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Inhaltsverzeichnis

Seite   

Abbildungsverzeichnis.   4

Abk  ürzungsverzeichnis.  5

1.  Wie „Ab-teilungsdenken“ in Betrieben die Effizienz vermindert  6

2.  Konzept der internen Kunden- Lieferanten- Beziehung  7

2.1  Hemmnisse bestehender Organisationsstrukturen  7

2.2  Charakteristika interner Kunden- Lieferanten- Beziehungen  9

2.3  Mitarbeiterbezogene Perspektive als Ansatz für Kunden-.  11

Lieferanten  - Beziehungen.  11

2.4  Abteilung als Kunde und Lieferant interner Dienstleitungen  12

2.5  Klassifikation interner Dienstleistungen  14

3.  Identifikation der wichtigsten Bruchstellen im Unternehmen.  16

3.1  Marketingabteilung mit vielen Dirigenten  16

3.2  Verhältnis zwischen Marketing und Schwesterndisziplin Vertrieb.  16

3.3  Geschäftsleitung als Führungsbruchstelle.  17

3.4  Zusammenspiel von Marketing mit Produktion.  18

3.5  Forschung und Entwicklung bilden die Technik- Bruchstelle  18

3.6  Big Brother Controlling.  20

3.7  EDV als wichtiger interner Dienstleister.  21

4.  Analyse der Ursachen und ihre Konsequenzen.  21

4.1  Bestimmte Einflussmechanismen der Harmoniestörung  21

4.2  Vereinfachungsmechanismus interne Arbeitsteilung  22

4.3  Eindeutige Zielsetzungen fehlen  23

4.4  Mangelnde persönliche Chemie  24

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5.  Schnittstellenmanagement als Überwindung  26

und  Vermeidung von Bruchstellen.  26

5.1  Interne Positionierung des Marketing  26

5.1.1  Falscher Führungsanspruch des Marketing.  26

5.1.2  Marketing als Wertelieferant  28

5.2  Rezepte für ein kreatives Miteinander  29

5.2.1  Einheitliche Zielsetzung und -verfolgung  29

5.2.2  Kooperative Führung  31

5.2.3  Verbesserung der internen Kommunikation.  32

5.2.4  Verminderung der Zellteilung in Unternehmen  35

5.2.5  Interne Kundenzufriedenheit zur Gestaltung interner Kunden-  

Lieferanten  - Beziehungen.  37

6.  Kritische Würdigung des Schnittstellenmanagements  39

Literaturverzeichnis.   41

Internetverzeichnis   46

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Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Ausgangsituation Auftragsabwicklung.  8

Abbildung  2: Ebenen zur Betrachtung von Schnittstellenproblemen.  10

Abbildung  3: Interne Kunden- Lieferanten- Beziehungen  13

Abbildung  4: Stereotypen für Mitarbeiter aus den Bereichen  

Marketing  und F E  19

Abbildung  5: Instrumente des Schnittstellenmanagements im Überblick.  38

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Abkürzungsverzeichnis

Bsp. Beispiel bzw. beziehungsweise CRM Customer Relationship Marketing d.h. das heißt EDV Elektronische Datenverarbeitung etc. et cetera evt. eventuell F&E Forschung und Entwicklung ff. fortfolgende, -r, -s ggf. gegebenenfalls Hrsg. Herausgeber i.d.R. in der Regel Jhg. Jahrgang o.ä. oder ähnliche, -er, -es o.V. ohne Verfasser PR Public Relations s. siehe S. Seite sog. so genannte, -er, -es u.a. unter anderem u.s.w. und so weiter vgl. vergleiche z.B. zum Beispiel

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1. Wie „Ab-teilungsdenken“ in Betrieben die Effizienz vermindert

Wer kennt das nicht: Ein aufgebrachter Kollege aus dem Vertrieb möchte -soforteine eilige große Bestellung seines besten Kunden im Einkauf loswerden, doch statt ihn mit offenen Armen zu empfangen -schließlich bestellt er etwas- wird es ihm sogar schwer gemacht, seine Bestellung vorzubringen. Seine Kollegen weisen auf die übliche Bestellzeit von „vor morgens zehn Uhr“ hin, außerdem muss auch ein bestimmter Auftragswert bei dem Lieferanten erreicht werden. Für die Kollegen aus dem Einkauf ist es also viel einfacher abweisend zu sein, schließlich macht ein zusätzlicher Anruf beim Lieferanten „außer der Reihe“ nur unnötige Arbeit und passt nicht in den fest verwurzelten Tagesablauf.

Für die Mitarbeiter aus der Einkaufsabteilung werden die Kollegen aus dem Vertrieb als „unfähig“ abgestempelt, die besprochenen Konzepte gerade gegenüber Kunden durchzusetzen. Die Vertriebler bezeichnen die Kollegen aus dem Einkauf als Schreibtischtäter, die der Realität, für jeden Kunden das Beste zu geben um ihn langfristig zu binden, weit entrückt sind. ¹ Einfach ausgedrückt: Mitarbeiter kämpfen um ihre Reviere, sie wollen ihr Territorium verteidigen. Nicht nur wie in diesem Beispiel denken Abteilungen mehr ans „ab-teilen“, als an Kooperation. Ihre eigentlichen Aufgaben erledigen Sie nur noch halbherzig, zu spät oder gar nicht. Dieses Phänomen bezeichnet man auch als Bruchstellen zwischen den Abteilungen innerhalb eines Unternehmens. 2

Die Folgen dieser Bruchstellen sind verheerend. Auf emotionaler Ebene fehlt beiden Seiten das Vertrauen. Ohne Vertrauen gehen aber auch kluge Ideen „von unten“ verloren, denn sie verhallen ungehört. Der Frustpegel auf beiden Seiten steigt. ³ Die Probleme sind hausgemacht, jedoch treffen sie letztendlich den Kunden: Lieferprobleme, Missachtung der Kundenwünsche, d.h. man verliert den Kunden völlig aus den Augen. Außerdem verliert das Unternehmen an Geschwindigkeit, die Kosten blähen sich auf, Qualität wird eingebüßt, in letzter Konsequenz leidet die Rentabilität. 4

¹ vgl. Schütz (2002b); S.K 3

² vgl. Homburg/ Schneider/ Schäfer (2002); S. 101

³ vgl. Eicker(2002); S. 20-23

⁴ vgl. Wermeyer (1994); S. 58- 62

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Um dauerhafte Geschäftsbeziehungen aufbauen und insbesondere die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden befriedigen zu können, bedarf es eines funktionierenden intensiven Zusammenspiels der Bereiche innerhalb eines Unternehmens. ¹ Auch dort existiert ein Geflecht von Beziehungen, das maßgeblichen Einfluss auf die Beziehungen zu externen Partnern ausübt. Gerade Marketing im Sinne eines Relationship Marketing ist hier aufgefordert, die internen Beziehungen so zu beeinflussen, dass optimale Voraussetzungen für ein erfolgreiches Beziehungsmarketing nach außen vorliegen. ² Wie soll z.B. eine hohe Beziehungsqualität zu einem wichtigen Kunden aufgebaut werden, wenn durch interne Querelen zwischen Marketing/ Verkauf und Produktion die Zuverlässigkeit im Alltagsgeschäft nicht gegeben ist? Mängelbehaftete Produkte, inkorrekte Liefermengen, nicht eingehaltene Liefertermine sowie insgesamt nicht kundengerechte Leistungsangebote sind ein häufiges Symptom und stellen die Kundenbeziehung auf die Zerreißprobe. Ein sorgfältiges Schnittstellenmanagement zwischen Marketing und den übrigen Unternehmensbereichen ist somit eine wichtige Teilaufgabe des Beziehungsmarketing. 3

2. Konzept der internen Kunden- Lieferanten- Beziehung

2.1 Hemmnisse bestehender Organisationsstrukturen

In heutigen Unternehmen werden die zur Produkterstellung notwendigen Tätigkeiten meist noch auf eine Vielzahl von Abteilungen verteilt. Dabei wird ein Auftrag seriell von einer zur nächsten Abteilung weitergereicht. Innerhalb einer Abteilung werden weitere Arbeitsteilungen vorgenommen. Die Folge dieser funktionsorientierten Unterteilung ist eine große Anzahl beteiligter Mitarbeiter und eine ebenso hohe Anzahl an Schnittstellen. ⁴ Durch die Unterteilung der Auftragsbearbeitung in kleinere Teilaufgaben geht häufig der Bezug zu dem Kunden, der das Produkt bestellt hat, verloren. Darüber hinaus verliert der einzelne Mitarbeiter aber auch die Übersicht über den gesamten Prozess. Er weiß lediglich, was er zu tun hat und was für seine Tätig-

¹ vgl.Weinreich (2002); S. 10- 13

² vgl. Biermann/ Dehr (1998); S. 93- 99

³ vgl. Wermeyer (1994); S. 58- 62

⁴ vgl. o.V. (2002); S. 16- 17

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keit wichtig ist. Für wen aber seine Ergebnisse, seine Produkte von Bedeutung sind und worauf dieser Empfänger besonderen Wert legt, bleibt ihm verborgen. 1

Die vielen Schnittstellen im Auftragsablauf bergen die Gefahr von Qualitäts- und Reibungsverlusten. Informationen und Arbeitspapiere müssen von einem Mitarbeiter zum nächsten gereicht werden. Abstimmungen bei dieser Übergabe sind in den seltensten Fällen vorgesehen. Das Wissen eines einzelnen, welches nicht standardmäßig festgehalten werden muss, geht verloren bzw. erreicht nicht den Mitarbeiter, der es benötigen könnte. Informationen, die fehlerhaft weitergegeben werden, können aufgrund mangelnden Wissens nicht als fehlerhaft erkannt werden. Eine abteilungsübergreifende Kooperation und Abstimmung, die solchen Fehlern entgegenwirken könnte, erfolgt meist nicht. Verantwortlich hierfür sind Bereichsegoismen oder das weit verbreitete Abteilungsdenken. 2

Abbildung 1: Ausgangsituation Auftragsabwicklung (Quelle: Reinhart/ König (1997); S. 19)

In vielen Fällen wirkt auch die mangelnde Nutzung der Potentiale aller Mitarbeiter gegen eine anforderungsgerechte Auftragsabwicklung. Zusammenarbeit und Abstimmung erfolgt oftmals nicht zwischen den Stellen mit der höchsten problembezogenen Fachkompetenz, sondern durch die Abteilungsleiter. ³ Die bestehenden Führungsstrukturen konzentrieren Entscheidungsvollmachten auf einige wenige Stellen, Entscheidungen werden lediglich nach „unten“ weitergegeben. Auf die Be-

¹ vgl.Reinhart/ König (1997); S. 19

² vgl. o.V. (2002); S. 16- 17

³ vgl. Weinreich (2002); S. 10- 13

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dürfnisse der Mitarbeiter wird kaum eingegangen, sie werden zu Befehlsempfängern degradiert. Die Folge ist die Verhinderung der Motivation von Mitarbeitern, die entscheidend von deren Selbstentfaltungsmöglichkeit abhängt. ¹ Auch wenn dies nur ein Ausschnitt aus den komplexen Problemen darstellt, die aus bestehenden Organisations- und Führungsstrukturen erwachsen, so wird deutlich, dass hier Veränderungen zwingend erforderlich sind. 2

2.2 Charakteristika interner Kunden- Lieferanten- Beziehungen

Was bedeutet eigentlich der Begriff „internes- Kunden- Lieferanten- Prinzip“? Hierzu findet man verschiedene Definitionen in vielen Büchern. Die für mich am aussagekräftigsten ist die folgende, da sie in einem Satz kurz und zugleich vollständig alle wichtigen Punkte eines internen Kunden- Lieferanten- Prinzips anspricht:

„Interne- Kunden- Lieferanten- Beziehungen stellen das Ergebnis von zielorientierten Interaktionen zum Zwecke der internen Dienstleistungserstellung dar, entwickeln sich aus personalen und/oder medialen Kontakten zwischen Individuen oder Gruppen von Personen, die Mitarbeiter einer Organisation sind, und weisen eine langfristige Geschäftsperspektive auf.“ 3

Interne Kunden- Lieferanten- Beziehungen sind durch das konstitutive Merkmal gekennzeichnet, dass sie sich innerhalb der Grenzen einer Organisation zwischen Abteilungen oder Mitarbeitern entwickeln. Es können sich allerdings Unterscheidungen von Problemebenen im Unternehmen ergeben, wie die Graphik auf der folgenden Seite verdeutlicht. ⁴ Innerhalb von Unternehmen können Schnittstellen zwischen Geschäftsbereichen auftreten, die auf gemeinsame Ressourcen zurückgreifen oder dieselben Märkte bedienen. Innerhalb der Sparten oder Geschäftsbereiche können wiederum die „klassischen“ Schnittstellen zwischen ihren Funktionsbereichen auftreten. 5

¹ vgl. Fischer (1993); S. 312- 318

² vgl. Brockhoff (1994); S. 10

³ Neuhaus (1996); S. 106

⁴ vgl. Domsch/ Gerpott/ Gerpott (1991); S. 1049- 1069

⁵ vgl. Brockhoff/ Hauschildt (1993); S. 396- 403

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