Balanced  Scorecard in Non-Profit-Organisationen  

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   

Abk  ürzungsverzeichnis.  III

Abbildungsverzeichnis   IV

Tabellenverzeichnis V   

1  Einleitung  1

2  Abgrenzung, Definition und Tätigkeitsfelder der Non-Profit-Organisationen  3

2.1  Organisationen zwischen Staat und Markt  3

2.2  Charakteristika von privaten Non-Profit-Organisationen (NPOs)  4

2.3  Typologie und Zwecksetzung von NPOs  6

3  Wirtschaftliche Bedeutung des Non-Profit-Sektors in Deutschland  8

3.1  Besondere Rahmenbedingungen der NPOs  8

3.2  Der Non-Profit-Sektor in Zahlen.  9

3.2.1  Beschäftigung und Wachstum  9

3.2.2  Finanzierung und Förderung.  11

4  Management von NPOs.  12

4.1  Controllingrelevante Besonderheiten von NPOs  13

4.1.1  Komplexe Zielsysteme  13

4.1.2  Probleme der Messung von Effektivität und Effizienz  16

4.1.3  Probleme der Operationalisierung  17

4.1.4  Schwierige Personalstruktur  18

4.1.5  Die Finanzkrise der öffentlichen Haushalte und die Folgen für NPOs  20

4.2  Voraussetzungen für das Controlling von NPOs  21

4.3  Umsetzungsprobleme beim strategischen Controlling von NPOs  22

5  Grundlagen der Sozialen Arbeit  24

5.1  Das Trägersystem in der Soziale Arbeit  24

5.2  Freie Träger  26

5.2.1  Rechtliche Einordnung des Begriffs  26

5.2.2  Begriff und Bedeutung der Wohlfahrtsverbände  27

Balanced  Scorecard in Non-Profit-Organisationen  

Inhaltsverzeichnis II

5.3  Jugendhilfe.  29

5.3.1  Aufgabenfelder kommunaler Jugendhilfe.  29

5.3.2  Das jugendhilferechtliche Dreiecksverhältnis.  32

5.3.3  Die Finanzierung der Leistungen  33

5.3.4  Neue Steuerung der Jugendhilfe  35

5.3.4.1  Das Hilfeplanverfahren  35

5.3.4.2  Die Jugendhilfeplanung  35

5.3.4.3  Der Jugendhilfeausschuss als zentrale Steuerungsinstanz.  36

6  Die Balanced Scorecard als Steuerungsmodell in der Sozialen Arbeit.  37

6.1  Die Notwendigkeit einer Balanced Scorecard (BS)C  37

6.2  Generelle Eignung der BSC für Soziale Organisationen  38

6.3  Strategische Klärung.  40

6.3.1  Formulierung der Mission.  40

6.3.2  Leitbild und Vision  41

6.3.3  Bestimmung der strategischen Stoßrichtung  43

6.4  Ableitung strategischer Ziele.  43

6.4.1  Die Finanzielle Perspektive  45

6.4.2  Die Kundenperspektive  46

6.4.3  Die Prozessperspektive  47

6.4.4  Die Lern- und Entwicklungsperspektive  49

6.5  Darstellung der Ursache-Wirkungs-Kette  51

6.6  Strategische Ziele erreichen  54

6.6.1  Festlegung geeigneter Messgrößen  54

6.6.2  Festlegung von Zielwerten  57

6.6.3  Strategische Aktionen bestimmen.  59

6.7  Strategisches Feedback und Lernen  62

7  Schlussbetrachtung  65

Anhangverzeichnis   67

Literaturverzeichnis   71

Balanced Scorecard in Non-Profit-Organisationen

Abkürzungsverzeichnis III

Abkürzungsverzeichnis

Anm. Verf. Anmerkung Verfasser

BGB Bürgerliches Gesetzbuch

BSC Balanced Scorecard

BSHG Bundessozialhilfegesetz

DM Deutsche Mark

e.V. eingetragener Verein

ICSW International Council for Social Welfare

KJHG Kinder- und Jugendhilfegesetz

m.E. meines Ermessens/Erachtens

MA Mitarbeiter

NPOs Non-Profit-Organisationen

POs Profit-Organisationen

S. Seite

SGB Sozialgesetzbuch

Verf. Verfasser

zit. zitiert

Balanced  Scorecard in Non-Profit-Organisationen  

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Der Dritte Sektor.  

Abbildung  2: Beschäftigung im westdeutschen Non-Profit-Sektor, 1990  

Abbildung  3: Anteil der Beschäftigten im westdeutschen Non-Profit-Sektor an den  

Gesamtbesch  äftigten, 1990.  

Abbildung  4: Gemeinsame Eigenschaften und Probleme von NPOs und POs.  

Abbildung  5: Zielsystem für NPOs.  

Abbildung  6: Das 3 - Ebenen - Konzept.  

Abbildung  7: Trägerstrukturen der Sozialen Arbeit.  

Abbildung  8: Quantitative Entwicklung der Jugendhilfe, 1970-2000  

Abbildung  9: Das jugendhilferechtliche Dreiecksverhältnis  

Abbildung  10: Die Modifikation der Balanced Scorecard für NPOs.  

Abbildung  11: BSC übersetzt die Mission in konkrete Maßnahmen.  

Abbildung  12: Ursache-Wirkungs-Kette für eine Jugendhilfeeinrichtung  

Abbildung  13: Darstellung der Ist- und Planwerte der BSC  

Balanced  Scorecard in Non-Profit-Organisationen  

Tabellenverzeichnis V   

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Typologie und Zwecksetzung von NPOs.  6

Tabelle 2:  Größenmerkmale ausgewählter Wirtschaftszweige, 1995  28

Tabelle 3:  Mögliches strategisches Ziel in der Finanzperspektive  46

Tabelle 4:  Mögliche strategische Ziele in der Kundenperspektive  47

Tabelle 5:  Mögliche strategische Ziele in der Prozessperspektive.  48

Tabelle 6:  Mögliche strategische Ziele in der Lern- und Entwicklungsperspektive  49

Tabelle 7:  Messgrößen für die strategischen Ziele der Jugendhilfeeinrichtung  56

Tabelle 8:  Dokumentation der Zielwerte.  58

Tabelle 9:  Möglicher Aktionsplan der Jugendhilfeeinrichtung  61

Balanced Scorecard in Non-Profit-Organisationen

1 Einleitung

1 Einleitung

Non-Profit-Organisationen (NPOs) spielen eine wichtige gesellschaftliche, kulturelle und wirtschaftliche Rolle. ¹ Es dürfte nur wenige Menschen in Deutschland geben, die in ihrem Leben nicht über kürzere oder längere Zeit einer NPO angehört haben - denke man allein an die Mitgliedschaft in verschiedenen Vereinen. Diese Organisationen sind damit für viele ein allgegenwärtiges Phänomen. 2

NPOs bewegen sich zunehmend in einem dynamischen und komplexen Umfeld. Dieses ist geprägt von veränderten Konkurrenzbeziehungen und tief greifenden staatlichen Sparmaßnahmen. Die veränderten Rahmenbedingungen zwingen auch NPOs, ihre betriebswirtschaftlichen Aktivitäten zu verstärken. Sie erkennen zunehmend die Notwendigkeit, mess- und kontrollierbare Strategien und Ziele zu formulieren. Die Messung von Zielen erfolgt in erwerbswirtschaftlichen Unternehmen auf Basis monetärer Größen. In NPOs stehen keine finanzwirtschaftlichen Ziele im Vordergrund. Sie müssen zwar mit einem festgelegten Budget arbeiten, ihr Erfolg wird jedoch nicht an der Einhaltung der finanziellen Vorgaben gemessen. Viel wichtiger ist, dass NPOs ihre Aufgabe bzw. Mission effektiv erfüllen. 3

An diesen Überlegungen knüpft das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) an. Sie ist ein Instrument zur strategischen Führung von Organisationen. Im Gegensatz zu traditionellen Kennzahlensystemen kompensiert die BSC die Dominanz der reinen Finanzbetrachtung durch Hinzuziehen qualitativer Dimensionen. Somit wird die Leistung der Organisation im Ganzen als Gleichgewicht zwischen den verschiedenen Perspektiven abgebildet. Des Weiteren dient die BSC als Bindeglied zwischen der Entwicklung einer Strategie und ihrer Umsetzung. Gerade diese Vielschichtigkeit macht sie auch für NPOs interessant. ⁴ Diese Diplomarbeit beschäftigt sich mit der Entwicklung einer BSC in einer Einrichtung der Sozialen Arbeit. Damit leistet sie einen Beitrag zur gegenwärtigen Diskussion über die Möglichkeit der Anwendung betriebswirtschaftlicher Steuerungsinstrumente in NPOs.

¹ Vgl. Badelt, C. [1999c], S. 517

² Vgl. Schwarz, P. [2001], S. 13

³ Vgl. Tiebel, C. [1998], S. 2 ff.

⁴ Vgl. Lange W./Lampe, S. [2002], S. 101

Balanced Scorecard in Non-Profit-Organisationen

1 Einleitung 2

Im ersten Teil der Arbeit wird der Non-Profit-Sektor in Deutschland näher betrachtet. Dazu wird zunächst eine Abgrenzung dieser Organisationen vorgenommen und auf ihre wirtschaftliche Bedeutung eingegangen. Anschließend werden allgemeingültige Besonderheiten des Managements von NPOs herausgearbeitet. Die dabei analysierten Defizite begründen einen möglichen Handlungsbedarf betriebswirtschaftlicher Steuerungsinstrumente - wie z.B. die BSC. Dazu sind controllingrelevante Adaptionen notwendig, auf die kurz eingegangen wird.

Der zweite Teil widmet sich dem Bereich der Sozialen Arbeit innerhalb des Non-Profit-Sektors. Ziel ist die Entwicklung einer BSC in einer Jugendhilfeeinrichtung. Hierbei erscheint es sinnvoll, vorab die Grundlagen Sozialer Arbeit zu klären. Interessant dabei ist, welche sozialen Dienstleistungen in Form der Jugendhilfe angeboten werden und wie diese zu finanzieren sind. Abschließend werden Instrumente zur Steuerung der Jugendhilfe vorgestellt, die auf gesetzlichen Anreizen beruhen.

Zur Entwicklung einer BSC in Unternehmen haben HORVÁTH & PARTNER allgemeine Richtlinien entwickelt. Im Hauptteil wird anhand dieser empfohlenen Schritte vorgegangen und für den speziellen Fall einer Jugendhilfeeinrichtung modifiziert. Es ist anzumerken, dass aufgrund des fehlenden praktischen Bezugs auf Vorschläge aus der Literatur verwiesen werden muss. Dazu wird der Entwurf von WORSCHISCHEK aufgegriffen, der für das Christliche Jugenddorfwerk Deutschland e.V. in Kiel eine BSC entwarf. Dieses Beispiel wird jedoch an einigen Stellen verändert und durch eigene Ideen erweitert.

Ergebnis ist ein konzeptionelles Gesamtbild, das die Mission einer Jugendhilfeeinrichtung in operative Maßnahmen übersetzt. Mit dieser möglichen BSC wird eine Balance zwischen den Zielen als Wohlfahrtsverband einerseits und einer effizienten Nutzung der Ressourcen bzw. der Einhaltung finanzieller Vorgaben andererseits hergestellt.

Balanced Scorecard in Non-Profit-Organisationen

2 Abgrenzung, Definition und Tätigkeitsfelder der Non-Profit-Organisationen 3

2 Abgrenzung, Definition und Tätigkeitsfelder der Non-Profit-

Organisationen

2.1 Organisationen zwischen Staat und Markt

Organisationen, die weder dem staatlichen Sektor noch dem privatwirtschaftlichen Sektor direkt zugeordnet werden können, werden als „Non-Profit-Sektor“ oder „Dritter Sektor“ bezeichnet. Diese Organisationen weisen keine einheitlichen Strukturen auf. Damit unterscheiden sie sich von den hierarchisch-bürokratischen Organisationen des Staates und den Organisationen, die dem marktlichen Koordinationsmechanismen unterliegen. Sie verfolgen ideelle oder gemeinnützige Ziele (Sachzielorientierung) und grenzen sich damit gegenüber erwerbswirtschaftlichen Organisationen bzw. Profit-Organisationen (POs) ab. Eine Abgrenzung zu staatlichen Organisationen ist nicht so klar möglich, denn auch diese verfolgen Sachziele und sind primär nicht an einer Gewinnerzielung interessiert. Dritte-Sektor-Organisationen sind für den Staat interessant, weil sie zur Staatsentlastung und zur Stärkung gesellschaftlicher Selbsthilfe beitragen. Der Dritte Sektor fungiert als Schnittstelle zwischen dem privaten Sektor (Familie, Gemeinschaft usw.) und dem Staat. So bieten z.B. soziale Dienstleister Hilfeleistungen für Familien an und entlasten damit staatliche Einrichtungen. 5

Abbildung 1: Der Dritte Sektor

In Anlehnung an: Frey, B. [1998], S. 82

⁵ Vgl. Frey, B. [1998], S. 81 f.

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2 Abgrenzung, Definition und Tätigkeitsfelder der Non-Profit-Organisationen 4

Der Dritte Sektor kann als soziale, aber auch politische und wirtschaftliche Infrastruktur charakterisiert werden. Er siedelt sich zwischen Staat, Markt und den privaten Haushalten an (vgl. Abbildung 1, S. 3). Die unterbrochenen Linien sollen zeigen, dass die Abgrenzung von den anderen Bereichen nicht immer eindeutig ist und in den Grenzbereichen verschwimmt. ⁶ Wirtschaftsverbände nehmen z.B. durch ihre Lobbyarbeit eine wichtige politische Funktion wahr. Dadurch prallen sie häufig mit den unterschiedlichen Standpunkten der Parteien aufeinander. 7

Der Dritte Sektor nimmt in der Debatte über die Zukunft einer modernen Gesellschaft zunehmend einen bedeutenden Platz ein. Vor allem wird ihm in den Bereichen Kultur, soziale Wohlfahrt, Bildung und Forschung sowie Entwicklungshilfe ein wichtiger Stellenwert beigemessen. ⁸ Private Museen, Kulturvereine, Feuerwehren, Sportorganisationen, Wohlfahrtsverbände, Gewerkschaften, Parteien und kleine Selbsthilfegruppen verdeutlichen das breite Spektrum an Beispielen für Organisationen des Dritten Sektors. ⁹ Aufgrund dieser Erscheinungsvielfalt würde dem Dritten Sektor eine simple Typisierung nicht gerecht werden. Aus diesem Grund betrachtet die vorliegende Arbeit hauptsächlich den Bereich der privaten Non-Profit-Organisationen (NPOs). Die gegenwärtige Finanzkrise des Staates und der verstärkte Wettbewerb unter den NPOs zwingen auch diese, ihre Effizienz und Effektivität zu verbessern. 10

2.2 Charakteristika von privaten Non-Profit-Organisationen (NPOs)

Private NPOs werden als Alternative zum Staat gesehen. Die Unterscheidung von privaten und staatlichen NPOs gilt im internationalen Kontext als unproblematisch. In Deutschland hingegen treten zahlreiche Mischformen auf. So ist es durchaus möglich, dass private NPOs vom Staat finanziell unterstützt bzw. auch weitgehend getragen werden. ¹¹ Zum besseren Verständnis ist deshalb eine Abgrenzung privater NPOs vorzunehmen.

• NPOs werden von privaten Personen getragen und zumeist als Verein oder Stiftung gegründet. Sie sind durch ein Mindestmaß an formaler Organisation gekennzeichnet.

⁶ Vgl. Frey, B. [1998], S. 80 ff.

⁷ Vgl. Schwarz, P. [2001], S. 14

⁸ Vgl. Anheier, H. K./Priller, E./Seibel, W./Zimmer, A. [1997], S. 13

⁹ Vgl. Badelt, C. [1999a], S. 3

¹⁰ Vgl. Schwarz, P./Purtschert, R./Giroud, C. [1996], S. 13 f.

¹¹ Vgl. Badelt, C. [1999a], S. 9 f.

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2 Abgrenzung, Definition und Tätigkeitsfelder der Non-Profit-Organisationen 5

• NPOs verfolgen selber keine erwerbswirtschaftlichen Zwecke, sondern haben den Auftrag bzw. die Mission, spezifische Leistungen (z.B. Erziehung) zur Deckung eines bestimmten Bedarfs abgrenzbarer Leistungsempfänger (z.B. verhaltensauffällige Jugendliche) zu erbringen. Der Auftrag bzw. die Mission einer NPO wird von dieser selbst bestimmt oder ihr teilweise vom Staat übertragen.

• NPOs sind entweder mitgliedschaftlich strukturiert und erstellen Leistungen für die eigenen Mitglieder (Selbsthilfe-Organisationen) oder sie geben Leistungen an Dritte ab im Sinne von Hilfe, Unterstützung oder Förderung aufgrund eines ethisch begründeten Auftrages (z.B. Wohlfahrtsverbände).

• NPOs vertreten die Interessen ihrer Mitglieder und Kunden gegenüber dem Staat und anderen Organisationen (Interessenvertretung, Lobbying).

• NPOs sind durch ehrenamtliche Arbeit von Mitgliedern auch in den obersten Leitungsebenen gekennzeichnet. 12

• Innerhalb bestimmter gesetzlicher Rahmenbedingungen ist es NPOs grundsätzlich gestattet, Gewinne zu erwirtschaften. Es ist Ihnen jedoch nicht erlaubt, diese an die Organisationsmitglieder oder Teilhaber auszuschütten (Nondistribution- Constraint). 13

Zusammenfassend wird folgende Definition zitiert, die für alle weiteren zu behandelnden NPOs in dieser Arbeit Gültigkeit hat.

„Eine Nonprofit-Organisation ist ein zielgerichtetes, produktives, soziales, offenes, dynamisches, komplexes System, dessen Ziel die Befriedigung von Bedürfnissen verschiedener Interessensgruppen (Changes Human Being = Wirkungserzielung) durch die Erbringung von Sach- und, in dominierendem Ausmaß, Dienstleistungen ist, wobei eventuell erzielte Gewinne (Umsatz - Herstellkosten + indirekte Erlöse (Spenden etc.) -Steuern) nicht an Organisationsmitglieder (Eigentümer, Mitarbeiter etc.) verteilt werden dürfen.“ 14

Wenn NPOs zielgerichtete, produktive und soziale Systeme sind, dann müssen auch Erkenntnisse der Betriebswirtschaftslehre von POs übertragbar sein. Dieser These wird in der Literatur allgemein zugestimmt. Beispiele hierfür finden sich bei SCHWARZ, HORAK oder SCHWARZ/PURTSCHERT/GIROUD. Aufgrund der erheblichen Unterschiede zwischen beiden Organisationsformen sind jedoch Einschränkungen notwendig. ¹⁵ Im zweiten Teil

¹² Vgl. Schwarz, P./Purtschert, R./Giroud, C. [1996], S. 17 f.

¹³ Vgl. Zimmer, A./Priller, E. [2004], S. 33

¹⁴ Horak, C. [1993], S. 18

¹⁵ Vgl. Schwarz, P./Purtschert, R./Giroud, C. [1996], S. 29

Balanced Scorecard in Non-Profit-Organisationen

2 Abgrenzung, Definition und Tätigkeitsfelder der Non-Profit-Organisationen 6

der Arbeit soll die Anwendbarkeit von betriebswirtschaftlichen Instrumenten am Beispiel der Entwicklung einer Balanced Scorecard (BSC) in einer spezifischen NPO nachgewiesen und damit o.g. Aussage gestützt werden. Zuvor gilt es, den Bereich der NPOs weiter zu systematisieren und ihre gegenwärtigen Problemfelder herauszustellen.

2.3 Typologie und Zwecksetzung von NPOs

Der Bereich der NPOs ist durch eine Vielfalt verschiedenster Organisationen geprägt. SCHWARZ differenziert sie nach privater, halbstaatlicher und staatlicher Erscheinungsform (vgl. Tabelle 1, S. 6 f.). ¹⁶ Diese Systematik sieht sich aktuellen Veränderungen gegenüber. Öffentliche Verwaltungen und Betriebe haben den Bürger als Kunden entdeckt, entwickeln neue Organisations- und Steuerungsmodelle, werden privatisiert und erbringen Leistungen zu Preisen, die möglichst vollständig vom Kunden getragen werden.

¹⁶ Vgl. Schwarz, P. [2001], S. 14

Balanced Scorecard in Non-Profit-Organisationen

Aus Sportvereinen entwickeln sich kommerziell aufgestellte und gewinnorientierte Unternehmen. Wirtschaftliche und politische NPOs lagern Teilbereiche aus und treten als Anbieter von Dienstleistungen am Markt ebenfalls gewinnorientiert auf (z.B. Fortbildungs-Akademien, Stiftung Warentest). Soziale Dienstleistungen werden vermehrt von gewerblichen Anbietern kunden- und marktorientiert angeboten. An diesen Beispielen wird deutlich, dass die gegenwärtige Entwicklung von NPOs durch die Begriffe Kundenorientierung, Wettbewerb, Markt und Marketing geprägt ist. ¹⁷ Eine klare Abgrenzung zwischen NPOs und POs ist unter diesen Aspekten nicht möglich. Folglich sind m.E. beide Organisationsformen auch durch gemeinsame Problemstellungen gekennzeichnet (vgl. Kapitel 4).

¹⁷ Vgl. Maelicke, B. [1998a], S. 466 f.

Balanced Scorecard in Non-Profit-Organisationen

3 Wirtschaftliche Bedeutung des Nonprofit-Sektors in Deutschland 8

3 Wirtschaftliche Bedeutung des Non-Profit-Sektors in Deutschland

3.1 Besondere Rahmenbedingungen der NPOs

Die Beziehungen zwischen dem öffentlichen und dem Non-Profit-Sektor bzw. Dritten Sektor sind in zentralen Bereichen durch eine ausgeprägte Strukturierung gekennzeichnet. Die Grundlage dafür bilden drei Prinzipien:

• Das Subsidiaritätsprinzip weist NPOs den Vorrang gegenüber der öffentlichen Hand bei der Erstellung sozialer Dienstleistungen zu. Dies führt zur Entstehung von sechs übergeordneten Wohlfahrtsverbänden, die zu den weltweit größten NPOs zählen (vgl. Kapitel 5.2.2).

• Das Selbstverwaltungsprinzip sicherte, dass sich in einer autokratischen Gesellschaft, in der die Vereinigungsfreiheit nur teilweise möglich war, NPOs aus der kommunalen und ständischen Ordnung heraus entwickeln konnten.

• Das Gemeinwirtschaftsprinzip beruht auf der Suche nach einer Alternative sowohl zum Kapitalismus als auch zum Sozialismus. Es trieb die Genossenschaftsbewegung und die Schaffung von „Organisationen auf Gegenseitigkeit“ im Bank- und Wohnungswesen voran. 18

Diese drei Prinzipien haben in unterschiedlichem Ausmaß die verschiedenen Bereiche des Non-Profit-Sektors geformt. Das Subsidiaritätsprinzip übertrifft hinsichtlich seiner wirtschaftlichen Bedeutung die beiden anderen. Es ist auf die Erstellung sozialer Dienstleistungen und Wohlfahrtspflege ausgerichtet. Die gesetzliche Verortung des Subsidiaritätsprinzip in der Sozialgesetzgebung (§ 4 SGB VIII) bewirkt, dass staatliche Wohlfahrtsmaßnahmen zwar öffentlich finanziert, aber häufig durch freie Träger ausgeführt werden, die dadurch entsprechend wachsen und expandieren. Dieses Prinzip stellt das ökonomische Fundament des deutsches Non-Profit-Sektors dar. Die Wachstumsraten sind in den Sozialen Diensten und im Gesundheitswesen am größten, da diese Bereiche in den durch das Subsidiaritätsprinzip erfassten freien Wohlfahrtsverbänden tätig sind. 19

¹⁸ Vgl. Anheier, H. K. [1997], S. 30 f.

¹⁹ Vgl. Anheier, H. K./Seibel, W. [1999], S. 22 f.

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3 Wirtschaftliche Bedeutung des Nonprofit-Sektors in Deutschland 9

3.2 Der Non-Profit-Sektor in Zahlen

3.2.1 Beschäftigung und Wachstum

Im Jahr 1990 waren in den alten Bundesländern 1,3 Millionen Arbeitsplätze im Non-Profit-Sektor vorhanden, was einem Äquivalent von etwa einer Millionen Vollzeitarbeitsplätzen gleichkommt. Dies entspricht jedem zehnten Arbeitsplatz im Dienstleistungsbereich. Der Non-Profit-Sektor beschäftigt so viele Arbeitnehmer wie die Großunternehmen Siemens und Mercedes Benz zusammen. Die wirtschaftliche Bedeutung ist vergleichbar mit der des Banken- und Versicherungswesens (0,89 Millionen Beschäftigte). In Ostdeutschland gehört der Non-Profit-Sektor zu den wenigen Wirtschaftszweigen, die in der Zeit von 1990 bis 1993 überhaupt ein Wachstum verzeichnen konnte. Für die Beschäftigungszahlen bedeutete dies einen leichten Anstieg von 86.000 auf 92.000 Arbeitnehmer. ²⁰ Der Zuwachs der Arbeitsplätze lässt sich durch die Ausweitung des Bedarfs an Dienstleistungen erklären. Der Anstieg in den 1990er Jahren ist auch auf die Wiedervereinigung und den Aufbau des Sektors in den neuen Bundesländern zurückzuführen. Der Non-Profit-Sektor erzielte im Jahr 1990 einen Umsatz von rund 100 Milliarden DM. Dieser Wert hat sich 1995 auf rund 135 Milliarden DM erhöht, was etwa vier Prozent des Brutto-inlandprodukts entspricht. 21

Abbildung 2:

Datenquelle:

²⁰ Vgl. Anheier, H. K. [1997], S. 33 ff.

²¹ Vgl. Zimmer, A./Priller, E. [2004], S. 54 ff.

²² weitere, nicht erwähnte Bereiche in dieser statistischen Erhebung: Umwelt- und Naturschutz,

Wohnungswesen und Beschäftigung, Bürger- und Verbraucherinteressen, Stiftungs- und

Spendenwesen, Internationale Aktivitäten, Wirtschafts- und Berufsverbände

Balanced Scorecard in Non-Profit-Organisationen

3 Wirtschaftliche Bedeutung des Nonprofit-Sektors in Deutschland 10

Die Bereiche Gesundheitswesen und Soziale Dienste dominieren den deutschen Non-Profit-Sektor (vgl. Abbildung 2, S. 9). Das Gesundheitswesen stellte 1990 einen Anteil von 36 Prozent an der Gesamtbeschäftigung der NPOs. Die Sozialen Dienste (Jugendhilfe, Altenwohnheime, Kindertagesstätten, etc.) sind mit einem Anteil von 32 Prozent ein ebenfalls bedeutender Arbeitgeber. ²³ Im Gesundheitswesen wurde jede dritte und im Bereich der Sozialen Dienste jeder vierte Deutsche Mark ausgegeben. 24

Im Vergleich mit den Beschäftigungszahlen der anderen Sektoren (Staat und Markt) wird die quantitative Bedeutung des Nonprofit-Sektors ebenfalls deutlich (vgl. Abbildung 3).

Abbildung 3:

Datenquelle:

Im Gegensatz zum Gesundheitswesen dominiert der Non-Profit-Sektor in den Sozialen Diensten die anderen Sektoren. Lediglich 17 Prozent der Arbeitsplätze werden durch die POs und nur 22 Prozent durch den öffentlichen Sektor gestellt. ²⁵ Insgesamt ist zu erkennen, dass diese Zahlen auf eine Priorität der Dienstleistungserstellung im Non-Profit-Sektor hindeutet. Dafür gibt es 2 wesentliche Gründe. Zum einen folgt aus der demographischen Verschiebung und den Veränderungen im Arbeitsangebot eine neue Nachfragesituation. Die Zahl der älteren Menschen steigt und damit auch die Nachfrage nach ambulanter und häuslicher Pflege. Außerdem ist die Anzahl der Frauen auf dem Arbeitsmarkt seit den 70er Jahren deutlich gestiegen, was sich in der starken Nachfrage nach Diensten im Familienbereich (z.B. Alten- und Kinderbetreuung) niederschlägt. Zum

²³ Vgl. Anheier, H. K. [1997], S. 35 ff.

²⁴ Vgl. Anheier, H. K. [1997], S. 35 ff.

²⁵ Vgl. Anheier, H. K./Seibel, W. [1999], S. 29