Inhaltsverzeichnis

1  Einführung  1

2  Theoretische Abhandlung „Outsourcing“  1

2.1  Begriffserläuterung  1

2.2  Chancen, Risiken und Ziele des Outsourcing  2

2.3  Gestaltungsmöglichkeiten von Outsourcing  4

2.3.1  Totales oder strategisches Outsourcing  4

2.3.2  Partielles Outsourcing.  4

2.3.3  Insourcing  5

2.3.4  Business Process Outsourcing  5

2.4  Die Phasen im Outsourcingprozess.  5

3  Vorstellung des Projektes „Outsourcing Werbemittellager“  7

3.1  Rahmenbedingungen und Formulierung des Anforderungsprofils.  7

3.2  Abwägung der Vor- und Nachteile des Outsourcingprojektes  8

3.3  Aufstellung der Kosten bei eigene Leistung  9

3.4  Realisierung des Projektes  10

4  Projektevaluierung  11

4.1  Quantitative Bewertung  11

4.2  Qualitative Bewertung  13

4.3  Gesamtbewertung und Empfehlung.  15

5  Schlußbetrachtung.  16

6  Anhang.  17

6.1  Anforderungskatalog „Werbemittellager“  17

6.2  Inhalte des Berichtssystems für das Werbemittellager  19

6.3  Kalkulation Personalkosten bei eigener Leistung  20

6.4  Ablauforganisation Versand/Lager  21

6.5  Bewertungsbogen „Qualität der Dienstleistung“  22

7  Literaturverzeichnis  24

Outsourcingprojekt  „Werbemittellager“ der XY - Projektevaluierung Seite  

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Kosten Eigenleistung Werbemittellager  

Abb.  2: Kosteneinsparung durch Outsourcing  

Abb.  3: Verbesserung der Verladezeiten XY.  

Abb.  4: Anteil Reklamationen Werbung vor Outsourcing.  

Abb  5: Anteil Reklamationen Werbung nach Outsourcing  

Abb. Abbildung

bzw. beziehungsweise

ca. circa

EDV Elektronische Datenverarbeitung

ff. fort folgende

Gewerbl. Gewerbliche

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung

GWG geringwertige Wirtschaftsgüter

ISO International Standard Organisation

LDL Logistikdienstleister

LKW Lastkraftwagen

Lstg. Leistung

NRW Nordrhein Westfalen

p.a. per anno

S. Seite

TQM Total Quality Management

Vermögenswirks. Vermögenswirksame

Vgl. Vergleiche

WM Werbemittel

z.B. zum Beispiel

Outsourcingprojekt „Werbemittellager“ der XY - Projektevaluierung Seite 1

1 Einführung

„Auch in deutschen Führungsetagen hat in diesem Jahr ein radikaler Mentalitätswandel stattgefunden. Die Unternehmen wollen sich ganz klar auf ihr Kerngeschäft konzentrieren…“ 1

Outsourcing ist ein aktuelles Thema. Viele Unternehmen versprechen sich durch das Ausgliedern von bisher intern erstellten Leistungen Kostenvorteile, die das Unternehmensergebnis deutlich verbessern.

Im Rahmen dieser Seminararbeit sollen anhand eines Fallbeispiels aus der Praxis die Vor- und Nachteile von Outsourcingprojekten betrachtet und deren Realisierung bewertet werden.

Als Praxisfall dient die Durchführung eines Outsourcingprojektes in der Logistik bei einem deutschen, mittelständischen Unternehmen, der XY in D.. Hier wurde im Rahmen von personellen Umstrukturierungen das Betreiben des Werbemittellagers an einen Logistikdienstleister (LDL) vergeben.

Nach mehrjähriger Praxiserfahrung soll der Erfolg dieses Projektes in dieser Arbeit bewertet werden und Rückschlüsse auf die Erfolge von Outsourcingprojekten bieten.

2 Theoretische Abhandlung „Outsourcing“

2.1 Begriffserläuterung

Der Begriff „Outsourcing“ ist eine Kombination aus den Wörtern „outside ressource using“ bzw. „Outside Ressourcing“. ² Man versteht darunter die Nutzung externer Ressourcen für die Durchführung betrieblicher Leistungen. 3

Konkret bedeutet diese Definition, dass bisher unternehmensintern erstellte Leistungen langfristig auf fremde Unternehmen übertragen werden, die auch für diese Leistungserstellung die Verantwortung übernehmen. Fremde Unternehmen können allerdings auch in diesem Zusammenhang Tochtergesellschaften oder andere verbundene Unternehmen sein.

Outsourcing gehört zur Kategorie „make-or-buy-Entscheidung“, obwohl hier Outsourcing nicht als die traditionelle Art der make-or-buy-Entscheidung zu sehen ist, sondern zusätzlich noch eine bedeutsame qualitative Komponente hat. „Es geht über die Bedeu- ¹ Schlotissek,S. (2004), S. 95.

² Vgl. Hendrix, U. (2003), S. 23.

³ Vgl. Matyas, K. (2001), S. 80.

Outsourcingprojekt „Werbemittellager“ der XY - Projektevaluierung Seite 2

tung eines Instruments zur Schaffung von Kostenvorteilen hinaus und erreicht eine strategische Bedeutung durch Effektivitätssteigerung.“ 4

Outsourcing betrifft in den häufigsten Fällen Geschäftsprozesse, die nicht zum Kerngeschäft eines Unternehmens gehören (kernfremde Prozesse). Das outsourcende Unternehmen kann die freigesetzten Ressourcen wieder nutzen, um sich auf das eigene Kerngeschäft zu konzentrieren und dieses weiter zu verbessern.

2.2 Chancen, Risiken und Ziele des Outsourcing

Das Primärziel des Outsourcings unternehmensinterner Leistungen sind Kostensenkungen, die durch das bessere Know How des Dienstleisters und den Übergang der Risiken an diesen erzielt werden können. Ferner wird oft nur die real erbrachte Leistung in Rechnung gestellt. 5

Durch die Auslagerung von Prozessen und Tätigkeiten an einen Dienstleister (DL) entsteht dem Unternehmen darüber hinaus eine höhere Kostentransparenz, da eine direkte verursachungsgerechte Leistungsverrechung mit dem DL möglich ist. ⁶ Eine weitere Folge daraus ist, dass sich, je nach Art der Leistungsverrechung, vorherige Fixkosten in variable Kosten umwandeln lassen.

Neben dem primären, quantitativen Ziel, der Kostenreduktion, werden mit Outsourcing auch qualitative Ziele verfolgt, die aber bei Erreichung auch wiederum zu Kostensenkungen führen.

Eines der wichtigsten qualitativen Ziele ist die Verbesserung und effizientere Gestaltung der Prozesse und Strukturen. ⁷ Das Dienstleistungsunternehmen ist in der Lage durch seine spezielle Qualifikation für den ausgelagerten Prozess bzw. Bereich eine hochwertigere und effizientere Leistung zu erbringen, als es das eigene Unternehmen kann. Je nach Art der Gestaltung, können hier erst einmal Kosten aufgrund von Investitionen entstehen, die aber dauerhaft zu einer Senkung der Prozesskosten und durch qualitative Aufwertung auch zu einer Imageverbesserung führen. Eine kontinuierliche Leistungsverbesserung in einem Teilbereich kann also potentiell zu einer Verbesserung der Gesamtleistung führen.

⁴ Matyas, K. (2001), S. 80.

⁵ Vgl. Bruch, H. (2000), S. 6.

⁶ Vgl. Matyas, K. (2001), S. 81.

⁷ Vgl. Hodel, M. (2004), S. 11.

Outsourcingprojekt „Werbemittellager“ der XY - Projektevaluierung Seite 3

Neben der Prozess- und Strukturverbesserung stehen noch die Entlastung von Ressourcen und die Erhöhung der Unternehmensflexibilität im Fokus. Das Management wird durch die Übertragung von Aufgaben in die Verantwortung des Outsourcingpartners entlastet und kann sich stärker auf die eigenen Kernkompetenzen konzentrieren. Daraus resultiert darüber hinaus auch eine Entlastung des Personalmangements. „Da der Dienstleister für eine bedarfsgerechte Bereitstellung der Leistung verantwortlich ist, spielen Urlaub, Feiertage und Krankheit genauso wie andere Kapazitätsprobleme für die outsourcende Unternehmung keine Rolle.“ ⁸ Die bisher gebundenen personellen unternehmensinterne Kapazitäten werden durch das Outsourcing wieder freigesetzt und können anders verwendet werden. Ein Gewinn hieraus ist, dass das Unternehmen in anderen Bereichen flexibler auf Veränderungen reagieren kann. Mit dem Outsourcing unternehmensinterner Leistungen sind neben der Vielzahl von Chancen auch Risiken verbunden. Die Vergabe von Tätigkeitsfeldern an Externe kann auf der anderen Seite auch zu einem Know How Verlust führen, je nach Art der Tätigkeit, die ausgegliedert wird. Darum sollte vorher genau geprüft werden, welche Tätigkeitsfelder für das Unternehmen von strategischer Relevanz sind und welche man bedenkenlos an einen DL vergeben kann. ⁹ Zusätzlich sollte in diesem Zusammenhang auch die Absicht einer langfristigen Geschäftsbeziehung nicht außer Acht gelassen werden. Der Outsourcinggeber begibt sich bei einer Vergabe von strategischen Tätigkeitsfeldern in ein Abhängigkeitsverhältnis. Bei der Auflösung der Partnerschaft kann die bisher outgesourcte Leistungserstellung nicht ohne weiteres wieder durch ihn selbst übernommen werden. 10

Ein weiteres mögliches Risiko sind hohe Transaktions- und Abstimmungskosten, die durch Probleme an den Schnittstellen zum Outsourcingnehmer auftreten. Eine klare Regelung des Informationsflusses und der Handlungsspielräume zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer kann hier von Beginn an vorteilhaft sein. Daraus resultieren unter anderem auch Planungs- und Qualitätsrisiken, wenn durch mangelhafte Abstimmung Terminschwierigkeiten eintreten. Auch hier kann aber im Vorfeld durch vertragliche Regelungen, wie z.B. Konventionalstrafen entgegengewirkt werden.

⁸ Bruch, H. (2000), S. 33.

⁹ Vgl. Koppelmann, U. (1996), S. 6.

¹⁰ Vgl. Mayer, A. (2004), S. 14.