Entscheidungskriterien  für eine globale Beschaffungsstrategie  2

5.1.1  Beschaffungsregionen in der VRC  75

5.1.2  Entwicklung und Status Quo des chinesischen Maschinenbaus  78

5.2  Herausforderungen bei der Beschaffung in der VRC  82

5.2.1  Identifikation und Bewertung von potentiellen Lieferanten  83

5.2.2  Soziokulturelle Einflussfaktoren.  85

5.2.3  Rechtliche Aspekte und Besonderheiten.  91

5.3  Die Zukunft und Potentiale der VRC.  93

Abbildungsverzeichnis.   98

Literaturverzeichnis   100

Entscheidungskriterien für eine globale Beschaffungsstrategie 3

1 Einleitung

Die zunehmende Intensität des globalen Wettbewerbs stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen. Die teilweise beachtlichen Unterschiede der Arbeitslöhne üben einen erheblichen Kostendruck aus. Gleichzeitig ermöglichen die immensen Wachstumsraten, besonders in Osteuropa und Asien, neu entstehende Märkte zu erschließen und damit zusätzliche Erlöse für das Unternehmen zu generieren. Aber auch die hoch entwickelten Industrienationen bieten relevante Vorteile, wie bspw. eine kontinuierliche lokale Nachfrage, eine entwickelte Infrastruktur und sehr gut ausgebildete Mitarbeiter die anspruchsvolle Technologien beherrschen. Die Globalisierung der Märkte ermöglicht es den Unternehmen diese unterschiedlichen Gegebenheiten der einzelnen Länder als Chancen für eigene Wettbewerbsvorteile zu nutzen.

Die hohen finanziellen Mittel die Marketing und Vertrieb sowie die Entwicklung und Einführung von Innovationen erfordern verstärkten den Trend nicht jede Leistung selbst herzustellen, sondern die Kernleistungen einer Unternehmung als Alleinstellungsmerkmal auszubauen. Dabei nahm die Wertschöpfungstiefe der einzelnen Industrieunternehmen ab. Eine weitere Abnahme ist auch künftig zu erwarten. Lediglich bei einigen wenigen Spezialisten und Nischenanbietern die ihr Fertigungswissen nicht aus der Hand gegeben haben bzw. geben wollen hat sich nicht viel verändert. Sie sind dem enormen Preiskampf weniger stark ausgeliefert. Für alle anderen ist dabei die Frage der Beschaffungskostensenkung zu einem der zentralen Managementthemen geworden. Denn momentan liegt der größte Hebel, was Kosteneinsparung unternehmensweit angelangt, in der Beschaffung. ¹ Branchenübergreifend kann gegenwärtig bei industriellen Unternehmungen von einem durchschnittlichen Beschaffungskostenanteil von 50% und mehr am Umsatz ausgegangen werden.

¹ Anmerkung: Die Hebelwirkung der Beschaffung wird besonders deutlich wenn berücksichtigt wird,

dass lediglich 1 % Beschaffungskostensenkung den gleichen Effekt (Gewinnwirkung) bewirkt, wie

eine Steigerung des Umsatzes um 10 %. Vgl. hierzu u.a. Arnold, U.; Eßig, M.:

Einkaufskooperationen in der Industrie, 1997, S.15 ff.

Entscheidungskriterien für eine globale Beschaffungsstrategie 4

Eindrucksvoll ist dabei, dass bei den Hundert größten deutschen Unternehmen schätzungsweise 40 Mrd. EUR jährlich im Einkauf verschenkt werden. ² Im Vergleich zu den europäischen Nachbarn wird der Hebel "Global Sourcing" zur Optimierung der Einkaufskosten noch weitaus weniger eingesetzt. Lediglich ca. 13% der deutschen Unternehmen decken ihren Beschaffungsbedarf überwiegend international, dagegen erreichen Unternehmen im europäischen Ausland hier Werte bis zu über 50%. 3

Die Globale Beschaffung stellt heute keine Wahlmöglichkeit mehr dar, sondern ist in den meisten Industriezweigen eine Überlebensnotwendigkeit. Experten im Bereich der Beschaffungsmarktforschung fordern deshalb eine Professionalisierung der Materialwirtschaft voranzutreiben, analog dem vor zehn bis fünfzehn Jahren vollzogenen Wandel von der Absatzwirtschaft zum Marketing. 4

Daraus lässt sich die Frage nach den künftigen Anforderungen, die sich für das Management von Wertschöpfungsstrukturen und für das professionelle Management von Beschaffung und Einkauf ergeben, ableiten. Zunächst erfordert dies eine Ausweitung des Aufgabenspektrums der industriellen Einkaufs- und Beschaffungsfunktion. Die operative Beschaffungsfunktion muss um ein strategisches Handlungsfeld erweitert werden. Das weltweit renommierte Institute for Supply Management (ISM) empfiehlt hierbei eine Ausweitung des engen Begriffs Einkauf zu dem des weiterreichenden Begriffs Supply Management. ⁵ Supply Management umfasst also sowohl die wirtschaftlichen als auch die

² Vgl. Eicker, A: Beschaffung läuft zu provinziell, in: Wirtschaftswoche 33/2003

³ Vgl. hierzu Studie der Universität Köln und der auf den Bereich Beschaffung spezialisierten

Unternehmensberatung Masai, 2003, Studieninhalt und Download unter:

http://www.masaigmbh.de/FP/fp.htm (Zugriffsdatum 07/2004)

⁴ Vgl. Jahns, C.: Paradigmenwechsel vom Einkauf zum Supply Management, in: Beschaffung Aktuell,

2003, Heft Nr. 4, S. 32

⁵ Quelle: http://www.ism.ws/AboutISM/index.cfm; Begründung: "…these professionals are becoming

more and more responsible for a supply of goods and services necessary to meet an organizations

strategic objective. Today and for the future, strategic and innovative supply management is what

will ensure the success of an organization; it is a long-term business trend for organizations seeking

to succeed."

Entscheidungskriterien für eine globale Beschaffungsstrategie 5

technischen Aktivitäten, erschließt Potentiale der ungebundenen Marktbeziehungen genauso wie die Möglichkeiten langfristig orientierter Partnerschaften. Der Kernprozess ist aber nach wie vor das Einkaufen und mit zunehmender Bedeutung das Lieferantenmanagement. Dies führt in der Folgerung zu der Erkenntnis, dass sich strategische und operative Beschaffungsaktivitäten weiter trennen werden.

Die regionalen und globalen Beschaffungsstrategien steigen in ihrer Bedeutung als Ursache für Wettbewerbsvorteile. Um globale Kosteneffekte zu nutzen, werden sich die Unternehmen auf eine weitere Reduzierung der Lieferantenanzahl bzw. eine Konzentration auf strategische Partnerschaften einlassen. Dabei ergibt sich eine Steigerung der Qualitätsanforderungen an das Supply Management um in dieser globalen, komplexen und unsicheren Umwelt agieren zu können. Aufgrund der strategischen Relevanz wird das Supply Management verstärkt in die Unternehmensplanung integriert.

In diesem weiten Gefüge spielen zunehmend globale Bezugsstrategien eine fundamentale Rolle für den Fortbestand und die Entwicklung der alteingessenen deutschen Industrieunternehmen. Generelles Ziel dieser Arbeit ist deshalb, zunächst die strategische Bedeutung der Beschaffungsfunktion hervorzuheben und im speziellen zu untersuchen welche Entscheidungskriterien bei einer globalen Beschaffungsstrategie fundamental sind. Zunächst geschieht dies unter Berücksichtigung der allgemeinen Fachliteratur. Im praktischen Teil der Ausarbeitung werden die entscheidungsrelevanten Kriterien speziell auf den strategischen Einkauf Investitionsgüter der Schaeffler Gruppe übertragen. Welche Faktoren sind bei der Lieferantenidentifikation in der VRC besonders entscheidungsrelevant und wie sollen künftige Lieferantenbeziehungen strukturiert werden?

Entscheidungskriterien für eine globale Beschaffungsstrategie 6

1.1 Abgrenzung der Arbeit

Um entscheidungsrelevante Kriterien bei der Frage nach einer globalen Beschaffungsstrategie ableiten zu können, ist es zunächst erforderlich eine Umgrenzung des Ganzen vorzunehmen. Die allgemeine Eingrenzung erfolgt vorab in die beiden Dimensionsbereiche Beschaffungsobjekt und Beschaffungsmarkt. Im Rahmen dieser Ausarbeitung sind ausschließlich Investitionsgüter als Beschaffungsobjekte relevant. ⁶ Diese können grundlegend von den anderen Produktkategorien der Beschaffung abgegrenzt werden:

Abbildung 1: Produktkategorien der Beschaffung

Investitionsgüter gruppieren sich unter der Produktkategorie Sachgüter. Diese unterteilen sich in Repetierfaktoren dazu zählen beispielsweise Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und Potentialfaktoren zu denen Investitionsgüter wie Maschinen und Anlagen gehören.

⁶ Anmerkung: Eine Spezifizierung der zu beschaffenden Investitionsgüter erfolgt in Kapitel 6.

Entscheidungskriterien für eine globale Beschaffungsstrategie 7

Fernost - von Indien über China bis nach Japan - umfasst einen Wirtschaftsraum von ca. zwei Milliarden Menschen. Gegenwärtig gibt es enorme Unterschiede hinsichtlich der wirtschaftlichen Entwicklung in Asien. Die Marktbedingungen variieren gewaltig zwischen der führenden Wirtschafsmacht Japan, dem boomenden China und dem noch wankelmütigen Indien. Der pazifische Wirtschaftsraum wird in den kommenden Jahrzehnten eine bedeutende Rolle innerhalb der gesamten Weltwirtschaft spielen. Fachleute sprechen davon, dass dieser das sog. Atlantische Zentrum mit der wirtschaftlichen Achse Europa - USA ablösen wird. Besonders das bevölkerungsreichste Land der Erde - die Volksrepublik China - steht dabei im Fokus der Aufmerksamkeit. Im Rahmen der weltweiten Beschaffung haben diese Volkswirtschaften in Fernost eine herausragende Bedeutung für auslandsabhängige Länder, zu denen die BRD gehört. Infolgedessen wurde der zweite Dimensionsbereich, die Auswahl des Beschaffungsmarktes, bereits vorab auf die VRC zementiert. Analog dazu wurde dieser Markt ausgewählt, da er im Zusammenhang mit der unternehmensinternen "Asien-Offensive" und der damit einhergehenden und notwendigen Kostenreduzierung der Schaeffler Gruppe schon heute eine wichtige Stellung innehat und diese weiter entwickelt werden soll.

Entscheidungskriterien für eine globale Beschaffungsstrategie 8

1.2 Konzeption der Arbeit

Die Ausarbeitung gliedert sich in drei Bereiche. Der Schwerpunkt liegt dabei im wissenschaftlichen Teil. Im folgenden Bereich wird der gewählte Beschaffungsmarkt analysiert. Danach folgt der praktische Bereich. In den Bereichen werden jeweils an entsprechender Stelle entscheidungsrelevante Kriterien herausgestellt.

Abbildung 2: Konzeption der Arbeit

Entscheidungskriterien für eine globale Beschaffungsstrategie 9

2 Beschaffungsstrategien

In den letzten Jahren stieg die Bedeutung der Beschaffungsfunktion in den Unternehmen spürbar an. Die Ursachen liegen überwiegend in der Konzentration auf Kernkompetenzen und dem damit verbundenen hohen Anteil an fremdbeschaffter Wertschöpfung bzw. dem direkten Einfluss auf die Kosten- und Gewinnsituation. Bis im Jahre 2008 werden ca. 75 bis 85 % aller Produkte und Leistungen eines Unternehmens zugekauft. Die Beschaffungsfunktion wird in zunehmendem Maße die strategische Schnittstelle zu den Technologie- und Beschaffungsmärkten im In- und Ausland. ⁷ Dadurch bekommt das Beschaffungsmanagement zusätzlich zu den operativen Aufgaben eine strategische Ausrichtung. Dieses führt zunehmend zu der Notwendigkeit langfristige Strategien zu erarbeiten.

2.1 Der Begriff Beschaffungsstrategie Eine Strategie ist die „grundsätzliche, langfristige Verhaltenweise

(Maßnahmenkombination) der Unternehmen und relevanter Teilbereiche gegenüber ihrer Umwelt zur Verwirklichung der langfristigen Ziele" ⁸ . Übertragen auf den Bereich der Beschaffung steht der Begriff Beschaffungsstrategie im weitesten Sinne für die Art und Weise, wie strategische Beschaffungsaufgaben zielorientiert erfüllt können. ⁹ werden Beschaffungsstrategien bestehen aus strategischen

Handlungsabsichten für den Bereich der Beschaffung und können daher als Ergebnis eines strategischen Informationsversorgungs- und Planungsprozesses für den Bereich der Beschaffung charakterisiert werden. 10

⁷ Vgl. Vom Einkauf zum Supply Management, in: BA, Ausgabe 10, Seite 30 ff., 2003, o.V.

⁸ Welge, M.; Al-Laham, A.: Strategisches Management. Grundlagen, Prozess, Implementierung.

Wiesbaden 2001

⁹ Vgl. Carr, A.S.; Smeltzer, L.R.: An empirically based operational definition of strategic purchasing,

in: European Journal of Purchasing & Supply Management, 1997, Heft 3, S. 199 ff.

¹⁰ Vgl. Large, R.: Strategisches Beschaffungsmanagement, 2000

Entscheidungskriterien für eine globale Beschaffungsstrategie 10

Die Beschaffungsstrategie bildet den Rahmen für konkretes Handeln. Sie ist die Richtschnur, an der die einzelnen Aktivitäten der Mitglieder in diesem Funktionsbereich ausgerichtet werden. Da nach der Anschauung vieler Unternehmen die Kostensenkungspotentiale mit Hilfe der Automatisierung, Mechanisierung und Rationalisierung im Produktionsbereich sowie im Bereich der Arbeitskräfte weitestgehend ausgeschöpft sind, wurde nach neuen Möglichkeiten zur Kostenreduzierung gesucht. Diese konzentrieren sich insbesondere auf die Bereiche der Beschaffung und die nachgelagerte Logistik. 11

2.2 Beschaffungsstrategieelemente

Ansätze zur Strategieentwicklung gehen überwiegend davon aus, dass eine Funktionalstrategie durch die Kombination von Substrategien entwickelt werden kann. Arnold beschreibt die sog. Sourcingkonzepte als Kern einer Beschaffungsstrategie. ¹² Er differenziert nach folgenden Merkmalsdimensionen:

• Anzahl der Bezugsquellen (Lieferantenkonzepte)

• Komplexität des Inputfaktors (Objektkonzepte)

• Art der Bereitstellung (Zeitkonzepte)

• Größe des Marktraumes (Arealkonzepte)

• Struktur der beschaffenden Organisation (Subjektkonzepte)

• Ort der Wertschöpfung (Wertschöpfungskonzepte)

Arnold versucht mit seinem Ansatz die bislang isoliert stehenden Strategieelemente zu einer ganzheitlichen Beschaffungsstrategie zu integrieren. Jede dieser Substrategien hat mindestens zwei Ausprägungen (Vgl. Abbildung 3). Diese Ausprägungen werden als Sourcing Konzepte bezeichnet. Die optimale Beschaffungsstrategie lässt sich als Funktion jeweils einer Ausprägung von Subjekt-, Objekt-, Lieferanten-, Areal-, Zeit- und Wertschöpfungskonzept beschreiben.

¹¹ Vgl. Arnold, U.: Global Sourcing, in: Welge, M.K.: Globales Management, 1990, S. 49 ff.

¹² Vgl. Arnold, U.: Beschaffungsmanagement, 2.Auflage, 1997, S. 93 ff.

Entscheidungskriterien für eine globale Beschaffungsstrategie 11

Abbildung 3: Die Sourcing Toolbox 13

Die konkrete Einkaufsstrategie setzt sich demzufolge aus einer Reihe von einzelnen Strategieelementen zusammen. Hierbei gehört zusammen mit dem

Beschaffungsobjekt und dem Beschaffungsmarkt der Lieferant zu den wichtigsten Hebeln des strategischen Beschaffungsmanagements. ¹⁴ Die unterschiedlichen Beschaffungsstrategiekonzepte können dabei wie folgt beschrieben werden:

(1) Beschaffungsobjektstrategie

Die strategischen Überlegungen in der Beschaffung beginnen mit der Frage was eingekauft werden soll. Erst im Anschluss daran stehen die Fragen nach dem Wo und Wie. Unterschieden werden muss zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug. Fällt die Entscheidung auf Zukauf ist zu klären, ob das zu beschaffende Objekt traditionell als Teil oder Komponente, als Modul oder als System eingekauft werden soll. Da diese Entscheidungen stark mit den Unternehmensstrategien, den eigenen technologischen Kompetenzen und der Produktarchitektur zusammenhängen, erfordern sie zwingend den Einsatz von funktionsübergreifenden Projektteams.

¹³ Vgl. Arnold, U.: Sourcing Konzepte, in: Kern, W.; Schröder, H.; Weber, J. (Hrsg.):Handwörterbuch

der Produktionswirtschaft, 2. Auflage, Stuttgart 1996, Sp. 1861-1874

¹⁴ Vgl. Wagner, S.M: Strategisches Lieferantenmanagement in Industrieunternehmen, 2001, S. 77 ff.

Entscheidungskriterien für eine globale Beschaffungsstrategie ¹² (2) Lieferantenstrategie

Die Lieferantenstrategie legt, in Anlehnung an die Überlegungen zur Zulieferpyramide, die Anzahl der (direkten) Zulieferer fest. ¹⁵ Die Ausprägungen der Lieferantenstrategie sind Single Sourcing, Sole Sourcing, Dual Sourcing und Multiple Sourcing. In der Unternehmenspraxis wird dies sehr kontrovers diskutiert. Allgemein gültig ist, dass mehrere Lieferanten die Transaktionskosten erhöhen und die Lieferantenkomplexität zunimmt. Je komplexer die Lieferanten-Beschaffer-Beziehungen werden, um so eher wird man sich auf einen Lieferanten konzentrieren. Dies kann neben den Kosten- auch Leistungsvorteile erbringen. Die Bedeutung des Beschaffers gewinnt für den Lieferanten an Gewicht. Auf der anderen Seite stellt sich jedoch das Wettbewerbsproblem. Konzentrieren sich mehrere Beschaffer auf einen Lieferanten, besteht die Gefahr der Monopolbildung. Was schließlich dazu führen könnte, dass der Lieferant diese durch opportunistisches Verhalten missbraucht.

Ob eher single oder multiple Sourcing geeignet ist, wird mit dem Hinweis auf Spezifität und Komplexität beschrieben. ¹⁶ Technologische Spitzen- und Spezialprodukte, innovative und partiell auch bewährte Produkte eignen sich für das Single Sourcing, hingegen sind Billig- und Normprodukte eher für Multiple Sourcing geeignet. Jedoch gibt es in der Praxis auch Fälle, wo hochkomplexe und exakt leistungsspezifizierte Produkte bei mehreren Lieferanten gekauft werden.

¹⁵ Vgl. Arnold (1996a), Sp. 1864 f. Anmerkung: Zur Bestimmung der optimalen Lieferantenzahl

schlägt Homburg (1995), S. 816 ff. ein Modell vor, das auf einer Betrachtung der

Gesamtversorgungskosten beruht, welche sich aus Nichtverfügbarkeits- und Transaktionskosten

zusammensetzen.

¹⁶ Vgl. u.a. Arnold, 1997, S. 99

Entscheidungskriterien für eine globale Beschaffungsstrategie 13

Homburg ¹⁷ erstellte eine empirische Erhebung, die u.a. die beiden folgenden Hypothesen entwickelte:

• Je höher die Komplexität der Beschaffungssituation, desto geringer die Lieferantenanzahl

• Je höher die Anzahl der Anbieter des Beschaffungsobjektes, desto höher die Lieferantenanzahl

Die Auswahl der Lieferantenstrategie hängt von Kosten-, Leistungs- und Risikoeinflüssen ab. Einerseits führt die Konzentration auf einen Lieferanten zur Kostendegression, insbesondere im Bezug auf Transaktionskosten und Produktionskosten. Andererseits zeichnet sich Single Sourcing durch eine hohe Risikoposition aus, aufgrund der enormen gegenseitigen Abhängigkeiten der jeweiligen Partner. Lieferausfälle führen hierbei (oft) direkt zu Produktionsausfällen.

(3) Beschaffungszeitstrategie

Mit der Versorgungsart wird ein weiterer Strategieschwerpunkt abgedeckt. Die Gegenpole der Ausprägungen sind hierbei die Vorratshaltung (Stock-Sourcing) auf der einen und die just-in-time Versorgung auf der anderen Seite. Hierbei spielen hauptsächlich die Bestandsoptimierung, die daraus abgeleiteten Kapitalbindungs-und Lagerkosten, sowie die flexible Anpassung an sich ändernde Marktsituationen eine ausschlaggebende Rolle.

(4) Beschaffungsarealstrategie

Unter dem Begriff Beschaffungsareal ist der geografische Raum zu verstehen, in dem die Beschaffungsaktivitäten durchgeführt werden. ¹⁸ Dies wird allgemein auch als Marktfeldstrategie bezeichnet. Wobei sich das Feld bzw. Areal von local bis global erstreckt (Vgl. Abbildung 3). Die Größe des Marktraumes ist also die Richtschnur. Eine bewährte und weitverbreitete Bezugsstrategie ist die des Local

¹⁷ Vgl. Homburg, 1995, S. 813 ff.

¹⁸ Vgl. Arnold (1999), S. 111 f.

Entscheidungskriterien für eine globale Beschaffungsstrategie 14

Sourcing. Dabei wird auf eine geringe räumliche Distanz zum Zulieferer Wert gelegt und deshalb nur von nahe gelegenen Bezugsquellen bezogen. Local Sourcing wird insbesondere in Kombination mit der Beschaffungszeitstrategie just-in-time praktiziert. Dem gegenüber steht die weite Welt des Global Sourcings, das zu einer komplexeren Marktfeldbearbeitung führt. In der Literatur und auch in der Unternehmenspraxis tauchen des Weiteren die Zwischenformen International-, Euro-oder Domestic-Sourcing auf. Bei der Wahl dieser Strategien spielen vor allem Risikoüberlegungen eine Rolle. Generell beschränken sich diese Strategien auf eine definierte Hemisphäre. Für deutsche Unternehmen wäre dies bspw. der europäische Raum.

(5) Beschaffungssubjektstrategie

Grundsätzlich stellt sich hierbei die Frage nach der optimalen Struktur des zu beschaffenden Subjekts. ¹⁹ Ausprägungen sind das Individual Sourcing und das Collective Sourcing. Wobei das Individual Sourcing bzw. die sog. "Alone-Strategie" ²⁰ im Unternehmensalltag die Normalität darstellt. Jedoch wird über Beschaffungskooperationen nur in bestimmten Produktgruppen alternativ nachgedacht. Beschaffungskooperationen sind im Handel weit verbreitet, in der Industrie bei hochkomplexen Investitionsgütern die Ausnahme. In jüngerer Vergangenheit zeigt sich bei unternehmensübergreifenden

Beschaffungskooperationen zunehmend auch eine Tendenz in Richtung Online-Marktplattformen. Diese finden bei Produkten im Handel- und Dienstleistungssektor eine weitere Verbreitung verglichen mit hochkomplexen Investitionsgütern in der Industrie. In bestimmten Bereichen kann im Extremfall auch über eine komplette Ausgründung der Beschaffung aus der Organisation nachgedacht werden. Bei der Investitionsgüterbeschaffung und der damit verbundenen internen

funktionsübergreifenden Zusammenarbeit bleibt dieser Schritt allerdings weitgehend illusorisch.

¹⁹ Vgl. Arnold (1996a) Sp. 1869 f.

²⁰ Vgl. Koppelmann, U.: Beschaffungsmarketing, 2004, S. 130

Entscheidungskriterien für eine globale Beschaffungsstrategie 15

(6) Wertschöpfungsortstrategie

Die Wertschöpfungsortstrategie enthält Überlegungen hinsichtlich des Ortes an dem die Wertschöpfung der Zulieferer erbracht wird. Dabei wird nach Arnold unterschieden in Internal Sourcing und External Sourcing. External Sourcing steht für eine räumlich vom Abnehmer getrennte Produktion in Zulieferbetrieben mit anschließender Überführung der fertig gestellten Objekte.

In der Automobilindustrie mit zunehmender Modularisierung der

Beschaffungsobjekte kommt es, in einer höheren Entwicklungsstufe des Internal Sourcing, zu einer Integration des Zulieferers in Produktionsstätten der Abnehmer. 21

2.3 Global Sourcing als international ausgerichtete Beschaffungsstrategie Global Sourcing als Strategie für die Präsenz in globalen Märkten ist mehr denn je Chefsache! Das Unternehmen international positionieren heißt unterschiedliche Konjunkturen ausgleichen, Kostenstrukturen optimieren und Veränderungen auf den großen Märkten rechtzeitig aufzuspüren und global umzusetzen. Dabei nimmt der strategische Charakter im Funktionsbereich Beschaffung eine fundamentale Stellung ein. Eine Abgrenzung vom operativen Einkaufsgeschäft wird dabei zunehmend erforderlich. Der Begriff Beschaffungsmarktforschung beschreibt hierbei die neuen Aufgaben und den Stellenwert der zu entwickelnden Außenbeziehungen.

Unternehmen betrachten sich zunehmend als Teil eines weltumfassenden Umfeldes. Es wird nicht nur weltweit verkauft, sondern auch entwickelt, beschafft und produziert. In die Handlungsweise der Unternehmen werden unterschiedliche Kulturen integriert, das gesamte konzernweite Handeln bedarf einer zunehmenden Abstimmung. Historisch bildete häufig die Absatzmarktperspektive die Grundlage für die globale Perspektive. ²² Es folgen die Produktion und schließlich die

²¹ Anmerkung: In der Literatur wird hierbei immer wieder gerne auf das Beispiel des Joint Ventures

Micro Compact Car AG (MCC) in Hambach verwiesen. (Smart-Produktion)

²² Vgl. u.a. Koppelmann, U.: Beschaffungsmarktforschung, 2004, Colsmann, P.: Global Sourcing als

eine Beschaffungsstrategie für globale Unternehmen, 2000

Entscheidungskriterien für eine globale Beschaffungsstrategie 16

Beschaffung als nächste Realisationsstufen. Um optimale Erfolgspotentiale auf dem Weltmarkt zu generieren müssen diese nun miteinander verknüpft und optimiert werden.

2.3.1 Der Begriff Global Sourcing

Das von Hefler ²³ bereits im Jahre 1981 geprägte Schlagwort "Global Sourcing" ist derzeit in aller Munde. In verstärktem Maß wird auf die Chancen der Beschaffung in internationalen Märkten verwiesen.

Internationale Beschaffung ist momentan noch ein relativ junges Forschungsgebiet, das erst mit Beginn der 90er Jahre verstärkte Beachtung fand. Sowohl im deutschen als auch im anglo-amerikanischen Sprachraum lässt sich im Forschungsgebiet der internationalen Beschaffung eine beachtliche Begriffsvielfalt feststellen. Man spricht u.a. von Auslandsbeschaffung, internationalem bzw. weltweiten Einkauf, "global sourcing", "international purchasing" oder "worldwide sourcing". ²⁴ In deutschen Publikationen wird der eingängige Begriff Global Sourcing oft ohne Übersetzung aus dem Englischen übernommen. ²⁵ Trotz vereinzelter Abgrenzungsversuche werden diese und ähnliche Begriffe in der Literatur weitgehend synonym verwendet. Sie bezeichnen den Sachverhalt der "Ausrichtung der Beschaffungspolitik von Unternehmen an den weltweit vorhandenen Beschaffungsmärkten" ²⁶ . Global Sourcing im Sinne dieser Definition bedeutet allerdings nicht, dass ein Unternehmen von sämtlichen geografischen Regionen dieser Erde Leistungen bezieht.

²³ Vgl. Hefler, D.F.: Global Sourcing: Offshore Investment Strategy for die 1980`s, in: The Journal of

Business Strategy, Nr. 2, Summer 1981, S. 7 ff.

²⁴ Vgl. hierzu u.a. Cinningham, M.T.: International Purchasing, 1980, S.322 ff.; Koppelmann, U.:

Weltweiter Einkauf, 1989, Monczka, R.M.; Trent R.J: Worldwide Sourcing 1992; Orths, H.:

Internationaler Einkauf, 1991

²⁵ Vgl. hierzu u.a. Brendlin, K.: Global Sourcing, 1989, S.41 ff., Luber, T.: Global Sourcing, 1990, S.

130 ff.

²⁶ Vgl. Arnold, U.: Global Sourcing, 1990, S. 55

Entscheidungskriterien für eine globale Beschaffungsstrategie 17

Konstituierendes Merkmal des Global Sourcing ist vielmehr die bewusste Wahrnehmung der Möglichkeiten, die sich auf internationalen Beschaffungsmärkten bieten. Global Sourcing kann deshalb im Grunde als Denken und Handeln in Weltmarktdimensionen verstanden werden. Es betrifft nicht nur die Beschaffungsfunktion, sondern stellt ein umfassendes Konzept für das gesamte Unternehmen dar. In diesem Sinn ist Global Sourcing für alle Geschäftsaktivitäten eines Unternehmens ein strategischer Brückenkopf. 27

Zusammengefasst gesprochen sollen beim Global Sourcing die Kosten- und Preisvorteile des internationalen Wettbewerbs strategisch genutzt werden. Dies geschieht durch eine systematische Ausdehnung der Beschaffungspolitik auf die Auslandsbeschaffungsmärkte. Global Sourcing verlangt langfristig

Unternehmenspräsenz vor Ort. Nur so kann aktiv Beschaffungsmarketing betrieben werden und Lieferanten zur Spitzenqualität entwickelt werden. Eine Marktbearbeitung aus dem Heimatland ist bei langfristigen globalen Beschaffungsabsichten wenig sinnvoll.

2.3.2 Voraussetzungen und Merkmale des Global Sourcing

Volkswirtschaftlich betrachtet, bietet ein an Sachkapital reicher Staat komparative Wettbewerbsvorteile bei kapitalintensiven, ein humankapitalreiche Nation bei wissensintensiven Gütern bzw. High-Tech-Produkten und ein Land das reich an Arbeitskräften ist, bei arbeitsintensiven Erzeugnissen. In diesem Zusammenhang bedeutet Global Sourcing das Ausnutzen ausländischer Standortvorteile. ²⁸ Um die jeweils vorhandenen Wettbewerbsvorteile auszubauen, machen die Unternehmen von weltweiten Ressourcen Gebrauch. Denkrichtig scheint dabei das Statement "Je größer der Markt, desto mehr Möglichkeiten gibt es, den Einkaufserfolg zu verbessern" ²⁹ .

²⁷ Vgl. Hanafee, P.: The Role of Purchasing and Materials Management in International Trade, in:

Journal of Purchasing and Materials Management, Nr. 20, Summer 1984, S.7 ff.

²⁸ Vgl. Jungnickel, R.: Global Sourcing ohne Entwicklungsländer? - Der Einfluss neuer Technologien,

in: Welge, M.K. (Hrsg): Globales Management, Stuttgart, 1990, S.30

²⁹ Schulte, P.: Einkaufen: professionell und erfolgreich, 1990, S. 108

Entscheidungskriterien für eine globale Beschaffungsstrategie 18

Global Sourcing stellt besondere Anforderungen an ein Unternehmen bzw. die einzelnen Funktionsbereiche. Hervorzuheben sind hier die allgemeinen Kenntnisse über die weltweiten Beschaffungsmärkte. Zu den wichtigsten gehören dabei Erkenntnisse über die jeweilige Wirtschaftsordnung, den Stand der Technologie und die Wettbewerbsfähigkeit der Branche. Darüber hinaus ist ein Wissen über das Rechts- und Sozialsystem, die Mentalität und die Moralvorstellungen der jeweiligen Kulturen relevant.

Neben unternehmensinternen Voraussetzungen gelten auch externe Voraussetzungen als bedeutend für den weltweiten Bezug. Dazu zählen vor allem die politische Stabilität und die Handels- und Rechtssicherheit. Bei diesen Fragen wird oft das Wissen externer Dienstleister in Anspruch genommen. ³⁰ Ohne diese Voraussetzungen kann es nicht zu einem effizienten Global Sourcing kommen. 31

Bei der Frage welche Güter für Global Sourcing geeignet sind, empfiehlt Corsten standardisierte und schnittstellenarme. ³² In der Praxis werden vorzugsweise technisch nicht anspruchsvolle Waren aus aller Welt beschafft. In der Automobilindustrie sind dies meist Güter die aufgrund ihrer Standardisierung weitgehend substituierbar sind. Bei forschungsintensiven Erzeugnissen ist eine enge Zusammenarbeit zwischen den Unternehmen erforderlich die langfristig entwickelt werden muss. Also beschränkt sich Global Sourcing nach wie vor größtenteils auf den Bereich der Low- und Medium-Tech-Produkte. Menzl typisiert noch nach weiteren Kriterien. ³³ Aus seiner Sicht sind vor allem solche Güter für Global

³⁰ Anmerkung: Zu diesen zählen u.a.: Rechtsanwälte, Unternehmensberatungen, Beschaffungsmittler,

die internationalen Abteilungen der Industrie- und Handelskammern, Botschaften & Konsulate.

³¹ Vgl. Kummer, S.; Lingau, M.: Global Sourcing und Single Sourcing: Strategien des

Versorgungsmanagements, in: WiSt, 21.Jg. (1992), S. 420; Lingenfelder, M.: Internationalisierung

(1996), S. 179

³² Vgl. Corsten, H.: Global Sourcing - Ein Konzept zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit von

Unternehmungen, in: Schuster, L. (Hrsg.): Die Unternehmung im internationalen Wettbewerb,

Berlin, 1995, S. 119 f.

³³ Vgl. Menzl, A.: Global Sourcing, in: Thexis, 11.Jg., 1994, Nr. 1, S.39

Entscheidungskriterien für eine globale Beschaffungsstrategie 19

Sourcing geeignet, die ein niedriges Versorgungsrisiko aufweisen, in großen Mengen erworben werden und einem Preisdruck unterliegen.

Allgemein formuliert werden dabei folgende Anforderungen an ein Global Sourcing gestellt:

• Strategische Ausrichtung: Die Beschaffung soll einen eigenständigen Beitrag zum Erfolgspotential leisten, d.h. je nach Wettbewerbsstrategie muss die Beschaffung entweder große Kostenvorteile oder bedeutsame

Differenzierungspotentiale erbringen.

• Internationale Marktbearbeitung: Der Aktionsradius der Beschaffung muss auf weltweite Märkte ausgeweitet werden. Dadurch entstehen eine höhere Markttransparenz und eine bessere Informationsgrundlage für Entscheidungen.

• Integrierte Funktion: Die Beschaffung muss ihre Aktivitäten mit den anderen Teilbereichen des Unternehmens (horizontale Integration) und der Unternehmensleitung (vertikale Integration) abstimmen.

2.3.3 Unternehmensinterne und -externe Motive des Global Sourcing Jedes Unternehmen hat sowohl Stärken als auch Schwächen. Auf den zunehmend härter umkämpften Märkten sind allein diejenigen erfolgreich die nicht nur Wettbewerbsvorteile auszunutzen, sondern auch Wettbewerbsnachteile

auszuschalten wissen. ³⁴ Dazu trägt Global Sourcing als Beschaffungsstrategie bei. Dabei werden, durch die Öffnung der Märkte in Osteuropa und den Aufschwung der asiatischen Länder sowie die verschärfte Konkurrenzsituation in der Triade USA-Europa-Japan, deutsche Unternehmen veranlasst die Auslandsbeschaffung zu intensivieren. Ein weltweiter Einkauf ist für diese Unternehmen unabdingbar. Dies gilt nicht nur für die großen Konzerne, sondern auch zunehmend für die mittelständischen Unternehmen. Denn Deutschland gilt im internationalen Vergleich

³⁴ Vgl. Dichtl, E.: Strategische Optionen im Marketing: Durch Kompetenz und Kundennähe zu

Konkurrenzvorteilen, 3. Auflage, München 1994, S. 115

Entscheidungskriterien für eine globale Beschaffungsstrategie 20

als eines der teuersten Produktionsländer und ist daher nur sehr eingeschränkt für arbeitsintensive Wertschöpfungsketten geeignet. Hierbei stehen die Arbeitskosten im Zentrum der Debatte. Diese setzen sich aus Lohnkosten und Lohnnebenkosten zusammen. Arbeitskosten gehören zu den wichtigsten Indikatoren der globalen Wettbewerbsfähigkeit. Die Ursachen für den steigenden Kostendruck dem die deutsche Industrie ausgesetzt ist, liegen vor allem in der hohen Abgabenbelastung, den kurzen Arbeitszeiten, gestiegenen Umweltauflagen und in einem weiter ansteigenden Lohnniveau. In der Folge reduzierte sich bei vielen Unternehmen gezwungenermaßen die eigene Leistungstiefe. Das Einkaufsvolumen wurde über die Jahre somit stetig gesteigert.

Verbunden mit den unternehmensinternen Motiven des Global Sourcing ist auch die Markterschließung. Deutschland verfügt über eine hoch entwickelte Industrie die mehr produziert, als der Binnenmarkt aufnehmen kann. Deshalb sind die großen, expandierenden Unternehmen gezwungen ihre Erzeugnisse auf dem Weltmarkt abzusetzen. Inzwischen hängt in Deutschland jeder Dritte Arbeitsplatz vom Ausland ab. Der Erschließung neuer Märkte kommt heute existenzielle Bedeutung zu. Dabei können diese allein mit den klassischen Marketinginstrumenten nicht mehr erfolgreich sein.

Ein weiter Grund liegt in der Natur der Dinge. Die Deutsche Wirtschaft hängt bei nahezu allen wichtigen Rohstoffen weitgehend bzw. vollständig vom Import ab. Eine globale Beschaffung, die die Flexibilität der Unternehmen aufstockt, sichert nicht nur die Versorgung im Bereich der verarbeitenden Industrie, sondern rundet auch die Angebotspalette der heimischen Verbraucher ab. Rohstoffrisiken kann sich ein Land wie Deutschland nicht erlauben. Globale Beschaffung sichert die Versorgung der Gesamtwirtschaft.

Darüber hinaus steht aus weltwirtschaftlicher Sichtweise hinter der Forderung nach Abbau bestehender Handelsungleichgewichte meist der Wunsch nach Überwindung protektionistischer Maßnahmen. Eine Verminderung von Exportüberschüssen durch

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die Importzunahme leistet einen Beitrag zur Handelsliberalisierung. Die Einbeziehung von Entwicklungs- und Schwellenländern in den weltweiten Handel entschärfen Konflikte und verhelfen diesen zur Linderung der Armut. Auch hierbei leistet das Global Sourcing einen Beitrag.

2.3.4 Gesamtkostenbetrachtung

Im Gegensatz zum lokalen Bezug ist beim weltweiten Bezug das Kosten- und Unternehmensrisiko im Rahmen einer Global Sourcing Entscheidung alles andere als nebensächlich. Um Prozesse unter dem Hintergrund einer Global Sourcing Entscheidung für das Unternehmen in ihrer ganzheitlichen Komplexität transparent zu machen, müssen entsprechende Instrumentarien geschaffen werden. Hierzu zählt die Gesamtkostenbetrachtung. Unter dem Total-Cost-of-Ownership Konzept ³⁵ (TCO) versteht man alle Kosten, die mit der Beschaffung eines Gutes verbunden sind. Dazu gehören neben dem Preis insbesondere auch die Kosten für den eigentlichen Beschaffungsprozess (Suche, Auswahl, Verhandlung und Überwachung von Lieferanten), Kosten für Wartung und Instandhaltung sowie Kosten für die Entsorgung des Gutes. Der TCO-Ansatz stellt eine Anwendung der Lebenszyklusbetrachtung auf Beschaffungsentscheidungen dar und wird insbesondere bei kapitalintensiven, langfristig zu nutzenden Gütern (bspw. Maschinen und Anlagen) angewendet. Ziel dieses Ansatzes ist es in die Beschaffungsentscheidungen alle mit dieser Entscheidung verbundenen Kosten zu berücksichtigen. Eine Basierung der Entscheidung auf dem reinen Preis des Gutes kann zu erheblichen Fehlentscheidungen führen. Der Beschaffungsbereich muss hierbei neben den direkten Kostenfaktoren auch indirekte Kostenfaktoren wie Länderrisiko, Qualitätskosten, Kosten durch Lieferabweichungen, Lagerkosten etc. unbedingt in den Beurteilungs- und Entscheidungsprozess mit einbeziehen. 36

³⁵ Anmerkung: Zum Ursprung des TCO - Begriffes: 1986 hat die Unternehmensberatung Gartner

Group mit dem Begriff der Total Cost of Ownership, die Gesamtkosten für die Nutzung von EDV-Anlagen beschrieben.

³⁶ Vgl. Krokowski, W.: Globalisierung des Einkaufs, S. 8, 1998