Inhaltsverzeichnis

1  Einführung  5

1.1  Das Ziel der vorliegenden Hausarbeit  5

1.2  Was ist Supply Chain Management ?  5

2  Bedeutung des Supply Chain Management für die Kundenorientierung und  

Verbindungen  zu weiteren Managementkonzepten.  7

2.1  Time Based Management  9

2.2  Total Quality Mana gement  9

3  Ziele des Supply Chain Management  10

4  Aufgaben des Supply Chain Management und Teambildung  12

5  Kernthemen des Supply Chain Management  14

5.1  Voraussetzungen.  14

5.2  Aufgaben und Kompetenzen innerhalb der Supply Chain  15

6  Herausforderungen des Supply Chain Management  18

6.1  Schnittstellen.  18

6.2  Komplexität  19

6.3  Intransparenz.  20

6.4  Dynamik  21

7  Die Zusammenarbeit in der Supply Chain.  22

8  Formen des Supply Chain Management  23

8.1  Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Konzernunternehmungen.  23

8.2  Zusammenarbeit zwischen zwei Unternehmen in benachbarten Positionen  

der  logistischen Kette.  23

8.3  Zusammenarbeit zwischen mehr als zwei Unternehmen.  23

9  Das Supply Chain Council.  24

9.1  Das SCOR-Modell.  24

9.2  Nutzenpotenziale  25

10  Mögliche Schwierigkeiten bei der Implementierung des Supply Chain  

Management  -Konzepts  26

11  Unterstützung des Supply Chain Management durch Informationstechnik  27

11.1  Allgemeines  27

11.2  Supply Chain Management-Systeme.  27

11.3  Die Supply Chain Management-Initiative der SAP AG  28

11.3.1  Advanced Planner and Optimizer (APO)  28

11.3.2  Business-to-Business Procurement (B2B)  29

11.3.3  Logistics Execution System (LES)  30

12  Die Schlussbetrachtung  31

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Material-, Informations- und Finanzflüsse einer Wertschöpfungskette, Seite 5

Abbildung 2: Kundenorientierung, Seite 7

Abbildung 3: Der Zusammenhang der vier grundlegenden Managementprozesse

1 Einführung

1.1 Das Ziel der vorliegenden Hausarbeit

Mit der vorliegenden Hausarbeit wird dem interessierten Leser zunächst ein Überblick darüber verschafft, was man unter dem Begriff Supply Chain Management versteht und welche Ziele mit diesem Konzept verfolgt werden. Über die Bedeutung des Supply Chain Management im Rahmen der Kundenorientierung sowie die Aufgaben- und Kompetenzverteilung in einer Lieferkette werden die Voraussetzungen einer erfolgreichen Umsetzung und die dabei zu bewältigenden Herausforderungen und Schwierigkeiten dargestellt. Den Schluss dieser Arbeit bildet eine Beschreibung der Softwarekomponenten, die die SAP AG zur informationstechnischen Unterstützung der Lieferkette anbietet. In der Schlussbetrachtung wird ein Eindruck dazu vermittelt, wie der derzeitige Realisierungsstand des Supply Chain Management-Konzepts in den Unternehmen aussieht.

1.2 Was ist Supply Chain Management ?

In die deutsche Sprache übersetzt bedeutet der Begriff „supply“ liefern und „chain“ steht für Kette. Unter Einbeziehung des Wortes Management steht Supply Chain Management demnach für „sich kümmern um die Wertschöpfungskette“ oder auch für „Verwaltung der Lieferkette“.

Die wissenschaftliche Auslegung geht noch weiter. Als Supply Chain bezeichnet man die Geschäftsprozesse einer Wertschöpfungskette, die zur Erzeugung und Lieferung von Produkten und Leistungen relevant sind.

Die überbetriebliche Planung und Steuerung der Informations- und Materialflüsse über die gesamte Wertschöpfungs- oder Lieferkette umfasst Lieferanten, Hersteller, Händler und Kunden. Beginnend mit dem Auftrag umfasst die Lieferkette den Bedarf an Rohstoffen, Zulieferteilen sowie Serviceleistungen bis hin zur Lieferung des Erzeugnisses an den Endkunden.

Supply Chain Management integriert den Kunden und steht für ein effizientes Management entlang der Lieferkette (Siebert, Abruf am 7.9.2000).

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Als wesentlicher Erfolgsfaktor einer guten Supply Chain ist der Austausch der Informationen in Echtzeit anzusehen, damit Störungen innerhalb der Lieferkette so rasch wie möglich allen Beteiligten mitgeteilt werden. Der beispielsweise vom Maschinenausfall eines Lieferanten betroffene Hersteller hat dann die Möglichkeit, die benötigten Rohstoffe bei einem anderen Lieferanten kurzfristig zu bestellen (Siebert, Abruf am 7.9.2000).

Die von Supply Chain Management angestrebte Optimierung der inner- und überbetrieblichen Material-, Informations- und Finanzflüsse soll durch eine intens ive Zusammenarbeit zwischen Lieferanten, Herstellern und Kunden erreicht werden und auf diese Weise die unterschiedlichen Geschäftsprozesse zusammenführen.

Die folgende Abbildung soll diesen Zusammenhang verdeutlichen:

Abbildung 1: Material-, Informations- und Finanzflüsse einer

2 Bedeutung des Supply Chain Management für die Kundenorientierung und Verbindungen zu weiteren

Managementkonzepten

Die heutige wirtschaftliche Ausgangslage der Absatzmärkte zeichnet sich vor allem durch folgende Faktoren aus:

• zunehmende Globalisierung • Entstehen von Nischenmärkten • kurze Produktlebenszyklen • Produktinnovationen • beschleunigte Technologieentwicklung

Eine schnelle Reaktion auf immer spezifischer werdende Kundenwünsche sowie individuelle und kostengünstige Lösungen für Produkte und Dienstleistungen in einer hoher Qualität sind der Schlüssel für die Zufriedenheit der Kunden. Der Endverbraucher als letztes Glied in der Wertschöpfungskette erlangt somit eine immer grössere Bedeutung für die betriebliche Entscheidungsfindung (Siebert, Abruf am 7.9.2000).

Während Supply Chain Management (SCM) vor allem die Optimierung der Abläufe in einer Wertschöpfungskette über alle an der Leistungserstellung beteiligten Unternehmen vom Lieferanten bis zum Endverbraucher in den Vordergrund stellt und mit einer besseren Abstimmung der einzelnen Aktivitäten der an der Wertschöpfung beteiligten Unternehmen sowie schnellerem Bereitstellen von Informationen für die relevanten Stellen versucht, eine vorherrschende Wettbewerbsposition gegenüber konkurrierenden Unternehmen bzw. konkurrierenden Lieferketten aufzubauen, stellen Time Based Management (TBM) den Faktor Zeit und Total Quality Management (TQM) die Sicherung der Qualität in den Vordergrund.

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Alle drei Konzepte haben eine herausragende Gemeinsamkeit: Sie stellen den Kunden bzw. den Absatzmarkt in den Mittelpunkt der Aktivitäten. Zur Realisierung dieser Kundenorientierung in der Praxis ist es notwendig, dass alle Mitarbeiter eines Unternehmens vom Geschäftsführer bis zum Sachbearbeiter die Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse in den Vordergrund stellen. Nur wenn Führungskräfte und Leistungsträger eines Unternehmens diese Kundenorientierung vorleben und von ihr überzeugt sind, wird die Umsetzung Erfolg haben (Orths, 1995, S.1-2).

Abbildung 2: Kundenorientierung (in Anlehnung an Orths, 1995, S.2)

Im folgenden werden die beiden Begriffe Time Based Management und Total Quality Management kurz erläutert.

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2.1 Time Based Management

Dieses Managementkonzept stellt den Faktor Zeit in den Vordergrund und richtet sich nach folgendem Leitspruch: „Alles, was wir tun, machen wir nur einmal, schnell und beim ersten Mal richtig“ (Orths, 1995, S.4). Einer termingerechten Erledigung des Kundenauftrages wird eine hohe Bedeutung beigemessen.

Im Zuge von immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen und damit verbundenen Produktinnovationen, können nur solche Unternehmen ihre Position am Markt stärken, die schnell auf veränderte Marktbedürfnisse reagieren. Das gleiche gilt für die Lieferzeiten: Je kürzer diese sind, desto besser sind die Chancen am Absatzmarkt. Kurze Durchlaufzeiten und damit verbundene Schnelligkeit sowie Flexibilität durch ein frühes Einbinden von Lieferanten in den Entwicklungsprozess führen zu lebenswichtigen Kosten- und Wettbewerbsvorteilen in Zeiten immer härter werdenden Konkurrenzdrucks (Orths, 1995, S.4-7).

2.2 Total Quality Management

Die Philosophie von Total Quality Management zielt darauf ab, dass die Sicherstellung der Qualität nicht die Angelegenheit einer zentralen Stelle namens Qualitätssicherung sein darf, sondern dass es die Aufgabe aller Mitarbeiter eines Unternehmens ist, auch dem Kollegen einer anderen Abteilung oder an einer anderen Maschine eine einwandfreie Qualität zu liefern (Orths, 1995, S.8-9). Die Kundenorientierung betrifft alle internen und alle externen Beziehungen und verlangt von den Mitarbeitern sowohl eine hohe Eigenverantwortung als auch die Begeisterung, internen und externen Kunden die bestmögliche Qualität zur Verfügung zu stellen (Schmalen, 1999, S.333). Die Vermittlung der Philosophie, jeden Mitarbeiter des Unternehmens als internen Kunden zu betrachten, bedarf zum einen kompetenter und verantwortungsbewusster Mitarbeiter und zum anderen eines konsequenten Vorlebens durch die Führungskräfte eines Unternehmens (Orths, 1995, S.8-9).

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3 Ziele des Supply Chain Management

Durch die bereits angesprochene zunehmende Globalisierung bei immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen sind die Unternehmen gezwungen, immer wieder Produktinnovationen und technologische Weiterentwicklungen auf den Markt zu bringen. Gleichzeitig verlangen die Kunden eine hohe Qualität bei möglichst niedrigen Gesamtkosten.

Dies hat dazu geführt, dass die Unternehmen den Grad ihrer Fertigungstiefe immer weiter verringern. Neben Aufgaben der Fertigung werden in zunehmendem Masse auch Entwicklung und Konstruktion an externe Lieferanten ausgelagert. (Schmalen, 1999, S.326)

Der Vorteil dieses unter dem Begriff Outsourcing bekannten Vorgehens liegt darin, dass sich die an der Wertschöpfung beteiligten Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren können. Je mehr Betriebe in die Lieferkette integriert sind, desto mehr Schnittstellen bestehen aber auch und desto mehr Koordinationsbedarf entsteht.

Eine ganzheitliche Betrachtung der Geschäftsprozesse in Bezug auf Planung und Steuerung der Material- und Informationsflüsse innerhalb einer Supply Chain bekommt daher eine entscheidende Bedeutung.

Ziel des Supply Chain Managements ist, durch eine sinnvolle Koordination der überbetrieblichen Material- und Informationsflüsse Verschwendungen und Ineffizienzen entlang der Wertschöpfungskette zu vermeiden. „The integration of all key business processes across the supply chain is what we are calling supply chain management“ (Knolmayer/ Mertens/Zeier, 2000, S.1-2).

Eine vertrauensvolle Zusammenarbeit im Rahmen einer strategischen Partnerschaft zwischen Hersteller und Lieferant soll letztendlich den Kundennutzen erhöhen (Orths, 1995, S.10).

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