I

Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  1

2.  Begriffsabgrenzungen  2

2.1  ERP  2

2.2  APS.  2

2.3  Business Process Reengineering  3

2.4  Workflow-Management  3

3.  Supply Chain Management  4

4.  Verfahren und Technologien zur unternehmensübergreifenden Optimierung  

der  Supply Chain  8

4.1  ERP-Implementierung und grundlegende Defizite  8

4.2  Rolle des APS-Systems im Optimierungsproblem der SC.  10

4.2.1  IT-Voraussetzung für den Einsatz von APS.  10

4.2.2  Ziele von APS.  10

4.2.3  Aufbau und Module von APS  10

4.2.3.1  Netzwerkgestaltung bzw. Network Design.  11

4.2.3.2  Absatzplanung bzw. Demand Planning  12

4.2.3.3  Vendor Managed Inventory  12

4.2.3.4  Netzwerkplanung bzw. Master Planning  14

4.2.3.5  Stücklistenauflösung  14

4.2.3.6  Losgrößen- und Produktionsablaufplanung  15

4.2.3.7  Beschaffungsplanung.  15

4.2.3.8  Distributionsplanung  15

4.2.3.9  Verfügbarkeitsprüfung bzw. Order Promising  15

4.3.  Verbesserungspotenziale von APS  16

4.4  Kombination von ERP und APS  17

II

5. Fazit und Zukunftsaussichten .............................................................................18

Literaturverzeichnis .................................................................................................21

Abkürzungsverzeichnis

APS Advanced Planning and Scheduling

B2B Business-to-Business

B2C Business-to-Consumer

BPR Business Process Reengineering

EAI Enterprise Application Integration

E-Business Electronic Business

E-Commerce Electronic-Commerce

EDI Electronic Data Interchange

elektr. elektronisch

ERP Enterprise Resource Planning

ESCM Electronic Supply Chain Management

IT Informationstechnologie

M-Commerce Mobile-Commerce

MRP Material Requirement Planning

III

MRP II Manufactoring Resource Planning

OR Operations Research

SC Supply Chain

SCE Supply Chain Execution

SCM Supply Chain Management

SCP Supply Chain Planning

TQM Total Quality Management

VMI Vendor Managed Inventory

WFM Workflow-Management

XML Extensible Markup Language

Abbildungsverzeichnis

Netzwerkstruktur in elektr. Martkplätzen 1..................................................................6

Abgrenzung zwischen SCP und SCE 1 ........................................................................7

Architektur eines APS-Systems 1...............................................................................11

Entwicklung der IT-Unterstützung für SCM 1...........................................................19

1

1. Einleitung

Die Umfeldbedingungen für Unternehmen werden immer schwieriger, weil die Dynamik der Märkte genauso wie die Produktvielfalt und somit auch die Komplexität stetig zunehmen, eine höhere Unsicherheit herrscht und der Konkurrenzkampf immer härter wird. ¹ Als Beispiele für die sich verändernden Umfeldbedingungen seien hier kurz die immer länger werdenden Entwicklungszyklen in Verbindung mit gleichzeitig kürzer werdenden Produktlebenszyklen, neuen Wirtschaftsmodellen (E - Commerce und M -Commerce) und immer weitreichenderen Unternehmensgrenzen durch Outsourcing, Kooperationen und durch immer umfangreichere Netzwerke angeführt. Durch die Veränderung der Konsumgütermärkte von Verkäufer- zu Käufermärkten fand im Laufe der Zeit ein zunehmender Verdrängungswettbewerb zwischen den einzelnen Anbietern statt, der inzwischen auch als „Hypercompetition“ bezeichnet wird. ² Deshalb ist es von zunehmender Wichtigkeit, neue Wettbewerbsvorteile durch Produkt- und Verfahrensinnovationen zu erschließen, um im Markt bestehen zu können. Da viele Verbesserungspotenziale durch Methoden des Business Process Reengineering (BPR), des Total Quality Management (TQM) und des Lean Managements schon erschöpft sind, gilt es, den zukünftigen Herausforderungen durch eine unternehmensübergreifende Optimierung zu begegnen. ³ Das bedeutet, die bisherige Betrachtungsweise muss sich von der funktionsorientierten Perspektive zur prozessorientierten bzw. ganzheitlichen Sichtweise ändern. ⁴ Dadurch soll eine Optimierung des ganzen Unternehmens bzw. der gesamten Wertschöpfungskette erreicht werden. ⁵ In der Literatur besteht weitgehend Konsens dahingehend, dass der zentrale Aspekt der Prozessorientierung die Kundenorientierung sein muss, da oberstes Ziel der Prozesse die Schaffung von Werten für den Kunden ist. ⁶ Das nächste Kapitel soll dazu dienen, die wichtigsten informationstechnologischen Begrifflichkeiten dieser Arbeit zu klären. Im dritten Kapitel gilt es, den Gedanken des Supply Chain Managements näher zu erläutern, da er von zentraler Bedeutung für diese Ausarbeitung ist. Das vierte Kapitel beschreibt die informationstechnischen Systeme, um dem Ziel der ganzheitlichen Supply Chain Optimierung nahe zu kommen. Der letzte Abschnitt befasst sich mit einem abschließenden Fazit, den

¹ Vgl. Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 1; auch Fischer/Fischer (2001), S. 29 f.

² Siehe Adelt/Ruf (2002), S. 646

³ Vgl. [Universität Bayreuth], 2001

⁴ Vgl. Becker/Kahn (1999), S. 2f.

⁵ Siehe Bartsch (2001), S. 37

⁶ Siehe Picot/Franck (1995), S. 14; auch Nippa (1995), S. 40

2

Zukunftsperspektiven für die erläuterten Systeme und für den Supply Chain Management-Gedanken.

Ziel dieser Arbeit ist es einen Ansatz vorzustellen, der die künftigen Herausforderungen aufgrund einer Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette bewältigen soll. Darüber hinaus sollen zwei wesentliche Technologien erläutert werden, die die Verwirklichung dieses Ansatzes realisieren sollen.

2. Begriffsabgrenzungen

2.1 ERP

ERP ist die Abkürzung für Enterprise Resource Planning und ist aus den Konzepten des Material Requirement Planning (MRP) und Manufactoring Resource Planning (MRP II) entstanden. ⁷ MRP wurde hauptsächlich für produzierende Unternehmen entwickelt und sollte die Materialbedarfsplanung automatisieren. Aufbauend auf diesem Konzept wurde MRP II entwickelt, welches über die reine Produktionsorientierung hinausgeht. ⁸ Der standortübergreifende Einsatz von MRP II-Systemen führte zu den so genannten ERP-Systemen, welche vom Konzept her auf MRP basieren.

2.2 APS

Um die methodischen Defizite von ERP, die im vorangegangenen Abschnitt aufgezählt wurden, weitgehend zu beseitigen, wurde das Advanced Planning and Scheduling System entwickelt. Die Daten werden in der Regel aus den vorhandenen ERP-Systemen in das APS-System übernommen. ⁹ Dort werden Rechnungen basierend auf Operations Research (OR)-Methoden durchgeführt, um so eine simultane Planung mit Hilfe von Algorithmen und Heuristiken unter Beachtung von Kapazitätsauslastungen und sonstigen realistischen Restriktionen zu ermöglichen. So wird es beispielsweise möglich, Liefertermine vorherzusagen sowie Supply Chain Netzwerke zu gestalten.

APS-Systeme können sich seit 1995 an zunehmendem Interesse erfreuen, wobei ein starker Zusammenhang zu E-Business und Supply Chain Management besteht, auf den an späterer Stelle noch näher eingegangen wird. ¹⁰ Entscheidungen, welche durch

⁷ Vgl. Mühlen (1999), S. 286

⁸ Siehe [Die Zukunft von PPS und Supply Chain] 1999; gewissermaßen [ERP-Nische] 1999

⁹ Vgl. [Geschäftsprozessoptimierung] 2002; ähnlich [APS-Optimierungsmethoden]

¹⁰ Vgl. [APS-Optimierungsmethoden]

3

das APS-System getroffen werden, werden durch die Generierung von betriebswirtschaftlichen Kennzahlen unterstützt. APS-Systeme können charakterisiert werden durch folgende Merkmale: • Berücksichtigung von Restriktionen, • Durchspielen von alternativen Szenarien, • übergreifende Planung und Optimierung in Echtzeit, • Einbindung von Lieferanten, Werken und Kunden sowie • eine integrierte Entscheidungsunterstützung.

Die vorangegangenen Aspekte spiegeln zugleich die wesentlichen Vorteile von APS-Systemen wider. 11

2.3 Business Process Reengineering

Business Process Reengineering (BPR) ist Anfang der 90er Jahre entstanden, als der Konkurrenzdruck durch japanische Unternehmen sehr hoch war und zusätzlich eine weltweite Rezession im Gange war. ¹² BPR gilt es zu verstehen als "...fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind Verbesserungen um Größenordnungen in entscheidenden, heute wichtigen und messbaren Leistungsgrößen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit". 13

Während sich BPR mit der optimalen Gestaltung der Unternehmensprozesse beschäftigt, ist es Aufgabe des Workflow-Managements eine optimale Umsetzung der Prozesse zu erreichen. 14

2.4 Workflow-Management

„Workflow-Management ist die Automatisierung von Prozessen oder Arbeitsabläufen, bei denen Dokumente, Informationen oder Aufgaben nach bestimmten Regeln oder Prozeduren von einem Mitarbeiter zum nächsten weitergereicht werden.“ 15

WFM ist folglich so zu verstehen, dass Arbeitsabläufe innerhalb eines Unternehmens optimiert werden, indem der richtige Sachbearbeiter die richtigen Informationen zur richtigen Zeit in der richtig aufbereiteten Form vom System zur Verfügung gestellt

¹¹ Siehe [SCM-Gestaltung] 1999

¹² Siehe Transforming the Enterprise (1995), S. 93ff.

¹³ [Definition BPR]

¹⁴ Vgl. Gadatsch (2000), S. 31

¹⁵ Tiemeyer (2000), S. 12

4

bekommt. ¹⁶ Des Weiteren sollen Mitarbeiter von Routineaufgaben entlastet werden, die das Workflow-System automatisch ausführen kann.

3. Supply Chain Management

„Supply Chain Management can be defined as a collaborative-based strategy to link interorganizational business operations to achieve a shared market opportunity. Supply Chain Management … is a … concept concerned with activities to plan, implement, and control the efficient and effective sourcing, manufacturing, and delivery process for products, services and related information from the point of material origin to the point of ultimate consumption for the purpose of conforming to end-consumer requirements.” 17 Sinn und Zweck des Supply Chain Managements ist somit die Koordination von Waren-, Geld- und Informationsflüssen innerhalb der gesamten Supply Chain, um eine möglichst effiziente Wertschöpfungskette zu erhalten. ¹⁸ Die Erwartungen an Supply Chain Management können mit folgenden Punkten konkretisiert werden: • bessere Ausrichtung an Kundenwünschen,

• kürzere Lieferzeiten und Minimierung der Durchlaufzeiten innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette, • besserer Lieferservice, • höhere Transparenz und dadurch genauere Planung, • Reduktion von Beständen, aufgrund einer besser abgestimmten Wertschöpfungskette und

• eine ganzheitliche Sichtweise aller Beteiligten, d.h. jeder ist sich über die Auswirkungen seines Handelns in Bezug auf die gesamte Supply Chain im Klaren.

Das Potenzial durch den Einsatz von Supply Chain Management ist groß, wie auch folgende Zahlen aus Fallbeispielen belegen. Eine Bestandssenkung um 60% ist genauso wie eine Durchlaufzeitenverkürzung um 50% und letzten Endes einer Gewinnsteigerung von insgesamt 30% als realistisch anzusehen. Erfolgreiches Supply Chain Management lässt sich durch zwei Merkmale beschreiben. ¹⁹ Zum einen partnerschaftliche Kooperation und zum anderen Einsatz

¹⁶ Ebenda, S. 14f.; auch Götzer (1997), S. 67; ähnlich Mühlen (1999), S. 305

¹⁷ Pfohl (2000), S. 5

¹⁸ Vgl. hierzu und im Folgenden Kuhn/Hellingrath (2002), S. 33f.; gewissermaßen [Der Markt für

Supply Chain Management-Software]

¹⁹ Hassig (2000), S. 280