Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

Abk  ürzungsverzeichnis  III

Abbildungsverzeichnis   IV

1  Einleitung  1

2  Allgemeine Erläuterungen  2

2.1  Outsourcing.  2

2.1.1  Formen von Outsourcing  2

2.1.2  Gründe für Outsourcing  3

2.2  Personalprozesse  3

2.2.1  Definition von Prozessen.  3

2.2.2  Enteilung der Personalprozesse  4

3  Entscheidungsdeterminanten beim Outsourcing von  

Personalprozessen   7

3.1  Unternehmensinterne Determinanten  7

3.1.1  Unternehmensgröße und Beschäftigungsstrukturen.  7

3.1.2  Kosten als Entscheidungsgrund  8

3.1.3  Flexibilität  8

3.2  Unternehmensexterne Determinanten  9

3.2.1  Intensivierung des Wettbewerbs  9

3.2.2  Technischer Fortschritt der Kommunikationsmedien.  9

3.2.3  Arbeitskräftemangel trotz steigender Arbeitslosigkeit.  10

3.2.4  Know-how des Outsourcing-Anbieters  10

4  Entwicklung eines Phasenkonzept  11

4.1  Ist-Analyse  11

4.1.1  Prozessanalyse.  11

4.1.2  Anforderungen an auszulagernde Prozesse  12

4.2  Festlegung der Ziele  12

4.2.1  Psychographische Ziele  13

4.2.2  Ökonomische Ziele  13

4.3  Strategische Überlegungen.  14

4.4  Soll- / Ist Vergleich  14

4.5  Umsetzung des Konzepts.  15

4.5.1  Anforderungen an das Dienstleistungsunternehmen  15

4.5.2  Vertragsgestaltung  16

4.6  Kontrolle des Outsourcing-Prozess.  16

4.7  Beispiele aus der Unternehmenspraxis  17

5  Chancen und Risiken beim Outsourcing.  18

5.1  Chancen bzw. Vorteile durch Outsourcing.  19

5.2  Risiken bzw. Nachteile durch Outsourcing.  20

6  Zusammenfassung und Ausblick  23

Quellenverzeichnis   V

Ehrenw  örtliche Erklärung  VIII

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

BAB Betriebsabrechnungsbogen bzw. Beziehungsweise

ca. Circa

dt. deutsch

i.d.R. in der Regel

HR Human Resource

IT Informationstechnologie

KMU kleine und mittlere Unternehmen

Mio. Millionen Mrd. Milliarden

z. B. zum Beispiel

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Standard-Personalprozesse  

Abbildung  2: Einteilung der Personalprozesse  

Abbildung  3: Betriebsgrößenklassen nach Ihrer Outsourcing Beteiligung  

OUTSOURCING VON PERSONALPROZESSEN 1

1 Einleitung

„Fast drei Viertel der deutschen Unternehmen planen nach einer Umfrage der Unternehmensberatung Mummert Consulting, Betriebsbereiche auszugliedern.

Dabei setzen die befragten Fach- und Führungskräfte in 70 Prozent der Outsourcing-Projekte auf externe Dienstleister. Andere Modelle, w ie die Ausgliederung in eine Tochtergesellschaft oder Kooperationen mit anderen Unternehmen, finden deutlich weniger Zuspruch.“ 1

Diese Meldung verdeutlicht die Aktualität des Themas „Outsourcing“ und macht deutlich, dass sich in naher Zukunft auch nicht viel daran ändern wird. Laut Marktforschung am deutschen Markt für Software und IT-Services soll der Anteil an Ausgaben für Outsourcing - Aufgaben von 36 Prozent des Umsatzvolumens im Jahre 2002 auf 42 Prozent bis im Jahre 2006 steigen. ² Das Outsourcing im Personalwesen ist mittlerweile zum viertgrößten Outsourcing-Bereich herangewachsen. Darunter sind Personalplanung, -beschaffung, -verwaltung, -entwicklung, und -freisetzung zusammengefasst, wobei in erster Linie die Aufgaben der Personalverwaltung, z. B. Lohn/Gehaltsabrechnung oder Personalstammdatenverwaltung ausgegliedert und vom Dienstleister übernommen werden. ³ Durch die Auslagerung solcher Aufgaben wird versucht, sich auf die wertschöpferischen Kernkompetenzen zu konzentrieren. Alle unwesentlich zum Kerngeschäft gehörenden Bereiche werden deshalb im Laufe eines Prozesses einer Prüfung unterzogen, die eine Aussage über den Grad der Eignung zum Outsourcing treffen soll.

Dabei sind eine Vielzahl von Auswahlkriterien zu beachten, die jedoch im Rahmen einer Studienarbeit nicht alle beschrieben und diskutiert werden können.

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit den wesentlichen Gründen, die zum Outsourcing von Personalprozessen führen, und darüber hinaus mit der Entwicklung eines Phasenkonzepts zur Durchführung von Outsourcing-Prozessen. Des weiteren werden einige Beispiele, sowie die Chancen und Risiken eines solchen Projekts beleuc htet.

¹ http://www1.dgfp.com/aktuelles/show.php?show=362183242412d972833505 (8.11.04)

² Vgl. Dittrich J., Braun M.: Business Process Outsourcing, Stuttgart, Schäffer-Poeschel Verlag, 2002, S. 5

³ Vgl. Hendrix, U./Abendroth, C./Wachtler, G.: Outsourcing und Beschäftigung, München, Hampp Verlag, 2003, S. 63

OUTSOURCING VON PERSONALPROZESSEN 2

2 Allgemeine Erläuterungen

2.1 Outsourcing

„Outsourcing“ kommt aus dem angloamerikanischen und setzt sich aus „Outside Re- source Using“bzw. „Outside Resourcing“ zusammen. Der Begriff bezeichnet, was bis heute in der Betriebswirtschaft als eine Lösung des klassischen „Make-or-Buy-Problems“ verstanden wurde. 4

Wenn von Outsourcing (dt. Ausgliedern, Zukauf vo n Leistungen) die Rede ist, wird auch immer von einer Konzentration auf den „schöpferischen Kern“ bzw. die Kernkompetenzen gesprochen. Dadurch werden bisher hausinterne Serviceleistungen an Dienstleister fremdvergeben, die durch einen hohen Spezialisierungsgrad sehr effizient arbeiten.

Das Prinzip der Arbeitsteilung wurde bereits von Adam Smith im 18. Jahrhundert eingeführt und ist bis heute ein wesentlicher Bestandteil der modernen Betriebswirtschaft. 5

2.1.1 Formen von Outsourcing

Die Outsourcing-Formen lassen sich durch die Art der Zusammenarbeit zwischen dem auslagernden Unternehmen und dem Outsourcing-Dienstleister sowie durch den Grad der Wertschöpfungsorientierung bzw. -tiefe abgrenzen. Dabei sind drei Arten des Outsourcing zu unterscheiden: 6

⁴ Vgl. Hendrix, U./Abendroth, C./Wachtler, G.: Outsourcing und Beschäftigung, München, Hampp Verlag, 2003, S. 23

⁵ Vgl. Dittrich J., Braun M.: Business Process Outsourcing, Stuttgart, Schäffer-Poeschel Verlag, 2002, S. 1

⁶ Vgl. Dittrich J., Braun M.: Business Process Outsourcing, Stuttgart, Schäffer-Poeschel Verlag, 2002, S. 7

OUTSOURCING VON PERSONALPROZESSEN 3

2.1.2 Gründe für Outsourcing

Wenn in einem Unternehmen festgestellt wird, dass es den Anforderungen des Wettbewerbs nicht mehr gewachsen ist, stellt sich die Frage, wie dieser Umstand beseitigt werden kann. Entweder sind zu hohe Kosten oder eine fehlende Kundenorientierung die Folge der nachlassenden Wettbewerbsfähigkeit. Um sich an die neuen Gegebenheiten anzupassen, gibt es zwei Möglichkeiten. Entweder muss Zeit und Geld investiert werden um sich auf die tatsächlichen Kernkompetenzen zu konzentrieren oder Sie lagern die entsprechenden Prozesse aus. Die Gründe für Outsourcing lassen sich auf drei Aspekte verdichten: Konzentration auf Kernkompetenzen, Koste nabbau und Risikominimierung. Die Reduzierung der Personalkosten wird meist als Hauptargument für die Auslagerung bestimmter Prozesse angeführt. Dadurch soll eine effizientere und transparentere Nutzung von Ressourcen sichergestellt werden. 8

2.2 Personalprozesse

2.2.1 Definition von Prozessen

Ein Prozess stellt die Abfolge von Schritten dar, die ihrerseits beliebig detailliert in einzelne Tätigkeiten heruntergebrochen werden können. Jeder Prozess kann beliebig oft wiederholt werden und sukzessiv und teilweise parallel zu anderen Prozessen ablaufen. Dabei leistet jeder Prozess durch das Zusammenwirken von Mitarbeitern, Betriebsmitteln, Materialien und Informationen einen klar bestimmbaren Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens. Er hat einen klar definierten Start- und Endpunkt,

⁷ Vgl. ebenda

⁸ Vgl. Hendrix, U./Abendroth, C./Wachtler, G.: Outsourcing und Beschäftigung, München, Hampp Verlag, 2003, S. 27-28

OUTSOURCING VON PERSONALPROZESSEN 4

wodurch er zeitlich messbar ist. Zwischen zwei aufeinanderfolgenden Prozessen besteht eine Leistungsverknüpfung, die durch ein Input-Output-Verhältnis zwischen unternehmensinternen Einheiten und auch externen Organisationen, wie Kunden und Lieferanten definiert ist. An den Schnittpunkten zwischen End- und Startpunkt fließt der Output des einen Prozess als Input in einen darauffolgenden Prozess ein. 9

2.2.2 Enteilung der Personalprozesse

Die Personalpolitik eines Unternehmens setzt sich aus vielen Einzelteilen zusammen. Um einen genaueren Überblick zu erlangen, können diese Einzelteile nach verschiedenen Gesichtspunkten geordnet werden. Im prozessorientierten Personalmanagement lässt sich dies durch einen Zyklus darstellen, der sich aus verschiedenen Personalprozessen zusammensetzt.

Der Standard-Personalprozess kann wie folgt beschrieben werden:

Diese vier Standard-Personalprozesse müssen weiter untergliedert werden, um ein näheres Bild der Prozesse zu erla ngen, die ausgegliedert werden sollen. Vorausset-

⁹ Vgl. Best E./ Weth M.: Geschäftsprozesse optimieren, Wiesebaden, Gabler/GWV Fachverlage, 2003, S. 57