie von Materialien, die direkt von dem Konzern oder Konzerntöchtern veröffentlicht worden sind.

Diese Art der Datenerhebung und Nachforschung war bedingt durch das Problem, dass in aktuellen wissenschaftlichen Publikationen zeitnahe Daten oder praktisches Erfahrungswissen noch nicht oder ungenügend verarbeitet worden sind. Im Folgenden sind diese Quellen in der Fußnote gesondert aufgeführt worden, um den Verdacht einer willkürlichen Darstellung zu vermeiden.

Aufgrund der großen Relevanz für die Betrachtung und Auswertung des Wissensmanagements in der Praxis und der daraus resultierenden Probleme, konnte auf eine Darstellung dieser Daten nicht verzichtet werden.

2 D De er r p pr ra ak kt ti is sc ch he e N 2

2. .1 1 D De ef fi in ni it ti io on n v vo on n Z 2

Eine Beurteilung beider Unternehmen im Hinblick auf die Funktionsweise des Wissensmanagements in der Praxis ist nur sinnvoll, wenn Bewertungskriterien definiert sind, an denen gemessen werden kann.

In den vorherrschenden theoretischen Diskussionen spricht man von Nutzenpotentialen, die das Wissensmanagement bietet. Darunter versteht man z.B. Kostensenkungspotential oder den Ausbau von strategischen Wettbewerbsvorteilen. ³ Überträgt man diese Begriffe in die Praxis, verstecken sich diese Potentiale in folgenden praktisch orientierten Zielsetzungen:

Reduktion unbeabsichtigter Doppelarbeit

Rückgang in der Wiederholung von Fehlern Aufdecken ungenutzter Synergieeffekte Verringerung von unkoordiniertem Abstimmungsverhalten Vermeidung von Fehlentscheidungen aufgrund falscher Informationen

Diese Nutzenpotentiale zu realisieren hat sich bei der Analyse als Kernziel des Wissensmanagements beider Konzerne herausgestellt. Dabei haben sich Siemens und Henkel für unterschiedliche Umsetzungen entschieden, die sich in der individuellen Unternehmensumgebung bewähren.

Gerade in diesen Unterschieden, die in den jeweiligen Kapiteln näher erläutert werden, steckt die Antwort auf die Frage, warum das jeweilige Wissensmanagement von Siemens und Henkel in deren Geschäftsfeldern als Best Practice ⁴ Lösungen gilt.

3 W Wi is ss se en ns sm ma an na ag ge em me en nt tk ko on nz ze ep pt te e d de er r S Si ie em me en ns s A AG G 3

3. .1 1 D Da ar rs st te el ll lu un ng g d de er r K 3

Für einen breit aufgestellten Konzern mit einem Umsatzvolumen von ca. 75 Mrd. ⁵ Euro, der global in 190 Ländern agiert, hat Wissen als Wettbewerbsfaktor einen besonderen Stellenwert.

Die Absicht, ein Wissensmanagementkonzept in den späten 90er-Jahren einzuführen, beruht zum einen auf der strategischen Zielsetzung des Konzerns, solche Ge-

³ vgl.Probst, G. et al (1999)

⁴ Englisch : Beste Praxis , Best Practice bezeichnet Technologien, Methoden und Vorgehensweisen, welche sich aufgrund von

gemachten Erfahrungen als besonders effizient erwiesen haben

⁵ Quelle: Geschäftsbericht, Siemens AG (2003)

schäftsbereiche e-Business fähig zu machen, bei denen in Zukunft ein hohes Wertschöpfungspotential auf diesem Sektor vermutet wird. Zum anderen soll die Wettbewerbsfähigkeit traditioneller Geschäftsbereiche gestärkt werden. Ziel ist es, 25% des gesamten Geschäftsvolumens webbasiert abzuwickeln, die Durchlaufzeiten erheblich zu verkürzen und die Geschäftsprozesse zu optimieren.

Zu den Geschäftsfeldern, die von diesem strategischen Ziel betroffen sind, zählen in erster Linie die Bereiche „Automation and Control“, „Information and Communications“, „Medical Solutions“, „Lighting“ (Osram GmbH), „Transportation“ und „Power“. ⁶ Gemeinsam haben alle strategischen Geschäftsfelder, dass der Anteil an wissensintensiven Prozessen, aufgrund des vorherrschenden Innovationsdruckes, stetig zugenommen hat.

Ungefähr 470.000 Mitarbeiter ⁷ weltweit bilden einen potentiellen Pool an Kenntnissen und Erfahrungen, den es zu nutzen gilt. Zu diesem Mitarbeiterstamm gesellen sich zahlreiche Lieferanten, externe Dienstleister und Kunden, die an der Wertschöpfungskette von Siemens beteiligt sind und deren Vorstellungen, Bedürfnisse und Fähigkeiten sich ebenfalls auf den Konzern auswirken. Dieses hat man schon Mitte der 90er-Jahre verstanden und versucht in einem ganzheitlichen Konzept zu berücksichtigen ⁸ .

„Niemand allein ist so schlau wie wir alle zusammen. 9 “ (Heinrich von Pierer, 1996)

3. .2 2 E Ei in nb bi in nd du un ng g d de es s W 3

Der ganzheitliche Rahmen des Wissensmanagements muss bei der Siemens AGim weiteren Verlauf kurz Siemens genannt - in zwei aufeinander aufbauenden Stufen verstanden werden.

Die erste Stufe betrifft die Sicherung, Kommunikation und Weiterentwicklung des vorhandenen Wissens mit Hilfe von sogennanten Communities of Practice. Dieser Bereich umfasst Geschäftsfelder, in denen Wissensmanagement als Erfolgsfaktor immer wichtiger wird, die aber schon vor dem Einsatz des Wissensmanagements im Unternehmen zu finden waren. Die zweite Stufe zielt darauf ab, neue Geschäftsfelder (e-Business, e-Procurement) durch die Benutzung von Wissensmanagementstrategien zu erschließen. Eine erfolgreiche Etablierung in diesen Bereichen leitet sich

⁶ vgl. http://www.siemens.de, letzter Abruf 13.04.2004

⁷ Quelle: Geschäftsbericht Siemens AG (2003)

⁸ Quelle: Felser, W.: Präsentation zum Thema „Competence Center“, NetSkill AG (2002),

fast ausschließlich aus den gewonnenen Fähigkeiten, die das Wissensmanagement bietet, ab. Wissensmanagement ist hier die Schlüsselqualifikation, die ein Vordringen in diesen Bereich erst möglich macht. Dies wird bei Siemens mit dem Siemens ShareNet verfolgt.

Funktionierende Communities of Practice und Verbreitungsplattformen sind die notwendige Basis, um dem Wettbewerb am Markt zu trotzen. Siemens verfolgt neben den Communities of Practice und dem Siemens ShareNet weitere Ansätze im Wissensmanagement. Zur Darstellung decken diese beiden jedoch die größte Bandbereite an unterschiedlichen, konzerninternen Ansätzen ab.

3. .2 2. .1 1 Z Ze ei it tl li ic ch he e E En nt tw wi ic ck kl lu un ng g d 3

Wissensmanagement im heutigen Sinn blickt bei Siemens auf eine kurze historische Entwicklungsphase zurück. Die Meilensteine sollen in der folgenden Darstellung aufgezeigt werden. Die einzelnen Entwicklungsschritte werden im weiteren Verlauf näher erläutert.

Quelle: Verfasser, Grundlage hierfür sind Schilderungen von Hofer-Alfeis, J., (2003)

Abb. 1: Die zeitliche Entwicklung des Wissensmanagements bei Siemens

⁹ Heinrich von Pierer, geb. 1941, Vorstandsvorsitzender der Siemens AG