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Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   II

1  Einleitung  1

2  Projektdefinition.  3

2.1  Projektmanagement  6

2.2  Projektleiter  9

2.3  Bestandsanalyse.  12

2.4  Zielbestimmung  14

2.5  Aufgabenstellung.  18

3  Projektplanung  20

3.1  Strukturplan  21

3.2  Terminplan  24

3.3  Ressourcenplan.  26

4  Projektdurchführung  28

4.1  Markterhebung  28

4.1.1  Vorgehensweise.  30

4.1.2  Informationsquellen der Marktanalyse.  31

4.2  Vorauswahl.  35

4.2.1  Ausschreibung  37

4.2.2  Kontaktaufnahme  42

4.3  Detailevaluierung.  45

4.3.1  Erfassung der Leistungsfähigkeit  45

4.3.2  Wirtschaftlichkeitsbetrachtung.  49

5  Projektabschluss  53

6  Zusammenfassung  55

Anhang.   57

Literaturverzeichnis   64

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Phasenweiser Projektablauf  

Abb.  2: Anforderungsprofil des Projektleiters  

Abb.  3: Geschäftsbereiche  

Abb.  4: Prozess Controlling  

Abb.  5: Erste Ebene des Strukturplanes  

Abb.  6: Arbeitspakete  

Abb.  7: Terminplan  

Abb.  8: Beispiele für Softwarekataloge  

Abb.  9: Beispiele für Informationsplattformen im Internet  

Abb.  10: Beispiele zu Anbietern vergleichender Marktstudien  

Abb.  11: Beispiele für IT-Messen  

Abb.  12: Nutzwertanalyse  

Abb.  13: Wirtschaftlichkeitsrechnung  

Abb.  14: Nutzenkategorien  

Abb  15: Logische Gedankenkette einer Problemlösung  

1 Einleitung

Unternehmen die sich im Markt behaupten wollen, müssen sich den hohen Anforderungen, die sich aus den rasch und ständig wechselnden wirtschaftlichen Rahmenbedingungen ergeben, stellen. Zu diesen zählen vor allem der beschleunigte Wertewandel, der Wandel der Kundenbedürfnisse sowie der vor allem international zunehmende Konkurrenzdruck. ¹ Um die Flexibilität und die Effizienz eines Unternehmens zu steigern, ist der Einsatz moderner Informationstechnologien unerlässlich geworden; sie ist im Kampf um die Erringung strategischer Wettbewerbsvorteile eine entscheidenden Waffe. ² Die stetig steigenden weltweiten Investitionen, im Jahr 2005 um circa fünf Prozent, in die Informationstechnologie, sind ein Indiz dafür, dass dies immer mehr Unternehmen erkennen und umsetzen. ³ Für Deutschland ist mit einem Anstieg um circa 3,4 Prozent zu rechnen. ⁴ Nicht nur international agierende Konzerne setzen auf Informationstechnologie, sondern auch der Mittelstand. Über 40 Prozent der IT- Investitionen werden vom Mittelstand getätigt. ⁵ Während vor einigen Jahrzehnten überwiegend Individualsoftware programmiert, also eine individuell auf die Bedürfnisse eines Unternehmens zugeschnittene Software entwickelt wurde, wird heute hauptsächlich Standardsoftware eingeführt. ⁶ Bei der Standardsoftware handelt es sich um fertige, aus einer Menge von Programmen bestehendes Paket. Sie sind in der Lage einen vollständigen Geschäftsprozess oder ein abgeschlossenes Anwendungsgebiet (z.B. das Controlling) abzudecken. Es müssen nur noch wenige Anpassungen (Customizing) an die speziellen Anforderungen des Unternehmens vorgenommen werden. 7

Die Vorteile einer Standardsoftware:

Der Kauf ist kostengünstiger als die Eigenentwicklung. Sie ist sofort verfügbar und kann deshalb in kürzerer Zeit eingeführt werden. Risiken (Abstimmungsprobleme, Ausfall von Projektarbeitern, Terminüberschreitungen, u. a.) die bei der Entwicklung von Individualsoftware auftreten entfallen weitgehend

¹ Vgl. Ogger, G., Manager, 1995, S. 225

² Vgl. Bär, A.-M., Einführung, 2001, S.1

³ Vgl. IHK-Regensburg, IT-Ausgaben, 2004

⁴ Vgl. Schmitz, A., Modelle, 2004

⁵ Vgl. Computerwoche, Mittelstand, 2004

⁶ Vgl. Bär, A.-M., Einführung, 2001, S.1

⁷ Vgl. Stahlknecht, P./ Hasenkamp, U., Wirtschaftsinformatik, 2004, S.213

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Spezielle IT-Fachkenntnisse, wie sie bei der Entwicklung von Individualsoftware benötigt werden, sind nicht nötig.

Natürlich ergeben sich auch Nachteile bei der Anschaffung einer Standardsoftware, diese werden aber weitgehend durch die Vorteile aufgewogen. 8

Die stark zunehmende Komplexität und Menge des Datenmaterials erfordert den Einsatz und die Unterstützung durch geeignete Standardsoftware. Dies gilt insbesondere für den Bereich Controlling, der schnell, empfängerorientiert und situationsgerecht die Informationen zur Verfügung stellen muss um seiner Funktion gerecht zu werden.

Nur durch eine verbesserte und beschleunigte Informationsversorgung sowie einer zeitnahen Kontrolle kann das Unternehmen schnell auf geänderte wirtschaftliche Rahmenbedingungen reagieren und somit seine Wettbewerbsposition nachhaltig stärken. ⁹ Die bisherigen Lösungen, vor allem im Mittelstand, bestanden aus Excel-Lösungen. Die letzten Jahre vollzog sich aber ein Wandel, der Anteil der ausschließlichen Excel-Nutzer sank von 52 auf 31 Prozent. Der Hauptgrund dafür war und ist die Erkenntnis, dass sich diese Excel-Konstrukte im Laufe der Jahre immer mehr zu wahren „Monstern“ entwickeln, die kaum noch von Mitarbeitern durchschaut werden können. Allerdings bleiben Programme wie Excel weiterhin die „Schwergewichte“ zur Unterstützung des Controllings im Mittelstand. Von 223 befragten mittelständischen Unternehmen, planen 46 Prozent die Anschaffung neuer Software. 10

Diese Daten zeigen, dass die Bereitschaft zu IT-Ausgaben auch bei den mittelständischen Unternehmen gestiegen ist. Der Praxispartner, die Valentum Consulting Group GmbH, hat aufgrund dieser Daten und einer gestiegenen Nachfrage seitens der Mandanten nach betriebswirtschaftlicher Standardanwendungssoftware entschieden, eine Software-Auswahl vorzunehmen. Der Praxispartner beschäftigt sich überwiegend mit mittelständischen Unternehmen und Start-ups. Ziel dieser Software-Auswahl ist es, die Excel-Lösungen die bisher angeboten werden, durch eine geeignete Standardsoftware zu ersetzen. Die Scheiterquoten bei IT-Projekten bewegen sie je nach Land und Lage zwischen 50 und 80%. ¹¹ Weiterhin sind nur 9 % der IT-Projekte on time and budget. Diese Zahlen stammen aus dem angelsächsischen Sprachraum, in dem Projektarbeit am weitesten verbreitet ist. Im deutschsprachigen Raum fehlen konkrete Erhebungen. 12

⁸ Vgl. Stahlknecht, P./Hasenkamp, U., Wirtschaftsinformatik, 2004, S. 296 f.

⁹ Vgl. Daum, E., Unternehmens-Controlling, 1998, S. 1

¹⁰ Vgl. KuL Studie, 2003/04, S. 1 ff.

¹¹ Vgl. Teich, I./Kolbenschlag, W., Richtige Software, 2003, S. 17

¹² Vgl. Standish Group, 1995

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Der häufigste Grund, laut einer Umfrage der IT-Knowledge-Internet-Seite www.gulp.de, ist der Mangel an präzisen Vorgaben. ¹³ Diese sind aber nötig um gezielt eine Auswahl auf dem Software-Markt, der über 500 Software-Lösungen und über 1.000 Anbieter beinhaltet, treffen zu können. ¹⁴ Beachtet man weiterhin dass die Einsatzdauer von Anwendungssoftware bei durchschnittlich 15 Jahren liegt, somit einen langfristigen Charakter hat, wird deutlich das dem Auswahlprozess einer Standardsoftware eine besondere Bedeutung zukommt. ¹⁵ Um bei der Auswahl einer Standardsoftware strukturiert und vor allem logisch aufbauend vorgehen zu können empfiehlt es sich nach den Regeln des Projektmanagements vorzugehen. 16

Darunter versteht das Deutsche Institut für Normung “die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projektes.“ 17

Im Kapitel 2 wird zunächst der Begriff Projekt definiert. Anschließend erfolgt die Bestandsanalyse, sie umfasst die Ist- und die Schwachstellenanalyse des Unternehmens. Die Zielbestimmung, die u. a. aus der Bestandsanalyse abgeleitet wurde, stellt die Basis für die darauffolgende Konkretisierung der Aufgabenstellung dar. In den Kapiteln 3 - 5 werden die „idealtypischen“ Phasen des Projektmanagements vorgestellt und praxisbezogen modifiziert. Abschließend erfolgt eine Darstellung der Ergebnisse woraus eine Empfehlung hinsichtlich der Standardsoftware abgeleitet wird.

2 Projektdefinition

Nach DIN 69 901 ist ein Projekt ein „Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben [...].“ 18

¹³ Vgl. Gulp, Umfrage, 2002

¹⁴ Vgl. Sontow, K., Millionengrab, 2004, S.3

¹⁵ Vgl. Bange, C./Keller, P., Software-Auswahl, 2003, S. 7

¹⁶ Vgl. Bär, A.-M., Einführung, 2001, S.2

¹⁷ DIN 69901, Projektwirtschaft, 1987

¹⁸ DIN 69901, Projektwirtschaft, 1987

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In der Praxis wird ein Projekt auch als Vorhaben mit den folgenden Merkmalen charakterisiert: Bedeutung des Projektergebnisses

Das Projektergebnis sollte beispielsweise die Erfüllung der Geschäftsstrategie oder die Umsetzung konkreter Geschäftsziele maßgeblich unterstützen. Beteiligung mehrerer Organisationseinheiten

Ein Projekt beinhaltet in der Regel übergreifende Aufgabenstellungen, dies erfordert eine Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Fachbereichen. Bei größeren Unternehmen wird häufig eine spezielle Projektorganisation notwendig. Innovation

Die Art der Aufgabenstellung wurde vorher noch nie bewältigt. ¹⁹ Zeitliche Befristung

Bein einem Projekt handelt es sich nicht um eine permanente Aufgabe - wie z.B. den Einkauf oder die Buchhaltung- sondern, um eine Aufgabe die durch einen klar definierten Anfangs- und Endzeitpunkt definiert ist. Konkurrenz um begrenzte Mittel

Die Ressourcen zur Durchführung eines Projektes sind begrenzt. Weiterhin besteht eine Art Konkurrenzsituation zu anderen Projekten und zu andauernden Aufgaben um personelle, finanzielle und andere Mittel. Risikobehaftung

Die bereits genannten Merkmale, insbesondere die zeitliche Befristung und Innovation bedingen, dass ein Projektvorhaben grundsätzlich risikobehaftet ist. ²⁰ Dabei lassen sich die Risiken aufteilen in ein Termin-, Kosten- und ein Qualitätsrisiko. 21

Weiterhin sind Projekte als eigenständige soziale Systeme anzusehen, die in ein projektspezifisches Umfeld eingebettet sind. Man kann sie als eigenständige soziale Systeme bezeichnen, weil sehr häufig Arbeitsformen, Handlungsmuster, Kommunikationsflüsse und Regeln entstehen, die sich von der Kultur des gesamten Unternehmens unterscheiden. Die Einbettung in ein projektspezifisches Umfeld bedeutet in diesem Zusammenhang, dass man Projekte nie losgelöst von Umfeldeinflüssen sehen darf. Denn erst durch die bewusste Berücksichtigung dieser Umfeldeinflüsse, entsteht eine Gesamtsicht des Projekts. 22

¹⁹ Vgl. Gaulke, M., IT-Projekte, 2002, S.9f.

²⁰ Vgl. Henrich, A., Softwareprojekte, 2002, S.7f.

²¹ Vgl. Wischnewski, E., Aktives Projektmanagement, 2002, S.25

²² Vgl. Patzak, G./Rattay, G., Leitfaden, 1997, S.5

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In der Literatur werden verschiedene Projektarten anhand zusätzlicher spezifischer Merkmale und Risiken unterschieden. Sogenannte IT-Projekte können in Abhängigkeit von ihren Zielsetzungen einen völlig unterschiedlichen Inhalt haben. Folgende Zielsetzungen sind möglich:

Die Neuentwicklung einer Software. Eine solche Software kann sowohl eine Individualentwicklung sein, die speziell für einen Anwender entwickelt wird, als auch eine Standardlösung, die für einen breiteren Markt von Anwendern gedacht ist. Die Auswahl und ggf. Anpassung sogenannter COTS-Software. ²³ Der Begriff steht dabei für Software, die in einer gegebenen Grundversion „aus dem Regal“ eines Softwareanbieters gekauft werden kann. Sie reichen von so genannten Office-Paketen bis hin zu ERP ²⁴ -Systemen. 25

Die Analyse der Geschäftsprozesse und Geschäftprozessoptimierung mit anschließender Automatisierung der Prozesse durch IT-Systeme. Aufbau von Internet-Marktplätzen und E-Business, die mit einem IT-System unterstützt werden können.

„Unter einem IT-Projekt wird im folgenden ein Vorhaben mit den dargestellten Projektmerkmalen verstanden, bei dem zusätzlich der Erfolg des Projektes maßgeblich von der Einführung oder Veränderung eines Informations- oder Kommunikationssystems abhängt.“ 26

Aufgrund der theoretischen Grundlagen wird das Vorhaben der Prüfung und Auswahl betrieblicher Informationssysteme, im folgenden „Projekt PABI“ genannt, zu einem IT-Projekt deklariert. Die genaue Prüfung, ob ein Projekt vorliegt oder nicht ist enorm wichtig für den Projekterfolg. Häufig werden Prozesse mit Projekten verwechselt. Der Unterschied besteht darin, das ein Prozess zwar ein Endergebnis hat, aber er lässt sich nicht wie ein Projekt auf einen Stichtag fixieren. Ein Prozess liegt immer dann vor, wenn sich die Organisationsstruktur oder ein -ablauf ändert oder wenn Menschen ihr Verhalten ändern müssen. Ein Pseudoprojekt ist beispielsweise, die Einführung einer Wissensdatenbank für ein Unternehmen. Diese wird zwar technisch und physisch bis zu einem bestimmten Stichtag erstellt, aber was nützt sie dem Unternehmen, wenn sie keiner benutzt? Der Erfolg liegt also nicht in der Erstellung einer Datenbank, sondern in einer hohen Nutzungsrate durch die Mitarbeiter. Diese hängt natürlich von der Bereitschaft der Mitarbeiter ab. Wann diese

²³ COTS = commercial of the shell

²⁴ ERP = Enterprise Resource Planning

²⁵ Vgl. Henrich, A., Softwareprojekte, 2002, S.11

²⁶ Vgl. Gaulke, M., IT-Projekte, 2002, S.10

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Bereitschaft eintritt, kann nicht genau auf einen Stichtag fixiert werden, es kann lediglich ein Zielkorridor vorgegeben werden. Deswegen ist die Vorgehensweise bei einem Prozess anders, als bei einem Projekt. Dies erklärt auch die Notwendigkeit der Abgrenzung zwischen einem Projekt und einem Prozess. 27

Bei dem vorliegenden Projekt PABI handelt es sich um ein kleines Projekt, da die Laufzeit kleiner als ein halbes Jahr ist und weniger als sechs Mitarbeiter beteiligt sind. 28

2.1 Projektmanagement

Der Begriff des Projektes wurde im vorrangegangenen Kapitel bereits abgehandelt. „Management ist die Leitung soziotechnischer Systeme in personen- und sachbezogener Hinsicht mit Hilfe von professionellen Methoden. In der sachbezogenen Dimension des Managements geht es um die Bewältigung der Aufgaben, die sich aus den obersten Zielen des Systems ableiten, in der personenbezogenen Dimension um den richtigen Umgang mit allen Menschen, auf deren Kooperation das Management zur Aufgabenerfüllung angewiesen ist.“ ²⁹ Zu den Aufgaben des Managements zählen Ziele setzen, Planen, Entscheiden, Realisieren und Kontrollieren. ³⁰ Demnach ist unter Projektmanagement ein Leitungs- und

Organisationskonzept zu verstehen, mit dessen Hilfe versucht wird, die zahlreichen, sich teilweise gegenseitig beeinflussenden Projektelemente und -abläufe zu strukturieren und bestimmte Projektzustände zu vorher festgelegten Zeitpunkten planmäßig herbeizuführen. Als Problemfelder des Projektmanagements können folgende Bereiche identifiziert werden: Aufgabenmängel

Hierzu zählen u.a. unklare Auftrags- und Zieldefinitionen; die Steuerung erfolgt nur nach Termin- und Kostenvorgaben nicht aber nach inhaltlichen Vorgaben und aufgrund mangelhafter Problemanalyse werden falsche Probleme beseitigt. Informations- und Kommunikationsdefizite

Dies beinhaltet vor allem die lückenhafte Abstimmung des Projektes mit dem Auftraggeber und dem Bereich; mangelhafte Projekttransparenz infolge ungenügender projektinterner Information und unvollständige personenabhängige Dokumentation. 31

²⁷ Vgl. Reiter, W., Wahrheit, 2003, S.38ff.

²⁸ Vgl. Litke, H.-D., Projektmanagement, 1995, S.84 f.

²⁹ Ulrich, P./Fluri, E., Management, 1984, S.36

³⁰ Vgl. Wöhe, G., Betriebswirtschaftslehre, 2000, S.107

³¹ Vgl. Daum, E., Unternehmens-Controlling, 1998, S.57f.

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Zwischen dem herkömmlichen Projektmanagement und dem IT-Projektmanagement gibt es viele Gemeinsamkeiten, aber auch beinahe so viele Unterschiede. Einer der größten Unterschiede ergibt sich aus der großen Unsicherheit der Aufwands- und Kostenschätzung. Einerseits liegt dies an dem sehr hohen Innovationstempo und den daraus resultierenden ständigen Änderungen der technologischen und anwendungsseitigen Rahmenbedingungen. Zum anderen ergibt sie sich aus den relativ geringen Erfahrungen mit solchen Projekten. Ein weiterer Unterschied ergibt sich aus der Schwierigkeit der projektbegleitenden Qualitätssicherung. Die primäre Ursache hierfür, Software ist ein immaterielles Gut. Materielle Zwischenergebnisse sind meist nicht genau definierbar, daher wird eine Prüfung oft nur intuitiv vorgenommen. 32

Häufig wird bei kleineren Projekten das Projektmanagement überhaupt nicht oder nur halbherzig angewandt. Die Argumentation der Verantwortlichen ist, dass der Einsatz des Projektmanagements wegen des hohen Aufwands nicht sinnvoll sei.

Dabei ist besonders bei kleinen, internen Projekten ein systematisches planen und überwachen wichtig, da diese oftmals einfach im „Sande“ verlaufen, weil sich keiner verantwortlich fühlt. Natürlich muss für solche Projekte nicht das gesamte Instrumentarium des Projektmanagements eingesetzt werden, vielmehr sollte es sinnvoll an die Größe des Projekts angepasst werden. ³³ Dies wurde bei der vorliegenden Arbeit berücksichtigt. Um ein Projekt plan- und kontrollierbar machen zu können, muss es zuerst strukturiert werden. In der Projektmanagement-Literatur existieren verschiedene Vorgehensmodelle, mit deren Hilfe eine hierarchische Gliederung des Projektes vorgenommen werden kann. Sie dienen in erster Linie der allgemeinen Ablaufmodellierung, die einen genauen Überblick über das Gesamtprojekt ermöglicht. ³⁴ Bei der Anwendung solcher Vorgehensmodelle, muss unbedingt beachtet werden, das sie, wie der Name schon sagt, nur als Modell verstanden werden dürfen. Jedes Vorgehensmodell muss für das jeweilige Projekt angepasst werden, auch eine Kombination verschiedener Modelle ist möglich. ³⁵ Für das vorliegende IT-Projekt wurde das Phasen- oder Wasserfallmodell gewählt. Bei dieser Vorgehensweise wird das Projekt zuerst in einzelne, sequentielle Phasen aufgeteilt. Unter einer Phase wird eine Aneinanderreihung von arbeitsteiligen Aufgaben verstanden, die in sich abgeschlossen sind. In der Literatur existieren zahlreiche Varianten dieses Modells mit

³² Vgl. Henrich, Softwareprojekte, 2002, S.12f.

³³ Vgl. Schelle, H., Projekterfolg, 2004, S. 43 f.

³⁴ Vgl. Henrich, A., Softwareprojekte, 2002, S.34

³⁵ Vgl. Reiter, W., Wahrheit, 2003, S.48

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im Detail durchaus unterschiedlichen Aufteilungen und Untergliederungen. Das vorliegende IT-Projekt PABI wurde in folgende Phasen aufgeteilt:

Im klassischen Wasserfallmodell werden die Phasen in einer linearen Abfolge durchlaufen. Bei der vorliegenden Arbeit wurde dieses ergänzt durch Rücksprunge und Iterationen. ³⁶ Rücksprünge erschweren zwar die Planung eines Projektes, sind aber in der Praxis oft nicht zu vermeiden. In der Praxis kann es aus zwei Gründen notwendig werden, erneut in eine Phase einzutreten, die bereits abgeschlossen ist. Einerseits werden nachträglich Fehler im Ergebnis einer bereits abgeschlossenen Phase festgestellt. In diesem Fall ist die Überarbeitung dieses Ergebnisses erforderlich. Dabei sollte sehr restriktiv vorgegangen werden, d.h. man sollte sich nur auf die Behebung „wirklicher“ Fehler beschränken.

Der zweite Grund für einen erneuten Eintritt in eine bereits abgeschlossene Phase können neue Anforderungen an das System sein. Sich ständig wandelnde Anforderungen sind eine der Hauptursachen für das Scheitern von IT-Projekten. 37

Nach der Aufteilung des Projektes in einzelne Phasen, erfolgt die Definition der Inhalte also der Aufgaben. Bei der Definition einer Aufgabe innerhalb des Vorgehensmodells ist darauf zu achten, dass zumindest folgende Fragen geklärt sind: Worauf baut sie auf?

Was soll bei der Bearbeitung untersucht und/oder entwickelt werden? Wie soll dies geschehen? Welche Ergebnisse sind zu erarbeiten? 38

³⁶ Vgl. Henrich, A. Sofwareprojekte, 2002, S. 39ff.

³⁷ Vgl. Feyhl, A./Feyhl, E., Softwareprojekt, 1996, S.15f.

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Die Abarbeitung der einzelnen Aufgaben erfolgt nacheinander, d.h. erst wenn eine Aufgabe erledigt ist, wird mit der nächsten begonnen.

Bei dem phasenweisen Projektablauf werden einzelnen Phasen definiert, die durch Entscheidungssituationen miteinander verbunden sind. Weiterhin wird ein Prozess der zunehmenden Konkretisierung und Detaillierung durchlaufen. Vorteil einer solchen Vorgehensweise ist die Erzielung einer hohen Transparenz gleich zu Beginn des Projekts. ³⁹ Eine klare Projektdefinition ist die Grundvoraussetzung für das Gelingen des Projektes. ⁴⁰ Sie sollte kurz und prägnant die projektrelevanten Gesamtzusammenhänge beschreiben. ⁴¹ Im folgenden werden die wesentlichen Bestandteile einer Projektdefinition näher vorgestellt.

2.2 Projektleiter

Projektmanagement setzt sich zusammen aus personellen und funktionellen Regelungen, wie sie bereits im vorherigen Kapitel abgehandelt wurden. Der Projektleiter stellt das Kernstück des personellen Projektmanagements dar. Er greift bei seiner Arbeit auf die Instrumente des funktionellen Projektmanagements zurück. 42

Die Projektleitung wird von der Unternehmensleitung ernannt. Sie sollte ganz am Anfang eines Projektes bestimmt werden. Bei kleineren Projekten wird die Projektleitung nur durch eine einzige Person, dem Projektleiter, repräsentiert.

Die Suche nach einem fähigen Projektleiter sollte sich in erster Linie auf die Mitarbeiter des Unternehmens beschränken. Dabei ist selbst dann dem bekannten Mitarbeiter aus den eigenen Reihen der Vorzug zu geben, wenn er keine oder nur wenig praktische Projektleitungs-Erfahrungen hat. Denn neu eingestellte Projektleiter benötigen zusätzlich kostbare Zeit, um das Unternehmen und seine Mitarbeiter kennen zu lernen und um akzeptiert zu werden. ⁴³ In der Literatur existieren viele Anforderungsprofile für Projektleiter, diese geforderten Qualifikationen in einer Person zu finden, ist fast unmöglich. Deshalb sollten solche Anforderungsprofile als „Ideal“ angesehen werden, dem der Projektleiter möglichst nahe kommen sollte. Es folgt die Darstellung eines gekürzten Anforderungsprofils. 44

³⁸ Vgl. Henrich, A., Softwareprojekte, 2002, S.33

³⁹ Vgl. Litke, H.-D., Projektmanagement, 1995, S.25f.

⁴⁰ Vgl. Wolf, M./Mlekusch, R./Broks, H., Live, 1997, S. 24

⁴¹ Vgl. Patzak, G./Rattay, G., Leitfaden, 1997, S. 91

⁴² Vgl. Grupp, B., IT-Projektleiter, 2003, S.22

⁴³ Vgl. Rinza, P., Projektmanagement, 1998, S.135

⁴⁴ Vgl. Feyhl, A./Feyhl, E., Softwareprojekt, 1996, S.29f.

Abb. 2: Anforderungsprofil des Projektleiters

Als Projektleiter für das Projekt PABI wurde eine qualifizierte Diplomandin von der Geschäftsführung ausgewählt, da intern keine personellen Ressourcen vorhanden waren. Die Aufgaben des Projektleiters umfassen die Planung, Überwachung und Koordination des Projektes. Weiterhin trägt er die persönliche Verantwortung für die Einhaltung des Projekttermins und des Projektbudgets. ⁴⁵ Wichtigste Aufgabe des Projektleiters ist die Vermittlung zwischen den betroffenen Gruppen, also dem Management, den Anbietern und den Benutzern. Die Schwierigkeit besteht darin, dass die betroffenen Gruppen äußerst unterschiedliche Wünsche und Forderungen verfolgen. 46

Dies zeigt, das ein Projektleiter eben nicht nur ein Projektleiter ist. Viele, vor allem unerfahrene Projektleiter konzentrieren sich lediglich auf die Rolle des Leiters, d.h. sie beschränken sich „nur“ auf die Planung, Überwachung und Koordination des Projektes. Für den Projekterfolg ist dies zu wenig, denn nur 20 Prozent hängen vom Management des

⁴⁵ Vgl. Schelle, H., Projekterfolg, 2004, S.67f.

⁴⁶ Vgl. Henrich, A., Softwareprojekte, 2002, S.133

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Projektes ab. Die restlichen 80 Prozent hingegen hängen von den übrigen Rollen des Projektleiters ab. Die Rollen im einzelnen: Produktionsleiter, entspricht der Rolle des Arbeitspakete-Managers. Vertriebs- und Marketingleiter, denn ein erfolgreicher Projektleiter muss sein Projekt auch verkaufen können. Dies ist besonders wichtig, wenn es um die Verteilung der knappen internen Ressourcen geht. Der Projektleiter ist dafür zuständig, das sozusagen in engen Märkten genügend zahlungskräftige Kunden für das Projekt gefunden werden, die Personal, Budget und andere Ressourcen abstellen. Forschungs- und Entwicklungsleiter, diese Rolle beinhaltet das entwickeln, sichern und dokumentieren des Wissens und die Verteilung an die entsprechenden Stellen. ⁴⁷ Personalchef, d.h. er sollte sich für die Humanressourcen, die ihm zur Verfügung gestellt wurden, verantwortlich fühlen. Wie im Anforderungsprofil schon erwähnt, sollte er daher über genügend Sozialkompetenz verfügen. Finanzchef und Controller, denn der Projektleiter muss sein Budget planen, kalkulieren und überwachen können.

Geschäftsführer des Projekts, d.h. er muss seinem Auftraggeber, dem Management, voll verantwortlich Rede und Antwort über das Projekt und seine Fortschritte oder Schwierigkeiten stehen. 48

Um eine reibungsfreie Arbeit des Projektleiters zu ermöglichen, müssen klare Kompetenzverhältnisse geschaffen werden. Projektleiter sollten auf eine schriftliche Kompetenzfestlegung bestehen, um späteren Konflikten vorzubeugen. 49

Für ein erfolgreiches Agieren ist weiterhin die volle Unterstützung der Geschäftsleitung nötig, diese muss auch nach außen, d.h. gegenüber den Mitarbeitern, gelebt werden. Nur so wird eine Basis der Akzeptanz und Bereitschaft zur Mithilfe an dem Projekt geschaffen, die wiederum die Grundlage für den Erfolg des Projektes darstellt. 50

⁴⁷ Vgl. Reiter, W., Wahrheit, 2003, S.34f.

⁴⁸ Vgl. Patzak, G./Rattay, G., Leitfaden, 1997, S.113ff.

⁴⁹ Vgl. Kellner, H., Konfliktfrei, 1996, S.34

⁵⁰ Vgl. Rinza, P., Projektmanagement, 1998, S.140f.