Standortplanung, -bewertung und -controlling

  Standortentscheidung bewertung controlling  

Inhaltsverzeichnis

  INHALTSVERZEICHNIS  1

  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  3

  TEIL A: STANDORTTHEORETISCHE ANSÄTZE UND  

  BEWERTUNGSVERFAHREN FÜR STANDORTENTSCHEIDUNGEN  4

1.  EINLEITUNG  4

2.  VERSCHIEDENE THEORIEANSÄTZE FÜR STANDORTENTSCHEIDUNGEN  4

2.1.  Die traditionelle Standorttheorie nach Weber und Behrens  4

2.2  Die monopolistische Theorie der Direktinvestition  6

2.3.  Der Ansatz von Tesch  7

2.4.  Eklektische Theorie von Dunning  8

2.5.  Das EPRG-Modell von Perlmutter und seine Erweiterung durch Meffert  9

2.6.  Die Theorie des nationalen Diamanten von Porter  11

3.  INVESTITIONSMOTIVE BEI DER STANDORTENTSCHEIDUNG  15

4.  BEWERTUNGSVERFAHREN FÜR DIE STANDORTENTSCHEIDUNG  18

4.1.  Verfahren der Investitionsrechnung  18

4.1.1.  Die statischen Investitionsrechnungsverfahren  18

4.1.2.  Die dynamischen Investitionsrechnungsverfahren  18

4.1.3.  Beurteilung der Investitionsrechnungsverfahren im Zusammenhang mit  

  Standortentscheidungen  19

4.2.  Qualitative Bewertungsverfahren  20

4.2.1.  Checklisten  20

4.2.2.  Nutzwertanalyse  20

4.2.3.  Country-Ratings  21

5.  KRITISCHE ANALYSE DER BISHERIGEN THEORIEN UND BEWERTUNGSVERFAHREN  23

  TEIL B: LEITFADEN IN UND AUSLÄNDISCHE STANDORTE RICHTIG  

  BEWERTEN MIT VERSTETIGUNG ZUM STANDORTCONTROLLING  24

1.  STRATEGIEERKLÄRUNG UND ABLEITUNG ERFOLGSKRITISCHER STANDORTFAKTOREN  

  ÜBERPRÜFUNG DER PASSFÄHIGKEIT VON WETTBEWERBS UND  

  INTERNATIONALISIERUNGSSTRATEGIE  24

1.1  Motive internationaler Standortentscheidungen  24

  1  

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1.2  Vertriebs Service Produktions und FuE-Präsenz im Ausland Ein Stufenmodell  

   27

1.3  Strategischer Spielraum zwischen regionaler und globaler Vorleistungs und  

  Absatzorientierung  28

1.4  Matrix zur Überprüfung der strategischen Passfähigkeit  29

2.  ERWEITERTE SYSTEMATIK VON STANDORTFAKTOREN FÜR INTERNATIONALE  

  STANDORTENTSCHEIDUNGEN  32

3.  DYNAMISCHE BEWERTUNG VON ZUKUNFTSBILDERN SZENARIOBASIERTE  

  STANDORTBEWERTUNG  33

3.1  Szenariotechnik  33

3.2  Szenarioanalyse und Standortbewertung  33

3.2.1  Entwicklung der Performancefaktoren  36

3.2.2  Entwicklung der Umfeldfaktoren  37

3.3  Szenariobasierte Wirtschaftlichkeitsrechnung anhand eines Beispiels  38

  Zwischenfazit  40

4.  STANDORTCONTROLLING MONITORING ZUR STRATEGISCHEN FRÜHWARNUNG  41

4.1  Standortcontrolling  41

4.2  Balanced Scorecard  41

4.3  Die Standort-BSC als integrativer Rahmen einer dynamischen Standortbewertung  42

4.4  Anwendung der Standort-BSC für ein strategisches Standortcontrolling (i S der  

  Frühaufklärung)  44

  Zwischenfazit  46

5.  DAS STANDORTCONTROLLING-KONZEPT  47

  Der Einfluss der Umwelt auf den Controller  47

6.  FAZIT  47

7.  LITERATURVERZEICHNIS  V

  A Beiträge in Büchern anderen Sammelwerken sowie Artikel in Periodika  V

  B Internetquellen  VII

  2  

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Abbildungsverzeichnis

  ABBILDUNG 1: STANDORTFAKTORENSYSTEMATIK NACH BEHRENS  5

  ABBILDUNG 2: WAHL DER MARKTBEARBEITUNGSFORM IN ABHÄNGIGKEIT VON DEN OLI-VORTEILEN  8

  ABBILDUNG 3: GRUNDTYPEN VON INTERNATIONALISIERUNGSSTRATEGIEN NACH MEFFERT  10

  ABBILDUNG 4: NATIONALER DIAMANT NACH PORTER  11

  ABBILDUNG 5: EINFLUSSFAKTOREN DER STANDORTWAHL  15

  ABBILDUNG 6: KRITERIEN UND MAXIMALPUNKTZAHLEN DES BERI-INDEX  22

  ABBILDUNG 7: MATRIX DER STRATEGISCHEN PASSFÄHIGKEIT VON INTERNATIONALISIERUNGS UND  

  UNTERNEHMENSSTRATEGIE  25

  ABBILDUNG 8: BETRIEBSTYPEN ZWISCHEN REGIONALEM VORLEISTUNGSBEZUG UND INTERNATIONALER  

  ABSATZORIENTIERUNG  28

  ABBILDUNG 9: ERFOLGSTYPEN INTERNATIONALEN ENGAGEMENTS NACH DER VERFOLGTEN  

  UNTERNEHMENSSTRATEGIE  30

  ABBILDUNG 10: MATRIX DER STRATEGISCHEN PASSFÄHIGKEIT VON INTERNATIONALISIERUNGSSTRATEGIE UND  

  UNTERNEHMENSSTRATEGIE  31

  ABBILDUNG 11: ERWEITERTE SYSTEMATIK VON STANDORTFAKTOREN  32

  ABBILDUNG 12: EINFLUSSFAKTOREN AUF DIE INPUTGRÖßEN EINER WIRTSCHAFTLICHKEITSBETRACHTUNG  35

  ABBILDUNG 13: WICHTIGE UMFELD UND PERFORMANCEFAKTOREN  35

  ABBILDUNG 14: PERFORMANCEENTWICKLUNG  37

  ABBILDUNG 15: KONSISTENZMATRIX  37

  ABBILDUNG 16: SZENARIOBASIERTE WIRTSCHAFTLICHKEITSBETRACHTUNG  38

  ABBILDUNG 17: BEISPIELHAFTE PROGNOSE VON UMFELDENTWICKLUNGEN  39

  ABBILDUNG 18: BEISPIELHAFTE PROGNOSE VON PERFORMANCEENTWICKLUNGEN  39

  ABBILDUNG 19: MÖGLICHE ERGEBNISMATRIX EINER SZENARIOBASIERTEN  

  WIRTSCHAFTLICHKEITSBETRACHTUNG  39

  ABBILDUNG 20: DIE STANDORT BALANCED SCORECARD  44

  ABBILDUNG 21: STANDORT-BSC FÜR DAS STRATEGISCHE STANDORTCONTROLLING I S DER  

  FRÜHAUFKLÄRUNG  45

  3  

Standortentscheidung, -bewertung & -controlling

Teil A: Standorttheoretische Ansätze und

Bewertungsverfahren für Standortentscheidungen

1. Einleitung

Nachdem die Diskussion der Auswirkungen der Globalisierung auf das betriebliche Geschehen sich bisher nur auf die sogenannten „global player“ bezog, 1 sind nun auch immer mehr kleine und mittlere Unternehmen von diesen Auswirkungen betroffen. Agierten sie bislang in Nischenpositionen so werden sie immer häufiger durch in- und vor allem ausländische Wettbewerber - häufig auch aus „Billiglohnländern“ - attackiert. Dies um so mehr nachdem die EU-Osterweiterung nun vollzogen ist. Die Sättigung traditioneller Marktsegmente (auch auf jungen Zukunftsmärkten), der Wunsch nach Individualisierung der Kundenwünsche mit begleitenden Dienstleistungen überall auf der Welt schnell, zuverlässig und in angemessener Qualität liefern zu können sowie rasante Know-how-Entwicklungen bei immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen, zwingen die Unternehmen über den Tellerrand des eigenen Landes hinauszuschauen und sich eventuell in wichtigen Auslandsmärkten eine Position zu sichern. 2

2. Verschiedene Theorieansätze für Standortentscheidungen

2.1. Die traditionelle Standorttheorie nach Weber und Behrens

„Die Standortbestimmungslehre hat ihren Ursprung in der „reinen Theorie des Standortes“ von Alfred Weber.“ 3 Er führt in seiner Theorie der industriellen Standortwahl den Begriff des Standortfaktors in die Analyse der einzelbetrieblichen Standortwahl ein und zeigt, dass sich die Wahl eines Betriebsstandortes aus dem Zusammenwirken von Standortfaktoren erklären lässt. 4 Der „Standortfaktor ist einer seiner Art nach scharf abgegrenzter Vorteil, der für eine wirtschaftliche Tätigkeit dann eintritt, wenn sie sich an einem bestimmten Ort oder auch generell an Plätzen bestimmter Art vollzieht“. 5 Ein Faktor ist für die Standortwahl aber nur von Bedeutung, wenn er sich in den Kosten oder Erlösen des Unternehmens monetär oder nicht monetär auswirkt und in Verfügbarkeit, Qualität und/oder Preis räumlich differiert. Daraus ergeben sich für Unternehmen an verschiedenen Standorten jeweils unterschiedliche Bedingungen, die bei einer Standortwahl berücksichtigt werden müssen. 6

1 Vgl. Henzler, H.: Die Globalisierung von Unternehmen im internationalen Vergleich, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Ergänzungsheft 2, 1992 2 Vgl. Pleitner, H.J.: KMU vor dem Hintergrund der Internationalisierung, in: io Management, Heft 3, S. 66. 3 Kinkel, S.: Dynamische Standortbewertung und strategisches Standortcontrolling, Frankfurt 2003, S. 20. 4 Vgl. Scholl, M.: Telekommunikationsmittel als Entscheidungskomponente betrieblicher Standortwahl - Kölner Forschungen zur Wirtschafts- und Sozialgeographie, Bd. 38, Köln 1990, S. 57.

5 Weber, A.: Über den Standort der Industrien, in Alfred-Weber-Gesamtausgaben, Bd. 6, Schriften zur industriellen Standortlehre, Marburg 1998, S. 48f.

6 Vgl. Salmen, T.: Standortwahl der Unternehmen - Ein Überblick über empirische Gründe, Prozesse und Kriterien der unternehmerischen Entscheidungsfindung, Marburg 2001, S. 29.

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Standortentscheidung, -bewertung & -controlling

Bei dem System von Weber „handelt es sich um ein statisches und geschlossenes Modell, das sich auf wenige Standortfaktoren konzentriert und die Betrachtung auf die entscheidungsrelevanten Determinanten Transportkosten und Arbeitskosten, sowie die Agglomerationsvorteile und –nachteile einengt. Absatzfaktoren werden im System von Weber völlig ausgeklammert, da das Absatzproblem als bereits gelöst betrachtet wird.“ 7 Auf Grundlage der Arbeit von Weber entwickelte Behrens eine „allgemeine Standortbestimmungslehre“. 8 Ziel dieser Standorttheorie ist die systematische Analyse möglichst aller relevanten Standortfaktoren, von denen betriebliche Standortentscheidungen abhängen. 9 „Gemäß dem betriebswirtschaftlichen Rentabilitätsprinzip berücksichtigt Behrens sowohl kosten- als auch ertragsrelevante Standortfaktoren und ermöglicht dadurch auch den Einbezug der Leistungs- bzw. Absatzseite der Unternehmung. Er unterscheidet in seiner Systematik grundlegend zwischen gütereinsatzbezogenen Faktoren von Beschaffung und Transformation sowie absatzbezogenen Standortfaktoren.“ 10

Darüber „hinaus führt Behrens in seiner Systematik auch nur schwer oder gar nicht quantifizierbare Markt- und Branchenfaktoren des unmittelbaren Unternehmensumfeld ein. Er entzieht die Standortentscheidung damit einer exakten Berechnung und weist sie stattdessen als Ergebnis eines qualitativen Vergleichs der relevanten Standortfaktoren potentieller Standorte aus.“ 11

8 Vgl. Behrens, K.-C.: Allgemeine Standortbestimmungslehre, Köln und Opladen 1971.

9 Vgl. Drexl, A.: Standorttheorien, in: Wittmann, W. et al. (Hrsg.): Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, Teilband 3, Auflage 5,

Stuttgart 1993, S. 3962-3972.

10 Kinkel, S.: Dynamische Standortbewertung..., a.a.O., S. 21.

11 ebd., S. 21.

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Standortentscheidung, -bewertung & -controlling

2.2 Die monopolistische Theorie der Direktinvestition

Weber und Behrens’ Standorttheorien haben eine rein nationale Ausrichtung. 12 Sie geben also auf die in Zeiten der Globalisierung so heftig diskutierten Produktionsverlagerungen an ausländische Standorte keine Antworten. Dieses Phänomen wird durch die Theorie der Direktinvestition beschrieben.

„Ihren Ursprung hat die moderne Theorie der Direktinvestition in der monopolistischen Theorie von Hymer.“ 13 Nach seinem Ansatz will ein Unternehmen durch Direktinvestitionen entweder 1. sein eingesetztes Kapital verzinsen, 2. den Wettbewerb im Ausland kontrollieren, 3. sein Risiko durch eine Investition im Ausland diversifizieren oder 4. monopolistische Vorteile im Ausland ausnutzen. 14 Um diese Ziele zu erreichen muss nach Hymer und Kindleberger das investierende Unternehmen gegenüber lokalen Wettbewerbern in dem betreffenden Land folgende Wettbewerbsnachteile überwinden: 15

(1) Die inländischen Unternehmen besitzen hinsichtlich den gesellschaftlichen, politischen, wirtschaftlichen und kulturellen Gegebenheiten, sowie auch den Wertvorstelllungen und Präferenzen der örtlichen Konsumenten einen Informationsvorsprung. Nach Hymer kann dieser aber durch Aufwendung einmaliger Fixkosten überwunden werden. (2) Es bestehen dauerhafte Investitionshemmnisse in Form von Diskriminierungen und Vorurteilen gegenüber ausländischen Unternehmen durch die Regierung, Nachfrager, Lieferanten und Arbeitskräfte.

(3) Für ausländische Investoren besteht die Gefahr von Wechselkursrisiken. (4) Durch die räumliche Distanz zwischen Mutter- und Tochterunternehmen entstehen höhere Kommunikations- und Koordinationskosten.

Eine Direktinvestition im Ausland erfolgt nur wenn, die Nachteile der Investoren gegenüber der lokalen Konkurrenz durch monopolistische Wettbewerbsvorteile überkompensiert werden.

Solche Wettbewerbsvorteile sind: 16

Kapazitätsvorteile bei Personal, Betriebsmitteln und Kapital

-

-

-

-

-

12 Vgl. Braun, G.: Ausländische Direktinvestitionen, Frankfurt am Main 1988, S. 283.

13 Kinkel, S.: Dynamische Standortbewertung..., a.a.O., S. 13.

14 Vgl. Hymer, S. H.: The International Operations of National Firms: A Study of Direct Investment, MIT, Boston 1960, S. 37ff.

15 Vgl. Im Folgenden ebd., S. 34ff., Kindleberger, C. P.: American Business Abroad: Six Lectures on Direct Investment, New

Haven 1969, S. 12ff.

16 Vgl. Kinkel, S.: Dynamische Standortbewertung..., a.a.O., S. 14.

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Standortentscheidung, -bewertung & -controlling

2.3. Der Ansatz von Tesch

Tesch versucht mit seinem allgemeinen theoretischen Ansatz die Außenwirtschaftsbeziehungen von Unternehmen (Exporte, Lizenzen und Direktinvestitionen) zu erklären.

Hierzu verbindet er die aus der Standorttheorie entstandenen Standortanforderungen mit den Wettbewerbsvorteilen aus der Theorie der Direktinvestition.

Als zentraler Entscheidungspunkt zur internationalen Standortwahl dient der standortbedingte Wettbewerbsvorteil. Die Internationalisierung eines Unternehmens erfolgt demnach durch die höhere Standortqualität im Ausland, die sich aus den Standortbedingungen des Landes und den produkt-, verfahrens- und skalenspezifischen Standortanforderungen des Unternehmens zusammensetzen. 17

Auf Grund der Tatsache, dass sich sowohl die Standortanforderungen so wie die Standortbedingungen und somit auch der Wettbewerbsvorteil im Laufe der Zeit in Abhängigkeit von Produktivitätsentwicklungen und Nachfrage verändern kann, fordert Tesch die Einführung einer dynamische Betrachtung der Standortauswahl. 18

Außerdem führen Direktinvestitionen nach Tesch, sofern nicht das ganze Unternehmen ins Ausland abwandert, immer auch zu einer Spaltung des Unternehmens in mehrere räumlich getrennte Betriebsbereiche.

Es lassen sich folgende Formen der Standortspaltung unterscheiden: 19

- Standortspaltung zwischen Produktion und Vertrieb (realisiert durch Vertriebsniederlassungen im Ausland zur Förderung des Exports)

Standortspaltung zur parallelen Produktion gleicher Güter an mehreren Standorten

- (zur Erreichung einer höheren Marktnähe und Förderung des Absatzes)

Standortspaltung zur substituierenden Produktion durch Verlagerung bestimmter

- Produktionskapazitäten ins Ausland (um über niedrigere Fertigungskosten die angestammten Absatzmärkte im In- und Ausland zu sichern)

Standortspaltung komplementärer Produktion durch Verteilung spezieller Teilprozesse

- der betrieblichen Leistungserbringung auf verschiedene Standorte (zur konzerninternen Arbeitsteilung)

- Standortspaltung aus steuerlichen Gründen durch Basisgesellschaften im Ausland (zur direkten oder indirekten Senkung der Steuerlast des Unternehmens)

17 Vgl. Tesch, P.: Die Bestimmungsgründe des internationalen Handelns und der Direktinvestitionen - Eine kritische

Untersuchung der außenwirtschaftlichen Theorien und Ansatzpunkte einer standorttheoretischen Erklärung der

leistungswirtschaftlichen Auslandsbeziehungen, Berlin 1980, S. 331ff.

18 Vgl. Hummel, B.: Internationale Standortentscheidung, Freiburg 1997, S. 56.; vgl. auch Teil B Kap. 3

19 Vgl. Tesch, P.: Die Bestimmungsgründe des internationalen Handelns..., a.a.O., S.538ff.

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2.4. Eklektische Theorie von Dunning

Durch das Zusammenfassen der partialanalytischen Theorien der Direktinvestition, der Internalisierung und der Standorttheorie zu einem einheitlichen Theoriegebäude versucht Dunning die Fragen nach dem „Wo“, dem „Wie“ und dem „Warum“ des internationalen Engagements von Unternehmen zu beantworten. 20 Nach der eklektischen Theorie hängt das Engagement von Unternehmen im Ausland von folgenden drei Bedingungen ab: 21

Das Unternehmen besitzt gegenüber den Konkurrenten einen spezifischen

-

- Das Untenehmen muss über Internalisierungsvorteile verfügen. (Internalization

- Der ausländische Standort muss, um nicht nur über den Export bedient zu werden, laut

Nach Dunning treffen auf Grundlage dieser drei Bedingungen die Unternehmen ihre Entscheidung zwischen den drei möglichen Marktbearbeitungsformen:

1. Direktinvestition im Ausland

Direktinvestitionen kommen nur bei Erfüllung aller drei OLI-Vorteile zustande. Bestehen keine Standortvorteile wird der ausländische Markt über den Export gedeckt. Fehlen sowohl Standortvorteile, als auch Internalisierungsvorteile findet nur ein vertraglicher Ressourcentransfer statt.

20 Vgl. Dunning, J.H..: Explaining International Production, London 1988, S. 1ff.

21 Vgl. im Folgenden ebd., S. 25ff.

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2.5. Das EPRG-Modell von Perlmutter und seine Erweiterung durch Meffert

Das EPRG-Modell basiert auf der Annahme, dass die Einstellung des Top-Managements eine dominierende Rolle im Hinblick auf die Internationalisierung eines Unternehmens einnimmt. 22 Perlmutter unterscheidet dabei vier unterschiedliche Führungskonzepte: 23

1. Das ethnozentrische (heimatlandorientierte) Führungskonzept

Die Denkmuster, Vorgehensweisen und Produktionsstandards der heimatlichen Zentrale werden ohne vorhergehende lokale Anpassung an die Kultur des jeweiligen Auslandsstandorts übertragen.

2. Das polyzentrische (gastlandorientierte) Führungskonzept

Dieses Führungskonzept unterstellt stark differierende Kulturen in den verschiedenen Ländern. Daher wird die Unternehmenskultur, zum Beispiel durch die Besetzung des Managements mit hauptsächlich heimischen Führungskräften, an das Gastland angepasst. Den jeweiligen Auslandsstandorten wird unter Vorgabe der Erfüllung grundsätzlicher Ziele ein hohes Maß an Selbständigkeit gewährt.

3. Das regiozentrische (regionalorientierte) Führungskonzept

Hierbei werden homogene Ländergruppen wie z.B. Europa oder Nordamerika zu Regionen zusammengefasst. In den Regionen kommt es dann zu einheitlichen Strategien zur Nutzung von Synergie- und Skaleneffekten.

4. Das geozentrische (weltorientierte) Führungskonzept

Dieses Konzept versucht durch Integration aller Standorte des Unternehmens eine weltweite Einheit herzustellen. 24

„Zwar ist das EPRG-Modell nach Perlmutter ein Konzept, dass die gesamte Strategie und alle Organisationsbereiche eines Unternehmens beeinflusst. Jedoch werden nur die grundlegenden Maximen der Führung aus der Sicht des Top-Managements dargestellt (...).“ 25

Meffert und Porter greifen daher, die Grundgedanken des EPRG-Modells auf und versuchen daraus eine allgemeine Internationalisierungsstrategie zu entwickeln. Ausgehend von den spezifischen Globalisierungs- und Lokalisierungsvorteilen, die ein Unternehmen genieren kann, unterscheiden die beiden Autoren vier Grundtypen von Internationalisierungsstrategien: 26

22 Vgl. Perlmutter, H.: The Tortuous Evolution of the Multinational Corporation, in: Columbia Journal of Worlds of Business, 4

Jg., H. 1, S. 9-18.

23 Vgl. im Folgenden Heenan, D. A../Perlmutter, H.V.: Multinational Organization Development, Reading 1979, S. 17ff.

24 Vgl. Perlitz, M.: Internationales Management, 4. Auflage, Stuttgart 2000, S. 138.

25 Vgl. Kinkel, S.: Dynamische Standortbewertung..., a.a.O., S. 32.

26 Vgl. Meffert, H.: Globale Marketingstrategien, in: Macharzina, K.; Welge, M. K. (Hrsg.): Globalisierung der Wirtschaft –

Einwirkungen auf die Betriebswirtschaftslehre, Bern, Stuttgart, Wien 1989, S. 449ff.

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Standortentscheidung, -bewertung & -controlling

Die internationale Strategie 27

-

Die multinationale Strategie

-

Die globale Strategie

-

27 Vgl. im Folgenden Porter, M.E.: Globaler Wettbewerb, - Strategien der Internationalisierung, Wiesbaden 1989, S29ff.

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