- I -

I.  Inhaltsverzeichnis  

I.  Inhaltsverzeichnis.  I

II.  Abkürzungsverzeichnis  II

III.  Abbildungsverzeichnis  III

1.  Einleitung.  1

1.1.  Problemstellung  1

1.2.  Ziel der Arbeit und Vorgehensweise  1

2.  Die Balanced Scorecard  2

2.1.  Begriffsdefinition und Abgrenzung  2

2.2.  Ziele und Zielerreichung  3

3.  Perspektiven der Balanced Scorecard  4

3.1.  Finanzwirtschaftliche Perspektive  5

3.2.  Kundenperspektive  5

3.3.  Interne Prozessperspektive  6

3.4.  Lern. und Entwicklungsperspektive  7

3.5.  Ursache-Wirkungsketten  8

3.6  Kritische Betrachtung der vier Perspektiven  9

4.  Entwicklung in den letzen Jahren  10

5.  Anwendung der Balanced Scorecard in der Praxis.  11

5.1.  Vier Stufen zur strategiefokussierten Organisation.  11

5.2.  Einführung der Balanced Scorecard in einem Siemens-Werk  11

5.2.1.  Entwicklung der Werksstrategie.  12

5.2.2.  Formulierung der strategischen Ziele  13

5.2.3.  Finden von Messgrößen und Zielwerten  14

5.2.4.  Festlegung von konkreten Maßnahmen und Zielverantwortlichen  15

5.2.5.  Anwendung und Erfahrung  16

6.  Kritische Würdigung.  16

7.  Ausblick  17

IV.  Anhang.  18

V.  Literatur- und Quellenverzeichnis.  20

VI.  Eidesstattliche Erklärung  21

- II - II.Abkürzungsverzeichnis

Abb. - Abbildung

Aufl. - Auflage

BSC - Balanced Scorecard

bzw. - beziehungsweise

ca. - circa

d.h. - das heißt

erw. - erweitert

et al. - et altera

etc. - et cetera

f. - folgende

ff. - fortfolgende

Hrsg. - Herausgeber

o.S. - ohne Seite

S. - Seite

u. - und

u.a. - und andere

überarb. - überarbeitet

vollst. - vollständig

z.B. - zum Beispiel

- III -

III.  Abbildungsverzeichnis  

Abb.  1: Die Balanced Scorecard als Rahmen für die Strategieumsetzung. Seite  

Abb.  2: Kennzahlenrahmen der Lern- und Entwicklungsperspektive. Seite  

Abb.  3: Ursache-Wirkungskette in der BSC. Seite  

Abb.  4: Ziele und Messgrößen für Siemens-Werk Leipzig. Seite  

Abb  5: Zielbeitragsmatrix für Siemens-Werk Leipzig Seite  

- 1 - 1.Einleitung

1.1. Problemstellung

Während im Industriezeitalter Unternehmen einen Wettbewerbsvorsprung durch die schnelle Umwandlung neuer Technologien in Sachanlagevermögen und der anschließenden Steuerung dieser erlangten, werden im Wettbewerb des heutigen Informationszeitalters Ideen und Strategien verlangt, die weit darüber hinausgehen. Unternehmen müssen Kundenbeziehungen herstellen und pflegen, innovative und qualitativ hochwertige Produkte einführen, dabei jedoch niedrige Preise und kurze Durchlaufzeiten sicherstellen. Prozesse müssen kontinuierlich verbessert und Mitarbeiter befähigt und motiviert werden. Zur Steuerung all dessen müssen Informationssysteme implementiert werden. 1

Eine Strategie in operative Pläne umzusetzen und dadurch im Wettbewerb bestehen zu können, gehört zu den wichtigsten Fähigkeiten eines Unternehmens. ² Im strategischen Management von Unternehmen werden heute jedoch sehr häufig nur rein monetäre Zielgrößen verwendet, die das Wachstum und den Erfolg eines Unternehmens bewerten. Das bekannteste ist das 1919 entwickelte DuPont-Schema mit dem Return on Investment als Leitkennzahl. 3

Um der immer komplexer werdenden Unternehmenssteuerung jedoch gerecht zu werden, sind Instrumente notwendig, die neben rein vergangenheitsbezogenen Finanzkennzahlen auch Messgrößen für andere Erfolgsfaktoren bieten. Mit der von Kaplan und Norton entwickelten Balanced Scorecard ist es möglich, andere Erfolgsfaktoren, wie Kunden, Märkte, Prozesse und Mitarbeiter, zu berücksichtigen ⁴ und Strategien zu konkretisieren, darzustellen und nachzuverfolgen. 5

1.2. Ziel der Arbeit und Vorgehensweise

Diese Arbeit soll aufzeigen, welche Elemente die Balanced Scorecard beinhaltet und wie man sie anwenden kann. Anhand eines praktischen Beispiels sollen die Implementierung und der Einsatz dieses Instrumentes verdeutlicht werden.

In Kapitel 2 wird daher zunächst der Begriff und das Entstehen der Balanced Scorecard erklärt. Die Ziele der Balanced Scorecard werden dargelegt und Wege der

¹ Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 3.

² Vgl. Horváth, P. (2003), S. 262.

³ Vgl. Kumpf, A. (2001), S. 13.

⁴ Vgl. Simon, H., von der Gathen, A. (2002), S. 155.

⁵ Vgl. Horváth & Partners (2004), S. 2.

- 2 - Zielerreichungwerden aufgezeigt. Anschließend werden im dritten Kapitel die vier Perspektiven der Balanced Scorecard inklusive ihrer Hauptbestandteile erklärt. Das vierte Kapitel geht kurz auf die Entwicklung der Balanced Scorecard in den vergangenen Jahren ein, bevor im fünften Kapitel die praktische Umsetz ung einer Balanced Scorecard am Beispiel eines Siemens-Werkes in Leipzig beschrieben wird. Die Arbeit schließt mit einer kritischen Würdigung und einem Ausblick.

2. Die Balanced Scorecard

2.1. Begriffsdefinition und Abgrenzung

Mit der Balanced Scorecard wurde 1990 in einer Studie des Nolan Norton Instituts, einem Forschungszweig der BearingPoint (damals KPMG Consulting) ⁶ , unter Leitung von David P. Norton und mit akademischer Unterstützung von Robert S. Kaplan, Professor an der Harvard Universität, ein neuartiges strategisches

Steuerungsinstrument entwickelt. An der Studie beteiligten sich zwölf große USamerikanische Unternehmen aus verschiedenen Branchen. Mit dem Ergebnis der Studie sollten existierende Performance-Measurement-Ansätze, bei denen Finanzkennzahlen im Vordergrund standen, verbessert werden. 7

Neben den bis dato erfassten reinen Finanzkennzahlen sollten auch Messgrößen für andere Erfolgsfaktoren wie Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Prozesse, Technologien und Innovationen berücksichtigt werden. ⁸ Die Ergebnisse der Studie wurden 1992 von Kaplan und Norton in der Januar/Februar-Ausgabe des Harvard Business Reviews unter dem Titel „The Balance Scorecard - Measures that drive Performance“ ⁹ veröffentlicht.

Der Begriff Balanced Scorecard bedeutet zu deutsch in etwa „ausgewogener Berichtsbogen“ ¹⁰ . Eine ebenfalls weit verbreitete Übersetzung ist die des „ausgewogenen Kennzahlensystems“ ¹¹ . Da die Balanced Scorecard jedoch mehr ist als ein reines Kennzahlensystem, sollte zur Erklärung neben diesen Übersetzungen auch die Verbildlichung der Balanced Scorecard als Cockpit eines Flugzeugs herangezogen werden, in dem nicht nur der Geschwindigkeitsmesser, sondern auch

⁶ Vgl. BearingPoint (2004), o.S.

⁷ Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. VIIf.

⁸ Vgl. K aplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 8.

⁹ Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. VIII.

¹⁰ Havighorst, F., Müller, S. G. (2000), S. 7.

¹¹ Friedag, H. R., Schmidt, W. (2000), S. 19.

- 3 - derHöhenmesser und weitere Instrumente für die sichere Steuerung des Flugzeugs essentiell sind. 12

Für die Darstellung der wesentlichen Informationen über die zukünftige Entwicklung eines Unternehmens müssen unterschiedliche Perspektiven herangezogen werden. Dabei entsteht schnell die Gefahr, bestimmte Sichten zu vergessen oder in einer Informationsflut unterzugehen. Daher ist eine ausgewogene Übersicht unerlässlich. 13

2.2. Ziele und Zielerreichung

Grundsätzlich soll die Balanced Scorecard Strategien konkretisieren, darstellen und verfolgen. Mit ihr sollen die Umsetzungswahrscheinlichkeit beabsichtigter Strategien erhöht und das Wertschaffungspotential eines Unternehmens adäquat beurteilt werden. ¹⁴ Das Konzept der Balanced Scorecard baut auf der Grunderkenntnis auf, dass der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens auf Einflussfaktoren zurückzuführen ist, welche hinter den finanziellen Zielgrößen stehen und somit die Zielerreichung ursächlich bestimmen. ¹⁵ Wie es die Instrumenten im Cockpit eines Flugzeugs tun, sollen jene Informationen herausgefiltert werden, die für die zukünftige Entwicklung eines Unternehmens wichtig sind. 16

Um jedoch eine Vorstellung über die Zukunft eines Unternehmens zu erlangen, müssen die Mission (was stellt man dar, wie soll man gesehen werden), die Vision (was soll erreicht werden) und die Strategien (die Wege zur Zielerreichung) klar formuliert sein. 17

Die Kernidee der Balanced Scorecard ist die Umsetzung der Vision und der Strategien eines Unternehmens in qualitative und quantitative Zielsetzungen und daraus resultierende klar formulierte und messbare Lenkungsgrößen ¹⁸ , die für die Mitarbeiter des Unternehmens verständlich sind und an denen sie sich orientieren können. ¹⁹ Zudem sollen mit dem Instrument der Balanced Scorecard Strategien im Unternehmensalltag verankert, sowie den sich ändernden Umständen angepasst werden. 20

¹² Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 1f.

¹³ Vgl. Friedag, H. R., Schmidt, W. (2000), S. 21.

¹⁴ Vgl. Horváth & Partners (2004), S. 2.

¹⁵ Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. V.

¹⁶ Vgl. Friedag, H. R., Schmidt, W. (2000), S. 20.

¹⁷ Vgl. Friedag, H. R., Schmidt, W. (2000), S. 22.

¹⁸ Vgl. Müller, A. (2000), S. 64.

¹⁹ Vgl. Kumpf, A. (2001), S. 16.

²⁰ Vgl. Friedag, H. R., Schmidt, W. (2000), S. 23.