INHALTSVERZEICHNIS I

I.  Inhaltsverzeichnis  

I.  Inhaltsverzeichnis.  I

II.  Abbildungs- und Tabellenverzeichnis.  III

III.  Abkürzungsverzeichnis  VI

1.  Einleitung  1

1.1  Problemstellung.  1

1.2  Zielsetzung und Aufbau der Arbeit  3

2.  Grundlagen  5

2.1  Anforderungen.  5

2.2  Unternehmensumfeld  6

2.2.1  Allgemeines Umfeld  6

2.2.2  Turbulentes Umfeld.  8

2.2.2.1  Komplexität.  10

2.2.2.2  Dynamik  12

2.2.2.3  Instabilität  13

2.2.2.4  Turbulenzgrade  14

2.3  Unternehmensführung.  16

2.3.1  Historische Entwicklung von Managementsystemen  16

2.3.2  Aussagen der St. Galler Schule  17

2.3.3  Aussagen der Münchner Schule  21

2.3.4  Systemisch-evolutionäres versus konstruktivistisch-technomorphes  

Management   23

3.  Anforderungen an die Unternehmensführung  26

3.1  Flexibilität.  27

3.2  Wandlungsfähigkeit  31

3.3  Komplexitätsmanagement  35

3.4  Kompetenzmanagement  39

3.5  Weitere Anforderungen an die Unternehmensführung  45

3.5.1  Zukunftsbezogenheit.  45

3.5.2  Konzentration auf Erfolgspotentiale  45

3.5.3  Umsetzungs- und Anwendungsorientierung  46

3.5.4  Informations- und Gestaltungscharakter  46

4.  Konzepte zum Management des Wandels  48

INHALTSVERZEICHNIS II

4.1  Business Reengineering.  48

4.2  Total Quality Management.  52

4.3  Lean Management.  55

4.4  Lernende Unternehmung - Organisationales Lernen.  59

5.  Spannungsfelder  69

5.1  Hierarchie und Heterarchie.  69

5.2  Selbstorganisation und Fremdorganisation  70

5.3  Stabilität, Dynamik und Flexibilität  72

5.4  Spannungsfeld Flexibilität, Kosten und Komplexität  73

6.  Schlussbetrachtung.  75

IV.  Anhang  VI

V.  Literaturverzeichnis  VII

ABBILDUNGS  - UND TABELLENVERZEICHNIS  

II.  Abbildungs- und Tabellenverzeichnis  

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Die Zeitschere zwischen notwendiger und tatsächlicher Problembewälti-  

gung  in Unternehmen  

Abbildung  2: Wege der Anforderungserfassung  

Abbildung  3: Allgemeine und unternehmensspezifische Umwelt  

Abbildung  4: Einflussfaktoren auf Unternehmen  

Abbildung  5: Grundsätzliche Aspekte komplexer Systeme  

Abbildung  6: Turbulenzportfolio  

Abbildung  7: Historische Entwicklung von Unternehmensführungsansätzen.  

Abbildung  8: Zusammenhang zwischen normativem, strategischem und operativem  

Management   

Abbildung  9: Elemente der Wandlungsfähigkeit von Unternehmen  

Abbildung  10: Positionierung und Managementfokusse im Wandel  

Abbildung  11: Beitrag der Ressourcen zum Unternehmenserfolg  

Abbildung  12: Komponenten des Business Reengineering  

Abbildung  13: Komponenten des Total Quality Management  

Abbildung  14: Lernen auf unterschiedlichen Ebenen  

Abbildung  15: Entwicklungsstufen und Lernprozesse  

Abbildung  16: Lernarten.  

Abbildung  17: Individuelles und organisationales Lernen im Zusammenhang  

ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS IV

Abbildung 18: Formen des Wandels ........................................................................... VI Abbildung 19: Grundarten von Strategien ................................................................... VI

ABBILDUNGS- UND ^{TABELLENVERZEICHNIS V} Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Unterschiede zwischen konstruktivistisch-technomorphen und system-evo-

lutionären Ansatz .......................................................................................24 Tabelle 2: Ursachen der Komplexität - Klassifizierung von Komplexitätstreibern.......38

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS VI

III. Abkürzungsverzeichnis

DBW Die Betriebswirtschaft EDV Elektronische Datenverarbeitung FhG Fraunhofer-Gesellschaft zur Förderung der Angewandten Forschung e.V. Gdi Gottlieb-Duttweiler-Institut für Entscheidungsträger in Wirtschaft und Gesellschaft Hrsg Herausgeber IAO Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IPA Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IO Industrielle Organisation IuK-Technologien Informations- und Kommunikationstechnologien Jg Jahrgang MIT Massachusetts Institute of Technology SMJ Strategic Management Journal TQM Total Quality Management VDI Verein Deutscher Ingenieure WiSt Wirtschaftsstudium Wt Werkstattstechnik ZfB Zeitschrift für Betriebswirtschaft ZfO Zeitschrift Führung + Organisation ZfP Zeitschrift für Planung ZWF Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb ZwF Zeitschrift für wirtschaftliche Fertigung

EINLEITUNG

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

„If there is any consensus on the nature of the management challenge today, it is that business environments are more dynamic, competitive, and unpredictable than ever before and businesses have to be more flexible, organic, and innovative in how they structure themselves. Different environmental characteristics and different organizational forms require new and different ways of defining business strategy. New concepts of strategy will inevitably require or be created by new and different processes.” ¹ Soweit wird der Stand der strategischen Planung von Camillus prägnant zusammengefasst.

Strategieentwicklung, -umsetzung und -kontrolle in global tätigen Unternehmen gestaltet sich heutzutage als dynamischer, komplexer und politischer Prozess, der eine Vielzahl von Anforderungen an die Unternehmensführung stellt. ² So berichten beispielsweise Bowman und Kakabadse: „In our roles as facilitators of strategy debates within top teams we have become increasingly aware of the immense complexity of the processes we are involved in.” ³ Beeinflussende Faktoren sind unter anderem auch die einzelnen Facetten der Umweltbedingungen wie beispielsweise der makroökonomischen, technologischen, politisch-rechtlichen, soziokulturellen und natürlichen Umwelt. 4

Eine zunehmende Komplexität ergibt sich insbesondere aus der stetig ansteigenden Zahl unterschiedlich stark verknüpfter Einflussfaktoren, die sich ihrerseits laufend dynamisch verändern und dadurch ein Eigenleben initiieren, was zur Folge hat, dass es zu immer neuen Konstellationen und Mustern kommt. Besonders ausgebildet ist dies in Branchen wie Informationstechnologie, Medien, Versicherungs- und Bankenwesen. 5

Auch durch die Dynamik des Wandels und die steigende nationale wie auch internationale Vernetzung der Wirtschaft nimmt die Komplexität, Dynamik und Unsicherheit der Problemstellungen, mit denen die Unternehmensführung konfrontiert wird,

¹ Camillus, J.C. (1996), S. 6.

² Vgl. Bowman, C.; Kakabadse, A. (1997), S. 199 ff.

³ Bowman, C.; Kakabadse, A. (1997), S. 199.

⁴ Vgl. Steinmann, H.; Schreyögg, G. (1997), S. 159.

⁵ Vgl. Gomez, P.; Probst, G. J. B. (1995), S. 15 ff.

EINLEITUNG

sprunghaft zu. Die Bewältigung des turbulenten Wandels und der sprunghaft ansteigenden Komplexität, Dynamik und Unsicherheit wird zu einer existenziellen Voraussetzung für das Unternehmen und zum zentralen Managementproblem und somit entscheidenden Engpassfaktor für den Unternehmenserfolg. 6

Aufgrund des von Bleicher thematisierten Dilemmas, dass einerseits die Komplexität der Problemstellungen drastisch zunimmt und die Unternehmen, die nach traditionellen Managementkonzepten geführt werden und über traditionelle Strukturen verfügen, immer mehr Zeit zur Bewältigung dieser Probleme benötigen, dass jedoch andererseits die Dynamik der Veränderung immer kürzere Reaktionszeiten erforderlich macht, kommt es zur „Zeitschere“, die bei der Führung von Unternehmen auftritt. Diese wird in der folgenden Abbildung dargestellt: 7

Abbildung 1: Die Zeitschere zwischen notwendiger und tatsächlicher Problembewältigung in Unterneh-

⁶ Vgl.Bleicher, K. (1996), S. 346 ff.

⁷ Vgl. Bleicher, K. (1999), S. 39.

EINLEITUNG

Es ist Aufgabe der Unternehmensführung anhand von geeigneten Managementkonzepten, Ansätze zur Problemlösung dieses Dilemmas bereitzustellen, um somit auf den Wandel der Rahmenbedingungen angemessen reagieren zu können. Recherchiert man in der gegenwärtigen Literatur, welche sich mit dem Thema Unternehmensführung auseinandersetzt, so gelangt man zu der Erkenntnis, dass als Ant-wort auf die zunehmende Komplexität und Dynamik und die daraus resultierende Unsicherheit, eine systematisch-strategische Denkweise in Betracht gezogen wird. ⁸ Dem Problem der zunehmenden oder vorherrschenden Komplexität soll durch strategisches Management begegnet werden, in dem die Unternehmensführung durch Komplexitätsbewältigung und -kontrolle in die Lage versetzt wird, auf Unerwartetes flexibel und schnell reagieren zu können. 9

Von Unternehmen und somit der Unternehmensführung wird ein hohes Maß an operativer, struktureller und hauptsächlich strategischer Beweglichkeit verlangt. Das Stich-wort heißt Wandlungsfähigkeit, sprich aktiv Veränderungen schaffen und systematisch Wandlungsprozesse ins Rollen zu bringen. 10

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Aus der beschriebenen Problemstellung leitet sich die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ab. Es gilt die Anforderungen an die Unternehmensführung im komplexen und dynamischen Umfeld, sprich im turbulenten Umfeld, herauszukristallisieren. Im Anschluss an diese Einleitung wird in Kapitel 2 ein Blick auf die Begriffe des Themas dieser Arbeit geworfen. Hierbei werden die Anforderungen, das Unternehmensumfeld und die Unternehmensführung näher erläutert. In Kapitel 2.1 werden dabei zuerst kurz die Wege der Anforderungserfassung beschrieben. Anschließend wird in Kapitel 2.2 das Unternehmensumfeld dargestellt, wobei das allgemeine Umfeld als Basis zur Erklärung des turbulenten Umfeldes und seiner Eigenschaften herangezogen wird. Das komplexe dynamische Umfeld bildet dann auch den Rahmen bzw. die thematische Basis dieser Arbeit, wobei Eigenschaften des statisch-stabilen Umfeldes zu Vergleichen und Erläuterungen herangezogen werden. Anschließend werden in Kapitel 2.3 die Theorien der Unternehmensführung näher umrissen. Dabei wird erst

⁸ Vgl. Hinterhuber, H. H. (1996), Malik, F. (1996).

⁹ Vgl. Hopfenbeck, W. (1996), S. 393.

¹⁰ Vgl. Zahn, E./ Tilebein, M (1998), S. 49 ff.

EINLEITUNG

eine Übersicht über die historische Entwicklung und die verschiedenen Managementansätze der Unternehmensführung gegeben und anschließend eine Auswahl an The-orien getroffen, die hinsichtlich der Unternehmensführung den Rahmen dieser Arbeit darstellen sollen.

Das Kapitel 3 hat auf Grundlage der vorangegangenen Vorüberlegungen und Ausführungen nun die Aufgabe, die wesentlichen Anforderungen an die Unternehmensführung im turbulenten Umfeld vorzustellen und näher zu beleuchten. Dabei werden die Anforderungen hauptsächlich unter den Begriffen Flexibilität, Wandlungsfähigkeit, Komplexitätsbewältigung und Kompetenzmanagement zusammengefasst. Anschließend werden weitere Anforderungen anhand von Stichworten kurz erläutert. Im vierten Kapitel werden die wichtigsten Konzepte für das Management des in dynamisch komplexen Umfeldern nötigen Wandels vorgestellt.

Im Anschluss daran erläutert das Kapitel 5 einige Spannungsfelder, die in Unternehmen entstehen können und deren Bewältigung zu einer zentralen Aufgabe der Unternehmensführung in einem turbulenten Aufgabenumfeld wird. Hier werden neben der Erläuterung dieser Spannungsfelder im Allgemeinen, der Balanceakt bzw. die Grat- wanderung der Unternehmen in diesen verdeutlicht.

GRUNDLAGEN

2. Grundlagen

2.1 Anforderungen

„Unter Anforderungen werden Soll-Vorstellungen über diejenigen Voraussetzungen verstanden, die von einer Aufgabenstellung und der dazugehörigen Arbeitssituation ausgehen und die von einer Person (Arbeitsplatzinhaber) erfüllt sein müssen, die diese Aufgabe zureichend bewältigen soll.“ ¹¹ In diesem Kapitel wird kurz erläutert was unter Anforderungen zu verstehen ist und auf welchem Wege diese erfasst werden können.

Anforderungen sind die von einem Arbeitsplatz gestellten Bedingungen. Diese gehen von zukünftig zu erfüllenden Zielen und den damit verbundenen notwendigen Aktivitäten, dem dazu benötigten Leistungsverhalten und den erforderlichen Interaktionsbeziehungen aus. 12

In der Literatur werden zwei grundsätzliche Ansätze zur Erfassung von Anforderungen unterschieden, situationsabhängige Ansätze und situationsunabhängige Ansätze. Diese Wege sollen in Abbildung 2 visualisiert werden:

¹¹ Berthel (1989), S. 109.

¹² Vgl. Berthel (1989), S. 109 ff.

GRUNDLAGEN

Situationsabhängige Ansätze gehen prinzipiell von sachbezogenen Arbeitsplatzanforderungen aus, sprich Arbeitsbedingungen, Arbeitssituationen und technologisch-organisatorische Arbeitsinhalte. ¹³ Somit sollen auf der „Aufgabenebene“ durch die Methode der Arbeits- und Anforderungsanalyse objektive Tätigkeiten oder Tätigkeitselemente in Form von Anforderungen beschrieben werden. ¹⁴ Hingegen wird zur Ermittlung von Anforderungen bei situationsunabhängigen Ansätzen von Personen ausgegangen. Dieser Ansatz beschäftigt sich mit der Erfassung und Beschreibung des allgemeinen Verhaltens von Mitarbeitern, so auch von Top-Managern, welches ohne Beziehung zur spezifischen Arbeit steht. ¹⁵ In dieser Arbeit werden sowohl situationsabhängige als auch situationsunabhängige Ansätze zur Ermittlung der Anforderungen herangezogen.

2.2 Unternehmensumfeld

Das Thema dieser Arbeit hat ein „turbulentes Umfeld“ als Rahmenbedingung gesetzt. Was versteht man unter dem Begriff „turbulentes Umfeld“? Zunächst bedarf es der Erläuterung, was man unter dem Umfeld des Unternehmens im Allgemeinen versteht. Auf dieser Basis kann aufbauend das turbulente Umfeld als eine spezielle Sichtweise des unternehmensexternen Kontextes dargestellt werden.

2.2.1 Allgemeines Umfeld

Unternehmen stehen über Input- und Outputbeziehungen mit den relevanten Märkten in Verbindung. So kommt man nicht umhin, diese als wichtige Einflussgrößen zu berücksichtigen. ¹⁶ Das Unternehmensumfeld ist schon seit den frühen 70er Jahren Ge-genstand wissenschaftlicher Untersuchungen. Zu dieser Zeit wurden bereits Basisarbeiten zur Erforschung dieses Umfeldes ausgearbeitet. ¹⁷ Mit der systemorientierten ¹⁸ Betrachtungsweise wurden Umweltbeziehungen erstmals in die Lehre der Unternehmensführung mit einbezogen. 19

¹³ Vgl. Weinert (1998), S. 693.

¹⁴ Vgl. Schuler (1996), S. 59 f.

¹⁵ Vgl. Weinert (1998), S. 693 ff.; Schuler (1996), S. 60 ff.

¹⁶ Vgl. Macharzina, K. (2003), S. 17.

¹⁷ Vgl. hierzu Lawrence, Lorsch (1976); Child (1972), S. 1 ff.; Duncan (1972), S. 313 ff. und Jurkovich (1974), S. 380 ff.

¹⁸ Macharzina, K. (2003), S. 70: Im Systemansatz wird das Unternehmen als System begriffen. Ein System (Ganzheit, Entität) ist

eine Ansammlung von Elementen, die sich in gegenseitigen Wechselwirkungen befinden und die eine Struktur erkennen las-

sen.

¹⁹ Vgl. Macharzina, K. (2003), S. 17.

GRUNDLAGEN

In der Literatur gibt es keine einheitliche Definition der Unternehmensumwelt, da die Unternehmensgrenzen aufgrund netzwerkartiger und sich ständig verändernder Strukturen zunehmend undeutlicher werden. Dennoch ist eine Tendenz der Unterteilung bzw. Systematisierung festzustellen. Wie aus Abbildung 3 ersichtlich wird, teilt man die Unternehmensumwelt in eine „allgemeine Umwelt“ ²⁰ und eine „unternehmensspezifische Umwelt“ ²¹ ein. Die „allgemeine Umwelt“ hat eher einen indirekten Einfluss auf das Unternehmen und wird in das gesellschaftliche, politische, rechtliche, technische, ökonomische und ökologische Umfeld unterteilt. Im Gegensatz dazu hat die „unternehmensspezifische Umwelt“ durch Interaktion mit dem Unternehmen einen wesentlich stärken Einfluss auf das Unternehmen. In dieser Aufteilung gehören hierzu die Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Konkurrenten und Kapitalgeber.

²⁰ Im Zusammenhang mit der allgemeinen Umwelt werden auch Begriffe wie „Macro Environment“ oder „Global Environment“

benutzt. Vgl. hierzu Hall (1972) und Duncan (1972).

²¹ In diesem Zusammenhang findet man in der Literatur auch Begriffe wie „Aufgabenumwelt“, „Task Environment“ oder „Operating

Environment“. Vgl. hierzu Dill (1958), Emery, Trist (1965) und Thompson (1967).

²² Vgl. hierzu Engelhardt, W.H.; Freiling, J. (1998), S. 566 ff., Hahn, D.; Taylor, B. (1999), S. 5 f., Kubicek, H.; Thom, N. (1976), S.

3988 f., Macharzina, K. (2003) S.17 ff., Steinmann H. (1997) S.159 ff. und Schreyögg, G. (1993), S. 4237.

GRUNDLAGEN

Eine andere Systematisierung der Umwelt hat Rieckmann vorgenommen. Er unterteilt unter anderem in direkte und indirekte, relevante und irrelevante und statische, dynamische, turbulente und chaotische Umwelten. 23

Unterschiedliche Umfelder erfordern unterschiedliche Anforderungen. Aufgrund des beschränkten Umfangs, legt diese Arbeit ihren Schwerpunkt auf ein turbulentes Umfeld als Rahmenbedingung.

2.2.2 Turbulentes Umfeld

„Unsere Gesellschaft ist durch die Situation rascher und tiefgreifender Wandlungen und durch die zunehmende Komplexität aller menschlichen Einrichtungen gekennzeichnet; in einer längerfristigen Perspektive scheinen beide Kennzeichen - die Beschleunigung des Wandels und die zunehmende Komplexität aller menschlichen Einrichtungen - die einzigen Konstanten unserer Zeit zu sein.“ ²⁴ In der Einleitung wurde bereits erläutert, dass viele Unternehmen schnellen, vom wechselhaften, globalen Markt induzierten Veränderungen gegenüber stehen, mit denen sie umzugehen lernen müssen, um weiterhin bestehen zu können. ²⁵ Diese Bedingungen haben sich in den letzten Jahren rasant, mit einer davor noch nicht dagewesenen Geschwindigkeit verändert. ²⁶ Das so genannte „turbulente Umfeld“ ist, wie in Abbildung 4 dargestellt, gekennzeichnet durch immer kürzer werdende Produkt- und Prozesslebenszyklen, die Globalisierung des Wettbewerbs, die wachsende Bedeutung neuer Kommunikations- und Informationstechnologien, einer maximalen Kun-denorientierung bei zunehmendem Kostendruck und kürzeren Lieferzeiten sowie einer zunehmenden Individualisierung bezüglich der nachgefragten Produkte und Dienstleistungen. 27

²³ Vgl. Rieckmann, H. (1997), S. 45.

²⁴ Hinterhuber, H.-H. (1990), S. 248.

²⁵ Vgl. Spath, D.; Baumeister, M.; Dill, C. (2001), S. 235 ff.

²⁶ Vgl. Wiendahl, H.P. (2002), S.122.

²⁷ Vgl. Reinhart, G.; Dürrschmidt, S.; Selke, C. (1999), S. 21 ff., Westkämper, E. (1999), S. 131 ff.

GRUNDLAGEN

Aufgrund des Übergangs von der Industrie- zur Dienstleistungs- und Informationsgesellschaft gewinnt die Zeitbeherrschung zunehmend an Bedeutung. Zeitsensibilität wird charakterisiert durch die Forderungen nach höherer Flexibilität, kürzeren Produktlebenszyklen, schnelleren und häufigeren Produktinnovationen und einer schnelleren Marktbedienfähigkeit. 29

Der Begriff „Turbulenz“ wird beschrieben als „…Unruhe, wildes Durcheinander“ ³⁰ und „…komplexes, nichtlineares, chaotisches Geschehen… Es ist bisher nicht möglich, Gesetze der Turbulenz… abzuleiten.“ ³¹ Die Intensität des Wettbewerbs nimmt immer stärker zu und die Erlangung dauerhafter Wettbewerbsvorteile wird immer schwieriger, so dass man unter diesen Umständen der Entwicklung des Wettbewerbsumfelds sogar von Hyperwettbewerb sprechen kann. 32

Das „turbulente Umfeld“ ist vor allem durch Komplexität und Dynamik gekennzeichnet. Führungskonzepte, die die zunehmende Dynamisierung, Veränderung und Globalisierung der Märkte sowie die maximale Handlungsflexibilität der Unternehmen berücksichtigen, werden nun gesucht. Die grundlegenden Anforderungen, an eine der so

²⁸ Vgl hierzu Reinhart, G.; Dürrschmidt, S.; Selke, C. (1999), S. 21 ff. und Westkämper, E. (1999), S. 131 ff.

²⁹ Vgl. Bleicher, K. (1999), S. 17 ff.

³⁰ Duden (2001), S. 1017.

³¹ Brockhaus (1993), S. 483 f.

³² Vgl. D´Aveni, R.A. (1995), S. 14.

GRUNDLAGEN

skizzierten Problemlage adäquaten Unternehmensführungskonzeption, resultieren primär aus der gesteigerten Komplexität, Dynamik und Instabilität des unternehmerischen Umfeldes, die im folgenden näher verdeutlicht werden sollen.

2.2.2.1 Komplexität

„Komplexität ist einer jener Begriffe, deren Definition ganz wesentlich mit zu den Problemen gehört, die er aufwirft“. 33

Komplexität ist ein wesentliches Charakteristikum der dieser Arbeit zugrunde liegenden Bedingungen eines turbulenten Umfeldes. Unter Komplexität versteht man die Tatsache, dass reale Systeme extrem viele Zustände aufweisen können. ³⁴ Coveney und Highfield, die sich mit Komplexitätswissenschaften auseinander gesetzt haben, definieren komplexe Systeme als nichtlineare Systeme, bei denen sich die Eigenschaften nicht additiv aus den Eigenschaften ihrer Systemelemente ableiten lassen. Ursachen und Wirkungen stehen nicht in einem linearen Kausalzusammenhang zueinander. Außerdem gehen sie davon aus, dass die Entwicklung komplexer Systeme im Zeitablauf irreversibel ist. ³⁵ Auch Senge schreibt, dass Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge und insbesondere das Zeitverhalten dynamisch komplexer Systeme unklar ist. Zudem ist er der Ansicht, dass plausibel erscheinende Interventionen in komplexen Systemen aufgrund von Time-Lags und permanenten Interaktionen zwischen Systemprozessen, unlogische, contraintuitive Effekte erzeugen. ³⁶ Andere Autoren wie beispielsweise Ashby, der sich mit der Kybernetik beschäftigt, sagen, dass ein Maß für die Komplexität eines Systems die „Varietät“ ist, d.h. die Anzahl unterscheidbarer Zustände, die das System annehmen kann. Je größer die Anzahl dieser Zustände ist, desto komplexer ist das System. 37

In Abbildung 5 ist zu sehen, dass ein komplexes System aus der Addition eines dynamischen und eines komplizierten Systems entsteht, sprich eine hohe Veränderlichkeit bzw. Dynamik und eine große Vielzahl bzw. Vielfalt aufweist. 38

³³ Nicolis, G.; Prigogine, I. (1987), S. 58.

³⁴ Vgl. Malik, F. (1992), S. 186.

³⁵ Vgl. Coveney, P.; Highfield, R. (1996), S. 7 ff.

³⁶ Vgl. Senge, P. (1990), S. 71 f.

³⁷ Vgl. Ashby, W.R. (1976), S. 5.

³⁸ Vgl. Greschner, J. (1996), S. 9 f.

GRUNDLAGEN

Quelle: vgl. Ulrich, X; Probst, X. (1991), S.61 und Duncan, R.; Weiss, A. (1979), S. 102

Vertreter der systemorientierten Managementlehre wie Malik, Gomez und Probst sind der Meinung, dass komplexe Systeme typologisch von einfachen und komplizierten Systemen abgegrenzt werden können, da einfache Systeme durch nur wenige Einflussgrößen charakterisiert sind, die nur gering miteinander verknüpft sind. Ferner sind komplizierte Systeme durch viele Einflussgrößen charakterisiert, die relativ stark mit-einander verknüpft sind. Hier bleiben aber die Systemstrukturen über die Zeit stabil und die Dynamik gering. Komplexe Systeme hingegen zeichnen sich durch eine Vielzahl von Elementen und Beziehungen, starke Verknüpfungen der Elemente, hohe (Eigen-) Dynamik und das Auftreten immer neuer Muster aus. 39

Aufgrund der beschriebenen Vielgestaltigkeit sind auch mit höchstem Aufwand erstellte Modelle zur Entscheidungsunterstützung des Managements meist unzulänglich. ⁴⁰ Multikausale Wirkungen erzeugen eine kaum beherrschbare Vielfalt. 41

³⁹ Vgl. Gomez, P. (1981), S. 15 ff.

⁴⁰ Vgl. Levi, D. (1994), S. 16.

⁴¹ Vgl. Feichtinger, G.; Kopel, M. (1994), S. 23 f.

GRUNDLAGEN

Zusammenfassend ist zu sagen, dass ein System als komplex angesehen werden kann, wenn

die totale Anzahl an Einflussgrößen, der Grad der Unterschiedlichkeit der Einflussfaktoren, die Anzahl unterschiedlicher Einflussfaktoren,

die wechselseitige Verflechtung und Abhängigkeit der Einflussfaktoren, sowie die Dynamik der Veränderlichkeiten der Einflussfaktoren und die dabei auftretende Problemvarietät hoch sind. 42

Vor diesem Hintergrund ist es nicht verwunderlich, dass Führungskräfte das Umfeld ihres Unternehmens zunehmend als „chaotisch“ wahrnehmen und damit mental über-fordert sind. 43

2.2.2.2 Dynamik

Die Dynamik kann als weiteres Charakteristikum turbulenter Unternehmensumwelten festgehalten werden. ⁴⁴ Sie ist die Folge der sich zunehmend schneller verändernden wirtschaftlichen, technischen und sozialen Bedingungen, denen Unternehmen heute ausgesetzt sind. ⁴⁵ Die Konkurrenz lässt ihnen keine Zeit nachzudenken oder vorauszudenken, um Entscheidungen zu treffen. 46

Die Dynamik fordert von den Unternehmen ständige Anpassungsmaßnahmen an veränderte Rahmenbedingungen. ⁴⁷ Sie wächst zunächst durch die erhöhte Geschwindigkeit des Technologiewettbewerbs. ⁴⁸ Immer kürzere Produktionszyklen wie in Abbildung 4 bereits dargestellt, sind von den Wettbewerbern durch eine beschleunigte Abfolge von Produktinnovationen zu kompensieren. ⁴⁹ Ferner lassen Sättigungserscheinungen und Überkapazitäten auf wichtigen Schlüsselmärkten die Grenzen des quantitativen Wachstums begreifen und fordern von den Unternehmen umfangreiche Flexi-

⁴² Vgl.hierzu Ashby, W.R. (1960); Probst, G.J.B. (1987a); Malik, F. (1993); Scheurer, S. (1997).

⁴³ Vgl. Servatius, H.G. (1994), S. 157.

⁴⁴ Vgl. Krystek, U. (1993), S. 26.

⁴⁵ Vgl. Zahn, E.; Weidler, A. (1992), S. 17.

⁴⁶ Vgl. Fuchs, J. (1994), S. 15.

⁴⁷ Vgl. zu Knyphausen, D. (1993), S. 26.

⁴⁸ Vgl. Zahn, E. (1995b), S. 3.

⁴⁹ Vgl. Schreyögg, G.; Noss, C. (1995), S. 170.

GRUNDLAGEN

bilitätspotentiale, um Marktanforderungen schnell in innovative Produkte umzusetzen. 50

Finanzmärkte tragen auch in entscheidendem Maße zur Dynamisierung der Unternehmenswelt bei, da bei geringfügigen Anzeichen von Schwächung des Unternehmens oder einer Stärkung der Konkurrenz eine Abwärtsbewegung der börsennotierten Aktien zu verzeichnen ist. 51

Obendrein bewirken der globale Wettbewerb und der daraus resultierende globale Kostendruck eine ständige Wanderungsbewegung zu den kostengünstigen Produkti-onsstandorten. ⁵² Ein Unternehmen, das dem Kostendruck standhalten will, wird gezwungen sein, in regelmäßigen, sich verkürzenden Abständen einen Standortwechsel in Erwägung zu ziehen. Dieser Sachverhalt hat eine stark dynamisierende Wirkung auf die Unternehmensumwelt.

2.2.2.3 Instabilität

Ein weiteres Merkmal, das zur Komplexität und Dynamik im turbulenten Umfeld hinzukommt, ist die extreme Instabilität im Sinne der Unsicherheit gegenüber zukünftigen Entwicklungen. 53

Bisher unbeachtete Schwellenländer wie beispielsweise Südkorea, Taiwan, Indonesien, Thailand, Malaysia oder Singapur wachsen zu neuen Wirtschaftsmächten mit hoher Wettbewerbsstärke heran ⁵⁴ und destabilisieren somit das bisher gewohnte Kräfteverhältnis der Triade EU, USA und Japan, was einen neuen Kampf in der Wettbewerbsarena zur Folge hat, um sich einen neuen Stellenwert zu schaffen. ⁵⁵ Das Resultat hieraus ist, dass sich keiner der traditionellen Wettbewerber seiner zukünftigen Rolle mehr sicher sein kann. ⁵⁶ Hinzu kommen tiefgreifende politische Veränderungen in Osteuropa, die einen neuen Wirtschaftsraum geschaffen haben, der den Unternehmen sowohl große Chancen als auch enorme Risiken eröffnet. 57

⁵⁰ Vgl. Zahn, E. (1995b), S. 2.

⁵¹ Vgl. Feichtinger, G.; Kopel, M. (1994), S. 21 f.

⁵² Vgl. Teufel, E. (1995), S. 77.

⁵³ Vgl. Schnabl, H. (1991), S. 559.

⁵⁴ Vgl. Zahn, E. (1992), S. 114 f.

⁵⁵ Vgl. Teufel, E. (1995), S. 76.

⁵⁶ Vgl. Levi, D. (1994), S. 167.

⁵⁷ Vgl. Teufel, E. (1995), S. 76.

GRUNDLAGEN

Weitere hohe Instabilitätsrisiken entstehen durch die südamerikanischen Wirtschaftsgebiete, die auf der einen Seite ausländische Investoren aufgrund ihrer niedrigen Lohnkosten und enormen Wachstumspotentiale anziehen, andererseits wiederum Risiken durch die gewaltige Währungsinstabilität und innenpolitische Krisenanfälligkeit bergen, welche die Unternehmensgewinne in kürzester Zeit zunichte machen können. 58

Ferner entstehen Unsicherheitsfaktoren durch Veränderungen der gesellschaftlichen Ordnungswerte hin zum Wertepluralismus, der das Konsumverhalten der Menschen beeinflusst ⁵⁹ und somit eine hohe Instabilität der Endkundenbasis aus der Sicht der Unternehmen zur Folge hat. 60

Angesichts dieser zahllosen Beispiele, welche die Gründe der Instabilität verdeutlichen sollen, verlieren immer mehr Unternehmen, aus Sicht der Triade EU, USA und Japan, ihre starken Positionen im globalen Wettbewerb und die Defizite der vorherrschenden organisatorischen Strukturen und Abläufe innerhalb dieser Unternehmen fallen daher besonders ins Gewicht. 61

Diese Merkmale bzw. Charakteristika eines turbulenten Umfeldes können in Turbulenzgrade gegliedert werden, wie sie im folgenden Kapitel beschrieben werden.

2.2.2.4 Turbulenzgrade

Die Turbulenz kann nach Ansoff und McDonnell hinsichtlich ihrer Komplexität und Dynamik in verschiedene Grade von 1 bis 5 eingeteilt werden: ⁶² stabil/wiederholend [1] expandierend/langsam veränderlich [2] wechselnd/schnell veränderlich [3] diskontinuierlich/schwer vorhersehbar [4] chaotisch [5]

Ansoff selbst trennt nicht zwischen Komplexität und Dynamik, sondern betrachtet und analysiert diese stets zusammengefasst. 63

⁵⁸ Vgl. Teufel, E. (1995), S. 83.

⁵⁹ Vgl. Ulrich, H.; Probst, G.J.B. (1991), S. 280.

⁶⁰ Vgl. Schreyögg, G.; Noss, C. (1995), S. 169.

⁶¹ Vgl. Warnecke, H.-J. (1994), S. 10.

⁶² Vgl. Ansoff, H.I.; McDonnell, P. (1990), S. 38.