"...innovation, that is the process of finding economic

¹ Institut für Bibliothekswissenschaft der Humboldt-Universität zu Berlin: Innovation, Online im Internet: URL http://www.ib.hu-berlin.de/~wumsta/infopub/textbook/definitions/dcb.html, 11.05.2003, 23:00 Uhr.

Danksagung

Danksagung

Im Rahmen meiner Berufstätigkeit stehe ich als Produkt-Manager im Marketing der Bauchemie der XYZ Firma immer wieder vor der Aufgabe, Entwicklungsprojekte betriebswirtschaftlich zu begleiten und daraus resultierende Produktinnovationen in den Markt einzuführen. Aus meiner praktischen Arbeit sind mir daher die Probleme, die sich dabei ergeben ebenso wie die Notwendigkeit des Erfolgs bekannt. Die vorliegende Diplomarbeit entwickelt ein strukturiertes Vermarktungskonzept für neu einzuführende Produkte. Die besondere Herausforderung lag in der aufeinander abgestimmten Verknüpfung sowie der praxisgerechten Anwendung der in der Theorie vorhandenen Modelle und Konzepte. Die Diplomarbeit ist somit nicht nur ein Mittel zum Erreichen eines akademischen Grades, sondern soll mir auch in Zukunft für die Ausgestaltung von Vermarktungskonzepten wertvolle Hilfe im Rahmen meiner betrieblichen Tätigkeit liefern.

Die Erstellung einer Diplomarbeit ist ein weitreichendes Unterfangen und kann in der Regel nicht ohne Unterstützung Dritter vonstatten gehen. An dieser Stelle möchte ich deshalb allen Menschen danken, die mir im Laufe des letzen halben Jahres ihre Zeit geopfert und mir zur Seite gestanden haben.

Ich bedanke mich bei Herrn Professor Dr. Fritz Unger, der die Betreuung und das Erstgutachten der vorliegenden Diplomarbeit übernommen hat. Mein besonderer Dank gilt Herrn Dr. Thomas Schiele für die Themenstellung und die fachspezifische Betreuung der Arbeit seitens der XYZ Firma. Er hat trotz seiner großen Arbeitsbelastung Zeit gefunden, mich mit Anregungen und Kritik zu unterstützen. Ebenfalls danken möchte ich der Gruppe Marketing Bauchemie für die Geduld und das mir entgegengebrachte Verständnis, neben meiner Tätigkeit als Produkt-Manager auch noch ein Studium zu absolvieren und eine Diplomarbeit zu schreiben. Weiterhin bedanke ich mich bei meinen Kommilitoninnen Sandra Manglitz für die wertvollen Anregungen in formaler und orthographischer Hinsicht sowie bei Miriam Rotsch für das Korrekturlesen der Diplomarbeit. Last but not least danke ich meiner Frau Alexandra, die mir in den letzten vier Jahren zur Seite stand und trotz meiner manchmal schlechten Stimmung immer Verständnis zeigte.

Inhaltsverzeichnis V

Inhaltsverzeichnis   

Abk  ürzungsverzeichnis  VII

Abbildungsverzeichnis.   IX

Tabellenverzeichnis   XI

Verzeichnis  der beigefügten CD-ROM  XIII

1  Bedeutung neu einzuführender Produkte für einen Investitionsgüterhersteller  1

2  Die Produktinnovation  6

2.1  Dimensionen von Produktinnovationen.  6

2.2  Innovationsarten.  8

2.3  Innovationsmanagement als strategischer Prozess  12

2.4  Kritische Erfolgsfaktoren und generelle Empfehlungen zur Gestaltung von  

Innovationsprozessen..........................................................................................   15

3  Entwicklung eines Vermarktungskonzeptes für neu einzuführende Produkte  25

3.1  Phasenmodell zur Entwicklung eines Vermarktungskonzeptes für neu  

einzuf  ührende Produkte  25

3.2  Phase 1: Die Analyse der Ausgangssituation.  28

3.2.1  Bedeutung dieser Phase innerhalb des Vermarktungskonzeptes.  28

3.2.2  Marktanalyse mit Chancen und Risiken.  32

3.2.3  Umfeldanalyse  36

3.2.4  Ressourcenanalyse mit Stärken und Schwächen.  37

3.3  Phase 2: Die Zieldefinition  38

3.3.1  Definition quantitativer und qualitativer Ziele  38

3.3.2  Zielbasierende Maßnahmen und Meilensteine.  43

3.4  Phase 3: Die Positionierung  43

3.4.1  Bedeutung dieser Phase innerhalb des Vermarktungskonzeptes.  43

3.4.2  Die Produkt/Markt-Matrix.  45

3.4.3  Die Wettbewerbsvorteilsmatrix.  48

3.4.4  Die zeitliche Positionierung  53

3.5  Phase 4: Die Einbindung von Lead-Usern in den Innovationsprozess  59

Inhaltsverzeichnis VI

3.6  Phase 5: Die Entwicklungs- und Pilot-Phase.  65

3.7  Phase 6: Die Ausgestaltung des Marketing-Mix  70

3.7.1  Vorbemerkungen zur Ausgestaltung des Marketing-Mix  70

3.7.2  Produktmix  71

3.7.3  Kontrahierungsmix  74

3.7.4  Kommunikationsmix  78

3.7.5  Distributionsmix  83

3.8  Phase 7: Die operativen Markteinführungsentscheidungen.  85

3.9  Phase 8: Die Kontrolle und Revision.  86

4  Empfehlungen für die regionale Geschäftseinheit ABC.  89

5  Zusammenfassung und Ausblick  91

6  Anhang  94

Abkürzungsverzeichnis VII

Abkürzungsverzeichnis

°C Grad Celsius

AIDA Attention, Interest, Desire, Action

APEO Alkylphenolethoxylat

BIP Bruttoinlandsprodukt

bzw. beziehungsweise

cm Zentimeter

CRM Customer Relationship Management

D.I. Diplom-Ingenieur

DB

DIN

DIY

DMU Decision Making Unit

e.V. eingetragener Verein

ECV Expected Commercial Value

EN Europäische Norm

etc. et cetera

evtl. eventuell

F+E Forschung und Entwicklung

IBC International Bulk Container

ISO International Organization for Standardization

k.A. keine Angabe

kg

KWW

Mio. Millionen

N Newton

NPV Net Present Value

OEM

PIMS

QFD Quality Function Deployment

ROI Return on Investment

SE

SGE

SRM Strategisch relevanter Markt

SWOT Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats

t Tonnen

T€ Tausend Euro

Tt Tausend Tonnen

u.a. unter anderem

Abkürzungsverzeichnis VIII

US United States

USP Unique Selling Proposition

VAc Vinylacetat

WOIS

WRIS

XSB Carboxylierte Styrol-Butadien Copolymerdispersion

z.B. zum Beispiel

ZTV-SIB

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Ausfallrate bei der Produktentwicklung.  

Abbildung  2: Das Technologie-S-Konzept  

Abbildung  3: Die sieben Komponenten der strategischen Unternehmensführung  

Abbildung  4: Phasen des Innovationsprozesses  

Abbildung  5: Erfolgspotentiale des Innovationsprozesses  

Abbildung  6: Der strategische Marketing-Prozess  

Abbildung  7: Innovationsprozess mit dynamisiertem Vermarktungskonzept.  

Abbildung  8: Beziehungsgefüge externer und interner Analysefelder.  

Abbildung  9: Der Kontext der Formulierung von Wettbewerbsstrategien  

Abbildung  10: Beziehung zwischen Umwelt- und Unternehmensanalyse und Marketing-  

bzw.  Unternehmenskonzeption.  

Abbildung  11: SWOT und zielstrategische Ansatzpunkte  

Abbildung  12: Phase 1 - Analyse der Ausgangssituation.  

Abbildung  13: Das „Five-Forces-Modell“ von Porter.  

Abbildung  14: Modell der Makroumwelt.  

Abbildung  15: Stärken-Schwächen-Profil  

Abbildung  16: Das magische Zieldreieck eines Innovationsprozesses  

Abbildung  17: Phase 3 - Die Positionierung.  

Abbildung  18: Ablaufschritte einer Conjoint-Analyse.  

Abbildung  19: Die Wettbewerbsvorteilsmatrix.  

Abbildung  20: Adoptionsgruppen im Diffusionsprozess  

Abbildung  21: House of Quality.  

Abbildung  22: SE - Vergleich von sequenzieller und simultaner Vorgehensweise  

Abbildung  23: Die Entwicklungs- und Pilot-Phase im Überblick  

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  24: Die Konzeptionspyramide einer Produktinnovation  

Abbildung  25: Geschäftstypen im Investitionsgütermarketing  

Abbildung  26: Planungsschritte für einen wirksamen Kommunikationsmix.  

Abbildung  27: Modell der Innovationsadoption.  

Abbildung  28: Kennzahlenpyramide von Entwicklungsprojekten  

Tabellenverzeichnis XI   

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Entwicklung der Produktlebenszyklen nach Branchen  2

Tabelle 2:  Innovationsdimensionen  6

Tabelle 3:  Innovationsarten  8

Tabelle 4:  Ursachen für das Scheitern von Produktinnovationen  16

Tabelle 5:  Schlüsselgrößen einer quantitativen Nachfragebeurteilung  33

Tabelle 6:  Zieldimensionen  40

Tabelle 7:  Die Produkt/Markt-Matrix.  46

Tabelle 8:  Marktanteile nach PIMS in Abhängigkeit vom Markteintritt  54

Tabelle 9:  Kernelemente einer First-to-Market-Strategie mit Chancen und Risiken  55

Tabelle 10:  Kernelemente einer Second-to-Market-Strategie mit Chancen und Risiken.  56

Tabelle 11:  Kernelemente einer Later-to-Market-Strategie mit Chancen und Risiken.  57

Tabelle 12:  Idealtypische Situationsprofile für die zeitliche Positionierung.  58

Tabelle 13:  Einbindung von Kunden in den Innovationsprozess  60

Tabelle 14:  Chancen und Risiken der kooperativen Neuproduktentwicklung  61

Tabelle 15:  Kooperationsparteien- und interaktionsbezogene Determinanten.  63

Tabelle 16:  Kommunikationsinstrumente im Systemgeschäft  82

1 Die Bedeutung neu einzuführender Produkte 1

1 Bedeutung neu einzuführender Produkte für einen Investitionsgüterhersteller

Steigende Wettbewerbsintensität erschwert es Anbietern von Investitionsgütern, sich erfolgreich gegen Konkurrenten durchzusetzen. Für die steigende Wettbewerbsintensität sind drei wesentliche Gründe zu nennen, die sich gegenseitig noch verstärken und Innovationen als Synonym für neu einzuführende Produkte zu einem überlebensnotwendigen Instrument machen:

• Globalisierung

Insbesondere die wachsende Globalisierung beschleunigt durch den Eintritt neuer Wettbewerber aus anderen Wirtschaftsräumen dieser Welt den Innovationsdruck auf die Unternehmen. ¹ Durch die sich immer weiter verbessernden Transport-, Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten sowie die daraus resultierende Kostenreduzierung wachsen ehemals geographisch getrennte Märkte zunehmend zu globalen Märkten zusammen. Kunden, die früher ihre Beschaffung regional vorgenommen haben, werden jetzt in die Lage versetzt, ihren Einkauf - unter dem Begriff „global sourcing“ - weltweit zu organisieren. Investitionsgüterhersteller, die in der Vergangenheit gegen regionale Wettbewerber konkurriert haben, sehen sich plötzlich einer wachsenden Anzahl globaler Wettbewerber gegenüber. „Geographische Marktnischen“ ² verlieren zunehmend an Bedeutung bzw. verschwinden ganz.

• Zunehmende Marktsättigung

Die abnehmende Zahl von Kunden bzw. der durchschnittlichen Verwendungsintensität führt zu zunehmenden Sättigungstendenzen in den Märkten. ³ Marktsättigung drückt sich in stagnierenden oder sogar abnehmenden Marktvolumina bei nicht mehr vorhandenem zusätzlichen Marktpotential aus. ⁴ Investitionsgüterhersteller, die auf solchen Märkten ihre Produkte anbieten, sind verstärkt gezwungen, die verbleibenden Kunden mit einem an die Marktsituation angepassten Marketing-Mix zu umwerben. Diese Anpassung liegt vornehmlich in der Vermittlung von zusätzlichem Nutzen in Form von Prestige und Ser-

¹ Vgl.Vahs / Burmester, 2002, S. 9.

² Vahs / Burmester, 2002, S. 9.

³ Vgl. Meffert, 2000, S. 261.

⁴ Vgl. Becker, 2001, S. 397 f.

1 Die Bedeutung neu einzuführender Produkte 2

vice. Ein Investitionsgüterhersteller kann in einem solchen Marktumfeld Umsatzsteigerungen nur durch Marktanteilssteigerungen auf Kosten anderer Wettbewerber erzielen.

• Verkürzung von Produktlebens- und Innovationszyklen

Die Geschwindigkeit und damit der Faktor Zeit spielt eine entscheidende Rolle im Wettbewerb mit anderen Anbietern. ¹ Ein zeitlicher Vorsprung schafft Wettbewerbsvorteile, da aktuelle Kundenbedürfnisse noch vor anderen Konkurrenten befriedigt werden können. Aus dieser monopolähnlichen Stellung heraus kann ein Investitionsgüterhersteller, zumindest zeitlich befristet, höhere Preise im Rahmen einer Abschöpfungspreisstrategie (skimming-pricing) ² festsetzen. Die steigende Wettbewerbsintensität führt zusammen mit sich immer schneller verändernden Kundenbedürfnissen zu einer Verkürzung der Produktlebenszyklen. Tabelle 1 zeigt hierzu eine empirische Untersuchung ausgewählter Branchen innerhalb der letzten 30 Jahre.

Tabelle 1: Entwicklung der Produktlebenszyklen nach Branchen 3

Die grundsätzliche Gefahr einer Verkürzung von Innovationszyklen liegt in der erhöhten Wahrscheinlichkeit, dass Neuentwicklungen zu früh auf den Markt gebracht werden, deren Marktreife zum Zeitpunkt des Markteintritts noch nicht gegeben ist.

In diesem schwierigen Umfeld ist die Produktentwicklung für die Erlangung von Wett-bewerbsvorteilen von zentraler Bedeutung, da sich neue Produkt-Markt-Felder eröffnen oder auf vorhandenen Märkten Kosten- und Differenzierungsvorteile gegenüber Konkur-

¹ Vgl.Cooper, 2002, S. 3. Für ein aktuelles Beispiel der Bedeutung abnehmender Produktlebenszyklen bei der Siemens Aktiengesellschaft vgl. Salomo, 2003, S. 5.

² Vgl. Busch / Dögl / Unger, 1997, S. 237.

³ Vgl. Meffert, 2000, S. 389.

1 Die Bedeutung neu einzuführender Produkte 3

renten erzielen lassen. Die Kunden wünschen, ja verlangen ständig nach neuen und verbesserten Produkten, die einen hohen Beitrag für den zukünftigen Erfolg des Investitionsgüterherstellers liefern. Im engen Zusammenhang mit der zunehmenden Globalisierung und der fortschreitenden Marktsättigung ist der Zusatznutzen, der den Kunden durch Produktneuheiten vermittelt wird, oftmals die einzige Möglichkeit für einen Investitionsgüterhersteller, zusätzlichen Umsatz und somit zusätzlichen Gewinn und Marktanteile zu generieren. Die enge Verbindung einer technischen Produktinnovation mit den Methoden des Marketings zeigt sich in einer Aussage von Philip Kotler, welcher - stark beeinflusst von Peter Drucker - dem Investitionsgüterhersteller nur zwei Funktionen zuschreibt: Innovation und Marketing. 1

Neben den grundsätzlichen Chancen von Produktinnovationen für einen Investitionsgüterhersteller muss an dieser Stelle auch auf deren Risikopotential eingegangen werden. Eine amerikanische Studie stellte fest, dass abhängig von der Branche nur 25 Prozent aller Entwicklungsprojekte zu einem erfolgreichen Produkt führen. ² Ein Drittel aller neuen Produkte scheitern bereits in der Markteinführungsphase. Andere Untersuchungen ergaben, dass von sieben Projekten nur eins zum Markterfolg führt:

Abbildung 1: Ausfallrate bei der Produktentwicklung 3

¹ Vgl. Kotler, 2003, S. 375.

² Vgl. Kleinschmidt / Geschka / Cooper, 1996, S. 1.

³ Vgl. Cooper, 2002, S. 12. Die Zahlen können nur als Schätzwerte herangezogen werden. Alle Studien bleiben grundsätzlich bei der Definition des Begriffs Erfolg angreifbar. Allgemein beschreibt die Literatur eine Innovation dann als erfolgreich, wenn das jeweilige Unternehmen im Zusammenhang mit der Produktinnovation die sich selbst definierten Ziele erreicht. Dies ist natürlich subjektiv.

1 Die Bedeutung neu einzuführender Produkte 4

Neben der Bindung von F+E-Kapazitäten in der Entwicklung letztlich erfolgloser Innovationen und den daraus resultierenden Kosten ist auch der Verlust des Zeitvorsprungs von wesentlicher Bedeutung. Während der Investitionsgüterhersteller mit der erfolglosen Markteinführung entsprechende Marketing- und Vertriebskapazitäten bindet, kann ein Wettbewerber mit einer eigenen, marktreifen Innovation einen zeitlichen Vorsprung gewinnen und somit für den späteren Erfolg entscheidende Markteintrittsbarrieren aufbauen. Scheitert die Einführung einer Innovation aus den unterschiedlichsten Gründen, so stellt dies neben dem Kostenrisiko eine ernsthafte Gefährdung der zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit dar. Die hohe Misserfolgsquote von in den Markt eingeführten Produktneuheiten zeigt ein deutliches Problem in der Vermarktungsstrategie von Investitionsgüterherstellern.

Das Ziel dieser Diplomarbeit ist es, ein erfolgreiches Vermarktungskonzept in Form eines Phasenmodells für neu einzuführende Produkte der Investitionsgüterindustrie zu entwickeln. Die Gefahr von Misserfolgen soll durch ein klares strategisches Konzept in dieser kritischen Anfangsphase des Produktlebenszyklus reduziert werden. Dazu werden die in der Literatur zahlreich vorhandenen Modelle und Konzepte gezielt ausgewählt, bei Bedarf an die Problemstellung angepasst und zu einem praxisgerechten Ansatz verdichtet, welcher in dieser Form bisher nicht existiert. Dies erfordert insbesondere eine Systematisierung sowie eine Analyse der zur Auswahl stehenden konzeptionellen Modelle.

Eine zweite problembezogene Zielkomponente ist die Operationalisierung des Phasenmodells. Die einzelnen Phasen und die daraus resultierenden Schlussfolgerungen sollen in der betrieblichen Praxis der regionalen Geschäftseinheit ABC der XYZ Firma umsetzbar sein. Um die zu behandelnde Problemstellung nicht nur auf theoretischem, sondern auch auf empirischem Wege zu erschließen, wird das im Verlauf der Arbeit erstellte Vermarktungskonzept um ein Fallbeispiel aus der Marketing-Praxis ergänzt. Das Fallbeispiel lässt sich nicht nur zur Überprüfung der konzeptionellen Modelle heranziehen, sondert liefert auch selbst wertvolle Hinweise für die Ableitung von Empfehlungen. Die Diplomarbeit stellt somit eine zukünftige Handlungsanweisung für Mitarbeiter der regionalen Geschäftseinheit ABC der XYZ Firma dar, die Innovationsprozesse aktiv beglei- ten sowie

1 Die Bedeutung neu einzuführender Produkte 5

daraus resultierende verkaufsfähige Produktinnovationen in den Markt einführen wollen und vor der Frage stehen, welche Maßnahmen die definierten Ziele erreichen helfen und das Neuprodukt zum Erfolg führen werden.

Die Diplomarbeit setzt voraus, dass eine Idee gefunden wurde, die jetzt zu einer Produktinnovation entwickelt werden soll. Die von Nieschlag/Dichtl/Hörschgen ¹ definierten Phasen zur Planung von Produktneuheiten im Rahmen der Ideenfindung und des Ideenscreenings sind positiv abgeschlossen und daher nicht Bestandteil dieser Arbeit.

Der Aufbau der vorliegenden Diplomarbeit gliedert sich in drei Teile. Im ersten Teil wird im Rahmen eines Literaturstudiums die grundsätzliche Bedeutung von Innovationen für einen Investitionsgüterhersteller von verschiedenen Seiten beleuchtet. Auf grundsätzliche Begriffsdefinitionen im Zusammenhang mit Besonderheiten aus dem Bereich des Investitionsgütermarketings wird an dieser Stelle bewusst verzichtet und auf die verfügbare Standardliteratur verwiesen. ² Der Hauptteil der Diplomarbeit hat zum Ziel, ein Vermarktungskonzept als Stufenmodell in acht Phasen für neu einzuführende Produkte zu entwickeln. Schon in diesem Teil wird auf die Besonderheiten der regionalen Geschäfteinheit Klebstoffe und Bauindustrie der XYZ Firma eingegangen und entsprechend berücksichtigt. Im dritten Teil der Diplomarbeit werden anhand eines Fallbeispiels aus dem Marketing in der Bauchemie der XYZ Firma die Möglichkeiten der erfolgreichen Ausgestaltung des entwickelten Vermarktungskonzeptes bei neu einzuführenden Produkten dargestellt. Dabei werden ausgehend von einer Beschreibung des Marktumfeldes und des Produkt-sortiments mögliche Optionen für die Marketingeinheit herausgearbeitet. Abgeschlossen wird die Diplomarbeit mit einer kritischen Würdigung des entwickelten Modells und einer Empfehlung für die regionale Geschäftseinheit.

¹ Vgl. Nieschlag / Dichtl / Hörschgen, 1997, S. 263.

² Vgl. Backhaus, 2003.

2 Die Produktinnovation 6

2 Die Produktinnovation

2.1 Dimensionen von Produktinnovationen

„Produkte sind die von einem Unternehmen im Markt angebotenen materiellen und immateriellen Leistungen, die durch ihre spezifischen Funktionen und Eigenschaften dazu geeignet sind, die tatsächlichen oder potentiellen Kundenbedürfnisse zu befriedigen.“ ¹ Aus Gründen der Vereinfachung wird im Rahmen dieser Diplomarbeit grundsätzlich von Produkten und damit einhergehend von Produktinnovationen gesprochen. Trotzdem muss beachtet werden, dass sich die Leistung von Produkten nicht nur auf die originären technischen Eigenschaften im Rahmen der produktpolitischen Ausgestaltung reduziert. Zusammen mit preis-, kommunikations- und distributionspolitischen Eigenschaften versehen wird dabei auch von einer Problemlösung oder einem Leistungspaket gesprochen. Um auf die unterschiedlichen Dimensionen der Leistungsfähigkeit des angebotenen Erzeugnisses hinzuweisen, sollten diese Begriffe gegenüber Kunden anstelle der schlichten Bezeichnung „Produkt“ verwendet werden. Eine Differenzierung gegenüber Konkurrenzangeboten wird dadurch erleichtert.

Der Begriff Produktinnovation ist in Theorie und Praxis unterschiedlich belegt und bedarf zum weiteren Verständnis einer genaueren Definition. Meffert beschreibt den Begriff in vier grundsätzlichen Dimensionen:

Die Subjektdimension zeigt, dass der Innovationsbegriff subjektiv zu sehen und zu werten ist. Für den Hersteller kann es schon genügen, dass das neue Produkt durch die Verwendung bisher nicht genutzter Herstellverfahren produktionstechnisch als neu einzustufen ist bzw. eine Neuerung gegenüber den im bisherigen Sortiment befindlichen Produkten darstellt. Der Verwender der Innovation (ohne Berücksichtigung der Unterschiede des

¹ Vahs / Burmester, 2002, S. 73.

2 Die Produktinnovation 7

Konsumgüter- bzw. Investitionsgütermarketings im weiteren Verlauf der vorliegenden Diplomarbeit als Kunde bezeichnet) sieht diese aus dem Blickwinkel der Nutzensteigerung gegenüber den bisher auf dem Markt angebotenen Produkten. Diese Nutzensteigerung kann oftmals durch subjektive „Neuheitserlebnisse“ in Form veränderter Verpackung, Werbebotschaften oder neuer Vertriebswege hervorgerufen werden.

Die Intensitätsdimension beschreibt den Neuigkeitsgrad des Produktes. Dabei unterscheidet Meffert zwischen der Markt- und der Betriebsneuheit. Die Marktneuheit wird als solche von Kunden wahrgenommen und reicht vom veränderten Marketingmix bis hin zu tatsächlichen technischen Neuheiten. Die Betriebsneuheit hingegen ist eine technische Produktinnovation, die ein Unternehmen erstmalig nutzt. Dabei ist es unerheblich, ob ein vergleichbares Produkt von einem anderen Anbieter schon vorher auf dem Markt zur Verfügung stand.

Die zeitliche Dimension umfasst die Innovationsphasen, die eine Produktneuheit im Rahmen ihrer Entwicklung durchläuft. Auf die einzelnen Phasen geht Kapitel 2.3 näher ein. Weiterhin beinhaltet die zeitliche Dimension die Imitationszeit. Dabei ist die Frage zu stellen, wie lange eine Produktinnovation nach der Markteinführung als neu zu interpretieren ist. Eine generelle Aussage ist nicht möglich. Entscheidend ist die Branche, in welcher der Anbieter tätig ist und das Produkt bzw. die Produktgattung.

Die räumliche Dimension beinhaltet die Fragestellung, ob eine Produktinnovation lediglich auf einem regional abgegrenzten Gebiet als neu zu werten ist, da in anderen regionalen Teilmärkten das Produkt schon vor längerer Zeit eingeführt oder ob im Rahmen einer globalen Innovation die Markteinführung zeitgleich auf allen regionalen Teilmärkten durchgeführt wurde.

Für die weiteren Ausführungen dieser Diplomarbeit wird die Produktinnovation als mit einem Zusatznutzen ausgestattete Marktneuheit definiert, die in einem regional begrenzten Gebiet (hier: Europa) von den Kunden als neu gewertet wird.

¹ In Anlehnung an Meffert, 2000, S. 375.

2 Die Produktinnovation 8

2.2 Innovationsarten

Ein Investitionsgüterhersteller unterscheidet verschiedene Arten von Innovationen mit unterschiedlichen Erfolgschancen und Entwicklungsaufwendungen. Grundsätzlich können hinsichtlich des Neuheitsgrades drei Innovationsarten unterschieden werden:

Tabelle 3: Innovationsarten 1

Investitionsgüterhersteller, die eine Basisinnovation erfolgreich in den Markt einführen, führen damit gleichzeitig eine vor diesem Zeitpunkt unbekannte Technologie ein, deren Nutzungspotentiale weitaus höher sein können, als die der bisher genutzten Technologien. Basisinnovationen sind technisch-wirtschaftliche Innovationen, die die eigentlichen Motoren des gesellschaftlichen Wandels darstellen und regelmäßig lang andauernde Wachstumsphasen auslösen, die sogenannten Kontratieff-Zyklen. ² Diese Zyklen werden seit Entstehung der Marktwirtschaft beobachtet. Insgesamt werden sechs Zyklen unterschieden:

- 1. Zyklus (1800 bis 1850): Dampfmaschine und Baumwolle

- 2. Zyklus (1850 bis 1900): Stahl und Eisenbahn

- 3. Zyklus (1900 bis 1950): Elektrotechnik und Chemie

- 4. Zyklus (1950 bis 1975): Petrochemie und Automobilbau

- 5. Zyklus (1975 bis 2000): Informationstechnologien

¹ Vgl. Becker, 2001, S. 158.

² Vgl. Möntmann, 2003, S. 4 ff.

2 Die Produktinnovation 9

- 6. Zyklus (2000 bis ca. 2030): Biotechnologie und Wissen

Aus der Tatsache, dass ganze Industrien durch Basisinnovationen entstanden sind, zeigt sich die volkswirtschaftliche Bedeutung dieser Zyklen. Auf betriebswirtschaftlicher Ebene bieten Basisinnovationen neben erheblichen Risiken die mit Abstand größten Chancenpotentiale für einen Investitionsgüterhersteller. Abbildung 2 zeigt dies anschaulich.

Abbildung 2: Das Technologie-S-Konzept 1

Die Potentiale der aus Basisinnovationen entstehenden neuen Technologien können insbesondere im Übergang von der einen zur anderen Technologie nicht immer klar abgeschätzt werden. Fehleinschätzungen, wie z.B. die Überschätzung der Möglichkeiten des Internets Ende der neunziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts, führen aufgrund erheblicher Investitionen zu einer Gefährdung des Fortbestands der Unternehmung. Gleichzeitig bieten die höheren Potentiale neuer Technologien erhebliche Chancen für einen Investitionsgüterhersteller, der diese frühzeitig erkennt und mit einer „First-to-Market“-Strategie ² Schlüsselpositionen besetzt. Verpasst ein Investitionsgüterhersteller die Einführung einer neuen Technologie, kann dies zu einer Existenzgefährdung des Unternehmens führen.

Aktuelles Beispiel für ein zu langes Festhalten an einer veralteten Technologie ist der amerikanische Fotohersteller Eastman Kodak, der sowohl im Konsumgüter- als auch im Investitionsgüterbereich tätig ist. ³ Eastman Kodak hat zu lange an der analogen Fotografie festgehalten und den Einstieg in die digitale Fotografie verpasst. ⁴ Nach vier aufeinanderfolgenden Jahren zurückgehen-

¹ EigeneAusarbeitung in Anlehnung an Foster, 1986, S. 111.

² Vgl. Meffert, 2000, S. 434.

³ Vgl. Kodak Deutschland, 2003, S. 1.

⁴ Vgl. Lindner, 2003, S. 34.

2 Die Produktinnovation 10

der Umsätze und dem Abbau von 30.000 Arbeitsplätzen in den letzten sechs Jahren hat sich das Unternehmen im Jahre 2003 zu einem Strategiewechsel entschlossen. Zukünftig will sich Eastman Kodak ganz auf die Digitaltechnik ausrichten und in den kommenden Jahren drei Milliarden US-Dollar für Investitionen und Zukäufe in diesem Bereich ausgeben. Ob dieser Strategiewechsel gelingt, bleibt abzuwarten. Der technologische Rückstand ist immens und der Markt hart umkämpft. Scheitert die Neuausrichtung, ist das Unternehmen in seiner Existenz gefährdet.

Verbesserungsinnovationen spiegeln den technologischen Fortschritt wider und führen zu einer Verbesserung einzelner oder mehrerer Nutzenparameter. Die wesentlichen Produktfunktionen und -eigenschaften bleiben dabei erhalten. ¹ Routineinnovationen sind die technisch mit dem geringsten Aufwand zu realisierenden Produktneuentwicklungen. Vorhandene Produkte werden an den technischen Fortschritt angepasst und leicht modifiziert erneut an den Markt gebracht. Die Ablösung der in verschiedenen Eigenschaftsausprägungen veralteten Produkte erfolgt ohne weitreichendes Risiko für den Investitionsgüterhersteller und ohne große Widerstände durch die Kunden.

Die Unterscheidung von Innovationen in Basis-, Verbesserungs- und Routineinnovation ist zu einseitig auf die Sichtweise des Investitionsgüterherstellers ausgerichtet. Marktgegebenheiten mit einer Differenzierung zu Wettbewerbsprodukten werden unzureichend berücksichtigt. Die Unterscheidung des Neuigkeitsgrades gegenüber dem Markt kann hingegen aus Kundensicht in drei Ebenen unterteilt werden: 2

• Echte Innovationen

Echte Innovationen sind Produktneuentwicklungen, deren Problemlösungspotential und die damit verbundene Nutzensteigerung den Kunden auf dem Markt unbekannt sind. Meist ist damit ein technologischer Sprung (Technology-Push) verbunden, der die bisher am Markt angebotenen Produkte durch die Verwendung neuer Technologien und/oder Fertigungsverfahren mit seiner Leistungsfähigkeit in den Schatten stellt.

Ein Beispiel einer solchen echten Innovation ist die Markteinführung des ersten Taschenrechners im Jahre 1971. Der aus integrierten Schaltkreisen und Mikroprozessoren aufgebaute elektronische Rechner im Taschenformat von Texas Instruments Inc. löste in Koffern untergebrachte Rechenmaschinen ab. Er beherrschte nur die vier Grundrechenarten, wog mehr als ein Kilogramm und kostete ca. 150 Dollar. ³ Dies war der Beginn einer sich im weiteren Zeitablauf immens beschleunigenden Miniaturisierung in der Informationstechnologie.

¹ Vgl. Vahs / Burmester, 2002, S. 80.

² Vgl. Becker, 2001, S. 157.

³ Vgl. Rehm, 2003, S. 1 ff.

2 Die Produktinnovation 11

• Quasi-neue Produkte

Die Weiterentwicklung vorhandener Produkte knüpft an bestehende Produktleistungen an, ohne einen wirklichen technologischen Sprung zu bieten. Die grundsätzliche Funktionsweise ist den Kunden bekannt. Häufig handelt es sich um die Verbesserung bestehender Produkte durch Beseitigung bekannter Nachteile.

Ein Beispiel eines quasi-neuen Produktes ist der erste programmierbare Taschenrechner, den die Hewlett Packard Company 1974 zum Preis von rd. 800 Dollar auf den Markt brachte. Das Modell "HP-65" bot den Kunden neue Möglichkeiten gegenüber den seit 1971 herausgebrachten Modellen. Neben der Programmierbarkeit waren die geringere Größe und das niedrigere Gewicht von 320 Gramm bedeutende Vorteile. 1

• Me-too-Produkte

Die sogenannten Me-too-Produkte sind im Wesentlichen Imitationen von am Markt schon bekannten Produkten. Eine Innovation im eigentlichen Sinne liegt dabei nicht vor. Der Investitionsgüterhersteller, der sich als Nachahmer betätigt, orientiert sich an einem erfolgreichen Marktprodukt und differenziert sich häufig nur im Preis.

Beispiel eines Me-too-Produktes aus dem Investitionsgüterbereich ist die Polymerdispersion Primal CA 162 des Chemiekonzerns Rohm und Haas. Die technischen Eigenschaften dieser Produktimitation entsprechen in wesentlichen Punkten der 1995 und somit drei Jahre früher eingeführten Dispersion Acronal A 380 des Marktführers XYZ Firma. ² Durch preisaggressives Auftreten 20 Prozent unter der Notierung von A 380 hat Rohm und Haas im Marktsegment flexible Bodenbelagsklebstoffe in 2002 einen Marktanteil von 6 Prozent gegenüber 3 Prozent in 1997 erreicht. 3

Ein weiteres hier zu nennendes Unterscheidungskriterium für Innovationen ist die Differenzierung nach dem Auslöser. Die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Innovation ist im Vergleich relativ hoch, wenn die Kunden die Produktneuheit fordern und der Markt entsprechend aufnahmenbereit ist. Dies wird als Pull-Innovation ⁴ bezeichnet (market-pull).

Beispiel einer solchen vom Konsumgütermarkt geforderten Innovation ist der Walkman. Die Kunden hatten das Bedürfnis, jederzeit und überall Musik zu hören. Sony führte als erstes Unternehmen 1979 mit dem Modell TPS-L2 das erste tragbare Kassettenabspielgerät auf dem japanischen Markt ein. Schon nach drei Monaten waren 30.000 Stück dieses damals noch 390 Gramm schweren Geräts verkauft worden. 1998 konnte der Hersteller den zehnmillionsten verkauften Walkman feiern.

¹ Vgl. Tout, 2003, S. 1 ff.

² Vgl. Anhang A1 bis A3.

³ Expertengespräch mit Herrn D.I. Anselmann, Anwendungstechniker im Marketing Bauchemie der XYZ FIRMA .

⁴ Vgl. Vahs / Burmester, 2002, S. 79.

2 Die Produktinnovation 12

Eine Push-Innovation wird in erster Linie durch die neu entwickelte Technologie ausgelöst (technology-push), für die entsprechende Anwendungen erst noch gefunden werden müssen. Ein konkretes Bedürfnis existiert am Markt noch nicht. Die Erfolgswahrscheinlichkeit ist für den Anbieter im Vergleich zu einer Pull-Innovation gering und sein Risiko dementsprechend hoch.

Aktuelles Beispiel für einen Technology-Push ist der neue Mobilfunkstandard UMTS. Die technischen Vorteile dieser Innovation sind gegenüber dem seit 1992 benutzten GSM-Standard unbestritten. Die dritte Mobilfunkgeneration baut die mobile Kommunikation zu einem Multimedia-Service aus. Einzig ob der Markt auch von der Notwendigkeit und dem zusätzlichen Nutzen dieser Technik zu überzeugen ist, kann heute noch nicht beurteilt werden. Das Risiko der durch die teuer erkauften Mobilfunklizenzen und Investitionen in die Infrastruktur hoch verschuldeten Telekommunikationskonzerne kann als hoch eingestuft werden. 1

Auf die Unterscheidung von sozialen und organisatorischen Innovationen wird an dieser Stelle aus Gründen der Vollständigkeit hingewiesen. Da diese Innovationen im Rahmen der weiteren Arbeit keine Rolle spielen, wird jedoch nicht näher darauf eingegangen.

2.3 Innovationsmanagement als strategischer Prozess

Innovationen resultieren aus der Fähigkeit, systematisch und kontinuierlich Kundenutzen zu schaffen. ² Sie sind keine Zufallsprodukte der betrieblichen Tätigkeit und benötigen somit ein geplantes und strategisches Vorgehen des Investitionsgüterherstellers. Innovation muss als Strategie verstanden werden, die „Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolges“ ³ umfasst. Ausgangspunkt für erfolgreiche Innovationsprozesse ist die Unternehmensstrategie im Allgemeinen und die Innovationsstrategie im Besonderen. 4

Hinterhuber zeigt in Abbildung 3 die Hierarchie strategischer Unternehmensführung. Wichtig ist hierbei, dass die Innovationsproblematik im Rahmen der Vision vom Topmanagement den Mitarbeitern „vorgelebt“ werden muss. Zusammen mit einem entsprechenden organisatorischen Aufbau des Unternehmens entwickelt sich daraus eine für Innova-

¹ Vgl.Informationszentrum Mobilfunk, 2003, S. 1 f.

² Vgl. Eglau / Kluge / Meffert / Stein, 2000, S. 36.

³ Vahs / Burmester, 2002, S. 98. Das Zitat stammt ursprünglich von Igor Ansoff, der den Strategiebegriff 1965 im Management einführte.

⁴ Vgl. Vahs / Burmester, 2002, S. 97.

2 Die Produktinnovation 13

tionen positive Unternehmenskultur, die innovative Entwicklungen intern akzeptiert und fördert.

Abbildung 3: Die sieben Komponenten der strategischen Unternehmensführung 1

Die XYZ Firma hat in ihrer Vision 2010 dargestellt, wohin sich das Unternehmen in den kommenden Jahren entwickeln will und legt darin die Ziele ihres Handelns offen. Alle strategischen Entscheidungen werden an der Vision 2010 ausgerichtet. Zum Thema Innovation wird geschrieben: „Wir sind weltweit als erfolgreiches, innovatives, transnationales Unternehmen der chemischen Industrie anerkannt.“ ² Deutlicher wird der Grundwert Innovation in den Leitlinien beschrieben: „Wir fühlen uns der Zufriedenheit unserer Kunden verpflichtet. Wir entwickeln Produkte, Verfahren und Dienstleistungen auf hohem wissenschaftlichen und technischen Niveau und mobilisieren unsere Ressourcen zu Gunsten einer erfolgreichen Partnerschaft mit unseren Kunden.“ ³ und „Wir gestalten den wissenschaftlich-technischen Fortschritt aus führender Position mit, entwickeln zukunftsweisende Produkte und Technologien und nutzen Synergieeffekte aus unserem Forschungsverbund.“ ⁴ Die Leitlinien der XYZ FIRMA konkretisieren, wie die Mitarbeiter im Unternehmensalltag handeln sollen und spiegeln sich in allen untergeordneten strategischen Aussagen und in der Organisation wider. So zeigt zum Beispiel die Produktbereichsstrategie Bauchemie in zwei Kernaussagen die Bedeutung von Innovationen: „We’re going to penetrate the high per-formance market with ecological problem solutions to create sustainable growth. Supplementary we press ahead with our core competencies the ecological development of the market to maintain the reputation and competitive advantage we gained” und “Additional resources will have to be build up in R&D… to develop, explore and exploit the fields of current applications / new products, new applications / current products and even more new segments / new products. This investment is a prerequisite for our desired growth in above market.” ⁵ Organisatorisch sind die Produktentwicklungsgruppen in den Geschäftseinheiten der XYZ Firma integriert und arbeiten somit eng mit dem Marketing zusammen.

¹ Vgl. Hinterhuber, entnommen aus Eschenbach / Eschenbach / Kunesch, 2003, S. 144.

² XYZ Firma, 2003b, S. 1.

³ XYZ Firma, 2003a, S. 1.

⁴ Ebenda.

⁵ Auszug aus der Produktbereichsstrategie Bauchemie 2001-2010 Europa der SGE Bauchemie der XYZ Firma.