Selbstdarstellung von Unternehmen als Arbeitgeber im Kontext von Hochschul-Personalmarketing

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Problemstellung

Theoretischer Hintergrund und Stand der Forschung

1.1 Strategische Bedeutung von Personalmarketing

1.2 Geschichtliche Entwicklung von Personalmarketing

1.2.1 Die erste Periode der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit Personalmarketing

1.2.2 Die zweite Periode der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit Personalmarketing

1.3 Employer Branding

1.4 Personalmarketing an Hochschulen

1.4.1 Zielgruppe der Studenten

1.4.2 Voraussetzungen

1.4.3 Kanäle und Maßnahmen

1.4.4 Image und Werte

Hypothesen

Methoden
1.5 Umfrage bei Studenten
1.6 Interviews bei Unternehmen

Ergebnisse
1.7 Umfrage bei Studenten
1.7.1 Geschlecht
1.7.2 Alter
1.7.3 Berufserfahrung
1.7.4 Fazit
1.8 Interviews bei Unternehmen
1.8.1 Santander Bank
1.8.2 Deutsche Bank
1.8.3 Commerzbank
1.9 Bezug auf Hypothesen

Diskussion
1.10 Ausgangslage und Ergebniszusammenfassung
1.11 Kritische Reflexion
1.12 Gestaltungsempfehlungen und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang
Anhang A: Fragebogen Studenten
Anhang B: Interviewleitfaden Unternehmen
Anhang C: Fiktive Lebensläufe
Anhang D: Ergebnisse Untergruppen Umfrage
Anhang E: Ergebnisse Interviewbögen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Prozessphasen, Prozessschritte und Prozessziele im Personalmanagement (Lippold, 2015, S.4)

Abbildung 2: Kienbaum-Studie für die Präferenzen von Millenials bei Arbeitgebern (Statista, 2016)

Abbildung 3: Beispielhafte Berechnung der Scores (Eigene Darstellung)

Abbildung 4: Demographische Daten der Stichprobe Studenten (Eigene Darstellung)

Abbildung 5: Attraktivität der Arbeitgeber - Gesamtergebnis (Eigene Darstellung)

Abbildung 6: Verteilungen der Rankings der Arbeitgeber - Gesamtergebnis (Eigene Darstellung)

Abbildung 7: Wichtigkeit der Faktoren für Studenten(Eigene Darstellung)

Abbildung 8: Vergleich der Ergebnisse der Interviews (Eigene Darstellung)

Abbildung 9: Ranking aus Sicht der Unternehmensvertreter (Eigene Darstellung)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Einordnung von Maßnahmen im Hochschul-Personalmarketing (Eigene Darstellung)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Problemstellung

„Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben die KfW seit ihrer Gründung 1948 zu einer der führenden Förderbanken der Welt entwickelt. Wir sind darauf stolz und wollen diese Erfolgsgeschichte weiterschreiben.“^[1] Aussagen wie diese zeigen, welchen essenziellen Anteil Mitarbeiter an dem Erfolg eines Unternehmens haben. Bei der Suche nach den geeignetsten und besten Mitarbeitern stehen Unternehmen in einem immer größer werdenden Wettbewerb (Aldering, 2008). Im häufig erwähnten „war for talents“ (Aldering, 2008) wird es immer wichtiger, potenzielle zukünftige Mitarbeiter richtig anzusprechen und für sich zu gewinnen. Für den Unternehmenserfolg ist es also essenziell, sich bei den richtigen Zielgruppen als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren um im Wettbewerb mit anderen Arbeitgebern zu bestehen (Marcus, 2011). In Bezug auf die Führungskräfte von morgen, also die Studenten^[2] und Absolventen von heute, spielen sowohl die Maßnahmen im Hochschul-Personalmarketing, als auch die vermittelten Werte eine entscheidende Rolle und können die Selbstdarstellung als Arbeitgeber beeinflussen. Speziell im Rahmen einer Hochschul-Personalmarketing-Strategie stehen Unternehmen eine Vielzahl unterschiedlicher Maßnahmen zur Verfügung. Genauso vielfältig sind die Faktoren, die einen Studenten in der Entscheidung für oder gegen einen Arbeitgeber beeinflussen. Die vorliegende Arbeit setzt genau hier an. Es soll untersucht werden, durch welche Möglichkeiten sich Unternehmen als potenzielle Arbeitgeber im Rahmen eines Hochschul-Personalmarketings präsentieren können und welche Faktoren hierbei den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmachen. Erfolg beschreibt eine hohe Attraktivität des Unternehmens bei der Zielgruppe Studenten, welche demzufolge zu mehr Interessenten, einer größeren Auswahl an Bewerbern, geeigneteren Mitarbeitern und somit letztendlich zu langfristigem Unternehmenserfolg beiträgt.

Der Fokus dieser Arbeit liegt auf der Selbstdarstellung von Unternehmen gegenüber Studenten und der Herausarbeitung von Attraktivitätsfaktoren des Hochschul-Personalmarketings. Hierbei werden im Speziellen sieben Maßnahmen/Kanäle für Unternehmen an Hochschulen sowie acht Werte, die ein Unternehmen als Arbeitgeber bieten kann, untersucht. Zugunsten einer besseren Vergleichbarkeit wird die empirische Untersuchung hierbei eingegrenzt. Auf Seiten der Arbeitgeber grenzt diese Thesis die Stichprobe ein. Der Fokus liegt auf der Branche der Banken und Finanzdienstleister. Dies hat den Grund, dass ein branchenübergreifender Vergleich in der Arbeitgeberattraktivität durch subjektive Branchenpräferenzen der Zielgruppe Studenten beeinflusst werden könnte. Innerhalb der Maßnahmen wird der Fokus auf persönliche Kanäle gelegt. Hierzu gehören u.a. Praktikantenprogramme, Gastvorträge oder die Zusammenarbeit mit Studenteninitiativen. Online-Maßnahmen wie Social-Media-Marketing sowie eine Karrierewebsite des Unternehmens werden deshalb bewusst vernachlässigt, auch wenn diese in der heutigen Zeit immer wichtiger werden. Die Werte und Faktoren, die das Unternehmen vertritt und für die es steht, werden in der empirischen Untersuchung ebenfalls eingeschränkt. Es gibt unzählige Faktoren und Werte, die Unternehmen ihren Mitarbeitern bieten können. Allerdings wurde sich hierbei aufgrund einer besseren Vergleichbarkeit auf insgesamt acht Werte beschränkt. Dazu gehören Gehalt, Work-Life-Balance, Karrieremöglichkeiten, Arbeitsatmosphäre, Image, spannende Aufgaben, flexible Arbeitszeiten sowie Umweltbewusstsein.

Da man zwischen dem internen und externen Personalmarketing unterscheidet, muss diese Arbeit auch hier limitiert werden. Während sich das interne Personalmarketing an die eigenen, bereits bestehenden Mitarbeiter richtet und das Ziel hat, diese auch langfristig an das Unternehmen zu binden, richtet sich das externe Personalmarketing an zukünftige, potenzielle Mitarbeiter. Diese Arbeit legt den Fokus auf das externe Personalmarketing und untersucht primär die Zielgruppe der Studenten sowie Absolventen der Goethe-Universität in Frankfurt. Der Grund dafür ist zum einen die Kapazität dieser Arbeit, welche eine Ausweitung auf mehrere Studiengänge oder verschiedene Universitäten nicht zulässt, ohne in der Analyse an Tiefe zu verlieren. Zum anderen dient die Auswahl dieser Zielgruppe der Vergleichbarkeit. Frankfurt am Main ist als Standort für Banken und Finanzdienstleister bekannt. Demzufolge legt auch der Fachbereich Wirtschaftswissenschaften einen Fokus auf den Bereich „Finance & Accounting“ in der universitären Ausbildung. Somit lässt sich ein vergleich- und auswertbares Ergebnis in der empirischen Untersuchung erwarten. Zunächst beschäftigt sich die Arbeit mit der geschichtlichen und konzeptionellen Entwicklung von Personalmarketing. Im Anschluss wird der Fokus auf das Hochschul-Personalmarketing als eigene Disziplin des Personalmarketings gerichtet. Auf Basis der wissenschaftlich-theoretischen Analyse wird eine zweiteilige empirische Untersuchung durchgeführt. Der erste Teil, eine Umfrage für Studenten, untersucht die Attraktivität ausgewählter Arbeitgeber der Finanzbranche sowie die Werte und Faktoren, die bei der Auswahl eines zukünftigen Arbeitgebers einen Einfluss haben. Außerdem wird untersucht, ob es Faktoren gibt, die Unternehmen in der Wahrnehmung ihrer Attraktivität durch Studenten nicht steuern oder beeinflussen können. Hierzu könnten u.a. demographische Faktoren wie das Alter oder die Berufserfahrung der Befragten gehören. Im Anschluss werden die beurteilten Unternehmen mit dem Ziel interviewt, Unterschiede in der Hochschul-Personalmarketing-Strategie festzustellen. Anhand dieser Ergebnisse soll die unterschiedliche Wahrnehmung jener Unternehmen als Arbeitgeber bei der zuvor beschriebenen Zielgruppe der Studenten analysiert und interpretiert werden. Durch diese Analyse sollen letztendlich Gestaltungsempfehlungen für die Selbstdarstellung von Unternehmen als Arbeitgeber im Kontext von Hochschul-Personalmarketing abgeleitet werden. Hiervon können nicht nur die analysierten Unternehmen profitieren, sondern auch andere, branchenfremde Unternehmen, indem sie diese Gestaltungsempfehlungen auf die Gegebenheiten ihres eigenen Umfelds ableiten und die eigene Hochschul-Personalmarketing-Strategie daran anpassen. Die zentrale Frage, die dieser Bachelor-Arbeit zugrunde liegt, lautet also:

Welchen Einfluss haben Unternehmen auf ihre Attraktivität als Arbeitgeber im Kontext ihrer Hochschul-Personalmarketing-Strategie?

Theoretischer Hintergrund und Stand der Forschung

1.1 Strategische Bedeutung von Personalmarketing

Als Grundlage für das Verständnis, wie sich Unternehmen als Arbeitgeber an Hochschulen präsentieren, muss zunächst der Begriff „Personalmarketing“ hergeleitet und definiert werden. Der Begriff ist aus den beiden einzelnen Begriffen „Personal“ und „Marketing“ zusammengesetzt.

Der Begriff “Marketing” wird von der American Marketing Association (AMA) folgendermaßen beschrieben: „Marketing is the activity, set of institutions, and processes for creating, communicating, delivering, and exchanging offerings that have value for customers, clients, partners, and society at large. (American Marketing Association Board of Directors, 2013).

Diese Definition bezieht sich auf das Marketing im Allgemeinen. Wie Bachmann schon 1971 (S.56 f.) feststellte, lassen sich das Konzept des Marketing sowie seine Methoden vom ursprünglichen Absatzmarketing auf andere Unternehmensbereiche, also auch den Personalbereich, ableiten. Durch die Übertragung des Grundgedanken auf den Personalbereich entsteht der Begriff des „Personalmarketing“. Wie auch im Absatzmarkt liegt der Fokus auf den Kunden. Diese sind hierbei allerdings keine potenziellen Käufer der angebotenen Produkte oder Dienstleistungen, sondern die eigenen aktuellen und die zukünftigen potenziellen Mitarbeiter (vgl. Hill, 1976, S. 145-146).

Zwischen dem ursprünglichen Absatz- und dem Personalmarketing lassen sich einige Parallelen finden. Zum einen wird in beiden Bereichen mit „Ware“ gehandelt. Die Ware im Absatzmarketing ist das Produkt bzw. die Dienstleistung, die ein Unternehmen am Markt anbietet. Im Personal-Marketing sind die Arbeitsplätze des Unternehmens die Ware. Wie im Absatzmarketing sind hier ebenfalls die Unternehmen der Anbieter und die potenziellen Mitarbeiter die Nachfrager. Auch im Personal-Markt gibt es Machtpositionen, die in einem bestimmten Verhältnis zueinander stehen. Je nach Angebot und Nachfrage der Ware, also der Arbeitsplätze, haben entweder das Unternehmen, oder die potenziellen Mitarbeiter mehr Macht (vgl. Moll, 1992, S. 17). Das Unternehmen hat mehr Macht, wenn der Markt eher ein Verkäufermarkt ist. Ein Verkäufermarkt bedeutet, übertragen auf den Personalbereich, dass ein Unternehmen weniger Arbeitsplätze anbieten kann, als es Interessenten für diese Arbeitsplätze gibt. Im Gegensatz dazu steht der Käufermarkt. In sog. „engen Märkten“ verschiebt sich das Machtgefüge zugunsten der Käufer der Ware, also der potenziellen Arbeitnehmer.

Marcus beschreibt 2011 Personalmarketing als ein Prozess, in dessen Verlauf man versucht, Entscheidungen von Bewerbern zu beeinflussen. Dabei baut man zu einem möglichst frühen Zeitpunkt Kontakt oder eine Beziehung zu einem potenziellen Bewerber auf und bindet diesen dann sukzessive und vor allem langfristig an die Organisation. Dabei unterscheidet er zwischen zwei Aufgaben des Personalmarketings. Zum einen beschreibt er die Personalwerbung, die sich nach außen richtet und deren Aufgabe es ist, neue Bewerber zu gewinnen bzw. um neue Bewerbungen zu werben. Zum anderen beschreibt er die Aufgabe der Personalerhaltung, die sich nach innen richtet und deren Funktion es ist, bereits bestehende Arbeitnehmer weiterhin an das Unternehmen zu binden (Marcus, 2011).

Resultierend aus den in Kapitel 1 genannten Gründen wie dem „war for talents“ sowie der Verschiebung hin zu einem Käufermarkt ist das Personalmarketing für ein Unternehmen heutzutage unumgänglich. Um bei dem Gedanken der Machtverhältnisse zu bleiben, ist es nach Eckardstein & Schnellinger (1975, S. 1593 – 1599) die Aufgabe des Unternehmens als Verkäufer, die „Ware“ Arbeitsplatz so zu gestalten, dass dieser für den potenziellen Mitarbeiter so attraktiv ist, dass er sich gegen die Anstellung bei anderen, für ihn ebenfalls interessanten Unternehmen entscheidet. Diese Entscheidung erfolgt aus dem Beweggrund, dass „der angebotene Arbeitsplatz bei dem Marketing betreibenden Unternehmen seinen Interessen und Erwartungen so entgegenkommt, dass es für ihn die einzige richtige Alternative darstellt.“ (Eckardstein & Schnellinger, 1975, S. 1593 – 1599)

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Personalmarketing aus zwei verschiedenen Blickwinkeln betrachtet werden kann: Aus Sicht des Unternehmens (des Verkäufers) sowie aus Sicht des Arbeitnehmers (des Käufers). Für das Unternehmen liegt die Zielsetzung vor allem darin, sich als möglichst attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren und Interessenten, daraus resultierend Bewerber und somit potenzielle Angestellte zu gewinnen. Der Arbeitnehmer hingegen muss die Entscheidung treffen, das Unternehmen als potenziellen Arbeitgeber zu betrachten und sich darauffolgend bei diesem zu bewerben.

1.2 Geschichtliche Entwicklung von Personalmarketing

Wie die bisherigen Erkenntnisse verdeutlichen, entwickelte sich das Personal-Marketing ursprünglich aus dem Absatzmarketing. Die Wissenschaft beschäftigt sich mit diesem Thema bereits seit dem Ende der 1960er Jahre. Bis Mitte der 1970er Jahre haben sich u.a. Overbeck (1968), Büchner (1972), Rippel (1973) sowie Hunziker (1973) mit dem Thema wissenschaftlich auseinandergesetzt.

1.2.1 Die erste Periode der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit Personalmarketing

Overbeck befasste sich in seiner Dissertation im Jahr 1968 zum Thema „Möglichkeiten der Marktforschung am Arbeitsmarkt und ihrer Auswertung zu einer Konzeption marktbezogener Personalpolitik“ als einer der Ersten mit dem Thema Personalmarketing (vgl. Overbeck, 1968, S. 20). Dies lag an damals aktuellen Problematiken wie dem sinkenden Arbeitskräfteangebot und einem Wandel der Arbeitsmotivation. Ähnlich wie Bachmann (1971) verfolgte auch Overbeck den Ansatz, die Konzeption des Absatzmarketings auf den Personalbereich zu transferieren.

Im Gegensatz zu der sehr theoretischen Betrachtung des Begriffs Personalmarketing durch Overbeck übertrug Büchner im Jahr 1972 den Personalmarketing-Gedanken in die Praxis. Er reduziert die Aufgabe des Personalmarketings jedoch nicht nur auf die bloße Aufgabe der Personalbeschaffung, sondern versteht es als ein unternehmensumfassendes Konzept. Konkret umfasst Personalmarketing nach Büchner „das ganze Personalgeschehen eines Unternehmens, bevorzugt aber die kreative Seite.“ (Büchner, 1972, S. 533). Büchner stellt mit dieser Aussage im Gegensatz zum Absatzmarketing die Kreativität in den Fokus des Personalmarketings, also die Vielfältigkeit an Personalmarketing-Instrumenten.

Ein Jahr nach dieser Personalmarketing-Definition von Büchner beschrieb Rippel 1973 das Personalmarketing als unternehmens- und funktionsübergreifendes Instrument. Nach Rippel geht der Erfolg auf dem Absatz- bzw. Produktmarkt auch mit einem Erfolg im Personalwesen einher. (Rippel, 1973, S. 35). Demzufolge muss sich das Personal-Marketing an die Gesamtmarkt-Situation anpassen. Rippel beschreibt hierbei eine hypothetische Situation, in der ein Betrieb durch eine veränderte Ist-Situation im Gesamtmarkt schlechter gestellt wird. Die Aufgabe aller Abteilungen ist es dann, Maßnahmen zur Verbesserung der Situation zu ergreifen und die Frage zu beantworten, welche Veränderungen im Gesamt-Marketing-Plan einbezogen werden müssen. Daraus resultierend muss eine optimale Koordination des Produkt- und Absatz-Marketings, jedoch auch des Personal-Marketings angestrebt werden, um auf die Veränderung der Ist-Situation optimal zu reagieren (Rippel, 1974, S.35). Wenn bspw. die Zielgruppe im Verlauf der Zeit andere Werte eines Arbeitgebers als attraktiv einstuft, muss das Unternehmen darauf reagieren und sich anpassen. Eine universelle, auf alle Unternehmen gleichermaßen anwendbare Personalmarketing-Strategie, hält Rippel aufgrund der individuellen Gegebenheiten der Unternehmen für nicht umsetzbar. Stattdessen zeigt er ein Schema auf, aus welchem individuelle, auf die jeweilige Situation des Unternehmens zugeschnittene Personalmarketing-Strategien entwickelt werden sollen (Rippel, 1973, S. 39-40)

Im gleichen Jahr wie Rippel konzeptionierte Hunziker in seinem Buch „Personalmarketing“ folgende Definition für diesen Begriff: „Personalmarketing umfasst alle zu treffenden Maßnahmen (Marketing-Mix) des Unternehmens als Anbieter, die dazu dienen, eine latent vorhandene, eine bereits manifest oder gegebenenfalls eine noch zu erzeugende Erwartungshaltung (Bedürfnis-Mix) derzeitiger oder zukünftiger Arbeitnehmer als Abnehmer durch eine entsprechende marktkonforme Leistung zu befriedigen.“ (Hunziker, 1973, S. 7). Dieser Definition ist eindeutig zu entnehmen, dass Hunziker das Personalmarketing ebenfalls aus dem Absatz- bzw. Produktmarketing herleitet, da er das Unternehmen als Anbieter und den Arbeitnehmer als Abnehmer beschreibt. Diese Definition Hunzikers resultiert u.a. aus einem sich zu dieser Zeit verändernden Machtverhältnis zwischen dem Verkäufer (Arbeitgeber) und dem Käufer (Arbeitnehmer). Durch eine Verschiebung hin zu einem Käufermarkt, bei dem es einen Angebotsüberhang offener Stellen gab, konnten Arbeitsplätze nicht mehr mithilfe von Methoden des Einkaufs, sondern durch Methoden des Verkaufs besetzt werden (vgl. Hunziker, 1973, S. 6). Hunziker schreibt hierbei der Werbung als Hauptbestandteil von Marketing eine zentrale Rolle zu.

Die Forschung im Bereich Personalmarketing lässt sich in zwei Perioden gliedern. Die soeben beschriebenen Erkenntnisse von Overbeck (1968), Büchner (1972), Rippel (1973) und Hunziker (1973) umfassen die Forschung der ersten Periode, welche sich von Ende der 1960er Jahre bis Mitte der 1970er Jahre erstreckte. Die zweite Periode begann im Jahr 1985 mit einer Veröffentlichung von Seiwert (1985) und hält durch weitere Forschung, u.a. von Felser (2010), Olesch (2015) und Lippold (2015) bis heute an. Eindeutige Gründe für ein Jahrzehnt ohne konkrete Forschung im Bereich Personalmarketing gibt es nicht. Man nimmt jedoch an, dass in dieser Zeit eher ein Verkäufermarkt herrschte, also ein Überangebot an Arbeitnehmern. Dadurch rückte die Wichtigkeit von Personalmarketing für einen gewissen Zeitraum in den Hintergrund. Ab Mitte der 1980er Jahre verschoben sich die Verhältnisse wieder in Richtung eines Käufermarktes, wodurch die Relevanz von Personalmarketing wieder anstieg (vgl. Staffelbach, 1986, S. 125).

1.2.2 Die zweite Periode der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit Personalmarketing

Seiwert, der als Begründer der zweiten Periode gilt, unterscheidet zwei verschiedene Ansätze von Personalmarketing (Seiwert, 1985, S. 349):

1. Personalmarketing im weiteren Sinne: „Marktbezogene Denk- und Handlungskonzeption einer zukunftsorientierten Unternehmens- und Personalpolitik, die auf die Bedürfnisse und Interessen sowohl vorhandener wie neuer Mitarbeiter ausgerichtet ist.“
2. Personalmarketing im engeren Sinne: „Systematische Schaffung von Nachfrage nach Arbeitsplätzen.“

Die aktuellen Forschungen zu Personalmarketing haben sich zwar nicht grundlegend zu den vorherigen Forschungen geändert, jedoch gibt es gewisse Verschiebungen in der Schwerpunktsetzung. Dies resultiert aus den veränderten Möglichkeiten, die Unternehmen heute im Personalmarketing haben, bedingt durch die Veränderung unseres Alltags wie bspw. durch das Internet oder Smartphones, die den Verantwortlichen im Personalbereich ganz andere Möglichkeiten für das Marketing bieten.

Lippold (2015, S. 3-5) beschreibt das Personalmarketing als einen Prozess, welcher aus den beiden Phasen der „Personalbeschaffung“ sowie der „Personalbetreuung“ besteht. Diese sind, wie in Abbildung 1 zu erkennen, in einzelne Prozessschritte und jeweilige Prozessziele unterteilt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Prozessphasen, Prozessschritte und Prozessziele im Personalmanagement (Lippold, 2015, S.4)

Nach Lippold kann Personalmarketing nur dann erfolgreich sein, wenn die Vorteile des Unternehmens auf die Bedürfnisse vorhandener und potenzieller Mitarbeiter (Bewerber) ausgerichtet werden (vgl. Lippold, 2015, S. 5). Die Aussage steht analog zu der klassischen Marketing-Gleichung aus dem Absatzmarketing, die ebenfalls die Anpassung des Produktes an die Bedürfnisse des Kunden beschreibt.

1.3 Employer Branding

Employer Branding bezeichnet, abgeleitet aus den Worten Employer (Arbeitgeber) und Branding (Markenbildung) die Bildung der Arbeitgebermarke, der „Employer Brand“ (Meffert, Burmann & Koers, 2005). Ursprünglich bezeichnet der Begriff „Marke“ ein psychisches Kennzeichen für die Herkunft eines Artikels, bei welchem der Verbraucher erfahren soll, wer der Hersteller des Produkts ist (Esch, Tomczak & Kernstock, 2006). Nach Esch u.a. sind Marken „Vorstellungsbilder in den Köpfen der Konsumenten, die eine Identifikations- und Differenzierungsfunktion übernehmen und das Wahlverhalten prägen“. Bezogen auf den Arbeits-, anstelle des Produktmarktes, beschreibt Employer Branding die Summe aller internen (an bestehende Mitarbeiter) und externen (an potenzielle Mitarbeiter) Maßnahmen, um das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber in der Öffentlichkeit zu präsentieren (Oechsler, 2011). Das Employer Branding spielt in einem erfolgreichen Personalmarketing eine wichtige Rolle, da eine starke und einzigartige Arbeitgebermarke dem Unternehmen strategische Vorteile bei der Personalgewinnung und Personalbindung verschafft (Oechsler, 2011).

1.4 Personalmarketing an Hochschulen

Nach der Betrachtung des allgemeinen Konzepts des Personalmarketings sowie seiner konzeptionellen geschichtlichen Entwicklung, wird nun ein besonderes Augenmerk auf das Hochschul-Personalmarketing gelegt. Der Grund dafür ist, dass sich diese Thesis auf das spezielle Umfeld mit seiner Zielgruppe Studenten und Absolventen konzentriert. Natürlich beschränkt sich das Personalmarketing nicht nur auf Hochschulen, sondern betrifft auch andere Zielgruppen wie Schüler, Fachkräfte und Führungskräfte.

Das Personalmarketing an Hochschulen hat vor allem das Ziel, Studenten über das Unternehmen zu informieren, sich als potenzieller Arbeitgeber zu präsentieren und Kontakte zu Studenten aufzubauen und zu etablieren (Moser & Zempel, 2006). Hierbei haben nicht nur die Unternehmen den Vorteil, frühzeitig Zugang zu potenziellen zukünftigen Mitarbeitern zu erhalten. Auch Studenten haben die Möglichkeit, Kontakte zu mögliche Arbeitgebern zu knüpfen, sich als attraktiver Arbeitnehmer zu positionieren und sich außerdem im Arbeitsmarkt zu orientieren (Moser & Zempel, 2006).

Im Umfeld von Hochschulen muss das Personalmarketing, genau wie in jedem anderen Umfeld, sich auf die jeweilige Zielgruppe anpassen. Es gilt also, ein differenzielles Personalmarketing - speziell auf die Wünsche und Interessen der Zielgruppe Studenten und Absolventen angepasst - zu etablieren. (vgl. Hummel & Wagner, 1996, S. 132)

1.4.1 Zielgruppe der Studenten

Das auf Hochschulen ausgerichtete Personalmarketing ist nicht neu. Seine Anfänge in Deutschland hatte es Ende der 1980er Jahre. Begründet war dies durch eine weitreichende Diskussion über einen bevorstehenden Nachwuchsmangel. Durch eine wirtschaftliche Rezession erlebte das Hochschul-Personalmarketing Mitte des Jahres 1992 ebenfalls einen Abschwung und die Budgets wurden entsprechend des geringeren Personalbedarfs gekürzt. Doch mit den Jahren stellten die Unternehmen fest, dass auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten eine gewisse Grundpräsenz der Arbeitgebermarke am Arbeitsmarkt vorhanden sein muss, da es langfristig das Image des Arbeitgebers und damit einhergehend den Personalbedarf sichert und somit einen essenziellen Teil zum Unternehmenserfolg beiträgt. (Thom & Zaugg, 1994, S. 74)

Der Personalmarkt, gerade im Bereich der Fach- und Führungspositionen, entwickelt sich hin zu einem Käufermarkt, also zugunsten der Arbeitnehmer (vgl. Mrozek, 2009, S. 22). Dies ist vor allem bedingt durch den demografischen Wandel. In Zukunft werden den Unternehmen also weniger potenzielle Arbeitnehmer zur Verfügung stehen. Im Jahr 2006 lebten in Deutschland noch ca. 50 Millionen Personen im erwerbsfähigen Alter, also zwischen 20 und 64 Jahren. Nach den Berechnungen des Statistischen Bundesamts wird diese Bevölkerungsgruppe im Jahr 2060 bei einer fortschreitenden Entwicklung auf 35,5 Millionen Menschen schrumpfen. (vgl. Statistisches Bundesamt, 2006, S. 42)

Durch den demografischen Wandel und den daraus resultierenden Mangel an Fach- und Führungskräften steigen die Herausforderungen an das Personalmarketing, speziell jedoch an das Hochschul-Personalmarketing. Unternehmen können sich ihre zukünftigen Mitarbeiter nicht aussuchen, sondern müssen darum kämpfen, dass sich qualifizierte Absolventen für sie als Arbeitgeber entscheiden.

1.4.2 Voraussetzungen

Das Hochschul-Personalmarketing weist im Gegensatz zu Personalmarketing bei anderen Zielgruppen strategische Vorteile auf. Nach Kolter (1990, S. 52) ist der bedeutendste Vorteil die Reduktion der Streuverluste. Durch die Präsenz an Hochschulen erreicht man ausschließlich die gewünschte Zielgruppe der Studenten. Deshalb wurde im Verlauf der Zeit und mit zunehmender Forschung im Bereich Personalmarketing immer mehr Aufwand in diese Form der Personal-Akquisition investiert.

Um Hochschul-Personalmarketing zu betreiben, muss ein Unternehmen zunächst eine eigene Arbeitgebermarke definieren. Es muss entscheiden und beschreiben, was es als Arbeitgeber darstellt und wofür es steht. Grundlage hierfür kann die Analyse der Marke bei den eigenen Mitarbeitern sein. Es müssen Kriterien erarbeitet werden, die die Bedürfnisse und Wünsche der aktuellen Mitarbeiter befriedigen und sie somit an das Unternehmen binden. Der Arbeitgeber kann gemeinsam mit seinen Mitarbeiten herausarbeiten, wofür er steht, und diese Werte dann nach außen tragen. Wichtig ist dabei, dass das Unternehmen und vor allem seine Mitarbeiter diese Werte auch tatsächlich leben und vertreten, damit eine authentische Arbeitgebermarke entstehen kann (Theisen, 2008, S. 22).

Aus dieser Marke wird eine ganzheitliche Kommunikationsstrategie errichtet, die sogenannte Corporate Identity. Diese besteht im Wesentlichen aus drei verschiedenen Aspekten (Moll, 1992, S. 13):

1. Sie koordiniert alle kommunikationstechnischen Maßnahmen anhand einer kommunikationspolitischen Gesamtstrategie.
2. Auf der Basis der Corporate Identity ist es möglich, eine Firmenphilosophie zu formulieren.
3. Sie schafft ein eindeutiges Image durch Abstimmung mit der Selbstwahrnehmung des Unternehmens.

Der Überbegriff Corporate Identity lässt sich wiederrum in mehrere Prozesse bzw. Bereiche untergliedern. Dazu gehören das Corporate Behavior, welches das Verhalten aller Mitarbeiter (Führungsverhalten, Umgang mit Kunden, Partnern) beschreibt, die Corporate Communications, welche die kommunikativen Maßnahmen des Unternehmens zu allen Stakeholdern aufzeigt (Kunden, Aktionäre, potenzielle Mitarbeiter) sowie das Corporate Design, welches alle Aktivitäten beinhaltet, die das Selbstverständnis der Firma visuell ausdrücken (Moll, 1992, S. 13).

Personalmarketing, speziell das Hochschul-Personalmarketing, ist keine kurzfristige Strategie. Freimuth beschrieb im Jahr 1987 (S. 145) den Effekt eines solchen Schnellschusses wie folgt: „[…]kurzfristiger Aktionismus, auch wenn er mit viel Aufwand betrieben wird, hat eher den Charakter eines schnell verlodernden Strohfeuers.“ Deshalb muss ein Unternehmen in seinen Bemühungen, die eigene Arbeitgebermarke an einer Hochschule zu etablieren, in erster Linie Kontinuität beweisen. Dazu gehört nicht nur die Präsenz des Unternehmens über einen längeren Zeitraum. Im Optimalfall erreicht man an der Hochschule sogar eine personelle Kontinuität. Dies bedeutet, dass man einen oder mehrere Mitarbeiter als langfristigen Ansprechpartner und Repräsentanten an der Universität etabliert. Dadurch entstehen erheblich intensivere Kontakte (Freimuth, 1987, S. 146). Eine weitere Voraussetzung stellt die Vielfältigkeit an Aktivitäten dar. Eine sehr einseitige Hochschul-Personalmarketing-Strategie, welche nur wenige Kanäle nutzt, wird nicht in dem gewünschten Erfolg resultieren. Ein erfolgreiches Hochschul-Personalmarketing zeichnet sich durch eine diversifizierte Nutzung verschiedenster Marketing-Kanäle (siehe Kapitel 2.4.3), angepasst an die richtige Zielgruppe, aus. Außerdem sollten Hochschul-Personalmarketing-Aktivitäten von einer Widerspruchsfreiheit geprägt sein. Alle durchgeführten Maßnahmen müssen hierbei aufeinander abgestimmt sein (Freimuth, 1987, S. 145). Eine gut durchdachte Corporate Identity mit den beschriebenen Bestandteilen ist dabei der Schlüssel zum Erfolg.

All die genannten Voraussetzungen können zwar entscheidend zum Erfolg einer Hochschul-Personalmarketing-Strategie beitragen, allerdings existiert kein allgemeingültiges Erfolgsrezept für die erfolgreiche Selbstdarstellung als Arbeitgeber. Vielmehr muss jedes Unternehmen ein speziell auf sich und die eigene Situation zugeschnittenes Konzept entwickeln. Hummel und Wagner (1996, S. 134) beschreiben für die individuelle Konzeption einige Voraussetzungen. Im Vordergrund steht eine realistische Personalrekrutierung. Man kann Studenten zwar die aus ihrer Sicht größten Anreize setzen, um sich selbst als Arbeitgeber attraktiv darzustellen, allerdings ist diese Strategie zu kurz gedacht. Spätestens, wenn der Interessent bei dem Arbeitgeber anheuert und feststellt, dass Versprechungen, bspw. über die Mitarbeiterkultur im Unternehmen, nicht eingehalten werden können, muss das Unternehmen mit der (inneren) Kündigung enttäuschter Mitarbeiter für diese Strategie bezahlen.

Hummel und Wagner beschreiben außerdem das „Denken in Zielgruppen“ als eine entscheidende Voraussetzung. Zwar hat ein Unternehmen durch die Spezifikation „Hochschul“-Personalmarketing seine Zielgruppe schon eingegrenzt, allerdings ist dies für zielgerichtete Marketing-Maßnahmen nicht ausreichend. Beispielsweise setzen Studenten der Ingenieurswissenschaften ganz andere Schwerpunkte in der Wahl des zukünftigen Arbeitgebers (1996, S. 134) als Studenten der Wirtschaftswissenschaften, was im empirischen Teil dieser Arbeit herausgearbeitet wird.

1.4.3 Kanäle und Maßnahmen

Im Rahmen einer Hochschul-Personalmarketing-Strategie hat ein Unternehmen vielfältige Kanäle und Maßnahmen zur Auswahl. Wie bereits in Kapitel 2.4.2 beschrieben, erreicht man ein erfolgreiches „Hochschul-Personalmarketing“ nicht durch die intensive Nutzung einer einzigen Maßnahme, sondern durch eine diversifizierte Strategie mithilfe mehrerer Kanäle. Das Ziel ist es, dass potenzielle Bewerber auf das Unternehmen aufmerksam gemacht werden, das Interesse an einer Einstellung geweckt wird und im Erfolgsfall eine Einstellung des Bewerbers erfolgt (Hagen, 2011).

Im Rahmen dieser Bachelor-Arbeit ist es nicht möglich, jeden einzelnen Kanal und jede einzelne Maßnahme zu benennen, zu kategorisieren und mithilfe von Literatur zu bewerten. Deshalb werden im Folgenden insgesamt acht Maßnahmen aufgezeigt, welche sich anhand drei verschiedener Kategorien beschreiben lassen. Aufwand beschreibt nicht nur den finanziellen Aufwand des Unternehmens, sondern auch die Opportunitätskosten, die beispielsweise durch den Einsatz von Mitarbeitern für die Maßnahme entstehen, welche seine eigenen Aufgaben in dieser Zeit nicht erfüllen kann (Freimuth, 1987, S. 39). Reichweite beschreibt die Menge an Studenten, die durch die jeweilige Maßnahme erreicht werden bzw. das Unternehmen dadurch wahrnehmen. Persönlicher Kontakt beschreibt, inwiefern das Unternehmen durch die jeweilige Maßnahme den Studenten persönlich kennenlernt, welches der erste Schritt zu einer Selektion im Hinblick auf die Personalbeschaffung sein kann. Dies erhöht zwar zu Beginn die Kosten, senkt langfristig jedoch die Gesamtkosten der Personalbeschaffung. (Fröhlich & Langecker, 1989, S. 153-154)

Tabelle 1 ordnet acht verschiedene Kanäle/Maßnahmen im Rahmen einer Hochschul-Personalmarketing-Strategie anhand der zuvor beschriebenen Kategorien ein, wobei positive Eigenschaften der Maßnahmen grün (niedriger Aufwand, hohe Reichweite, hohes Maß an persönlichem Kontakt) und negative Eigenschaften rot hinterlegt sind.

Tabelle 1: Einordnung von Maßnahmen im Hochschul-Personalmarketing (Eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Betriebsbesichtigungen sowie Präsentationen im Betrieb kosten das Unternehmen wenig Aufwand und Vorbereitung, da man dafür ein standardisiertes Programm entwickeln kann. Gleichzeitig bringt es den Vorteil, dass sich die Teilnehmer direkt vor Ort einen Eindruck vom Unternehmen, den Bedingungen vor Ort und vom Arbeitsklima machen können. Die Angestellten des Unternehmens können außerdem mit den Studenten ins Gespräch kommen und so eine persönliche Bindung schaffen (Freimuth, 1987, S. 39).

Gastvorträge werden häufig im Rahmen eines Moduls in die regulären Vorlesungen eingegliedert, um den Teilnehmern der Veranstaltung den Transfer des erlernten theoretischen Wissens zur Praxis hin aufzuzeigen. Der Unternehmensvertreter sollte Experte in seinem Fachgebiet sein und gibt einen Teil seines Wissens an die Studenten weiter. Im Gegensatz zu Betriebsbesichtigungen kosten Gastvorträge das Unternehmen vergleichsweise viel Aufwand. Primär sind hierbei die Opportunitätskosten des vortragenden Fachexperten zu sehen, der während der aufwändigen Vorbereitung und Durchführung der Präsentation nicht seiner eigentlichen Tätigkeit nachgehen kann. In der Regel gehört auch eine kurze Unternehmenspräsentation zu einem Gastvortrag, meist zu Beginn der Veranstaltung. Im Optimalfall hat der Unternehmensvertreter an der gleichen Hochschule studiert, sodass ein persönlicher Bezug hergestellt werden kann (vgl. Fröhlich / Langecker, 1989, S. 156).

Mit der Zeit hat das extracurriculare Engagement immer weiter zugenommen. Neben den etablierten Studenteninitiativen wie „AIESEC“ oder „Enactus“ engagieren sich immer mehr Studenten in selbigen, oder gründen neue, wenn sie das Gefühl haben, dass es im Rahmen der universitären Ausbildung Lücken für das spätere Berufsleben gibt. Hierbei haben Unternehmen die verschiedensten Möglichkeiten der Zusammenarbeit. Sie können sich von studentischen Unternehmensberatungen wie „Green Finance Consulting“ beraten lassen, können gemeinsam mit „MTP“ Case Studies im Bereich Marketing durchführen oder bei „impress!“ Rhetorik-Workshops veranstalten. All diese Aktivitäten haben die Gemeinsamkeit, dass man durch solch eine Zusammenarbeit in den intensiven Austausch mit potenziellen und engagierten Arbeitnehmern kommt und sich gleichzeitig, bspw. im Rahmen eines Workshops, bei den Studenten als Arbeitgeber präsentieren kann.

Neben den öffentlichen Lehrstühlen an der Universität gibt es außerdem Stiftungsprofessuren, die von Unternehmen gefördert werden können. An der Goethe-Universität in Frankfurt gehört hierzu z.B. die „UBS Stiftungsprofessur für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Strategisches Management“. Diese Stiftungsprofessuren dienen neben dem Hochschul-Personalmarketing auch dem Austausch zwischen Wissenschaft und Praxis sowie der betrieblichen Unterstützung durch Forschungen an der Universität. Darüber hinaus kann das Unternehmen, neben Stiftungsprofessuren, auch Industriesemester für Professoren und Assistenten anbieten. Auch diese Maßnahme fördert den Austausch von Unternehmen und Hochschule und kann über den Kanal des Lehrstuhls die Reputation des Unternehmens als Arbeitgeber erhöhen (Vollmer, 1987, S. 159).

Im Laufe der Zeit haben sich in ganz Deutschland immer mehr Firmenkontaktmessen entwickelt. Neben universitätseigenen Messen gibt es Unternehmen und Organisationen, die solche Messen in ganz Deutschland veranstalten. Beispiele hierfür sind die „meet@“, der „Staufenbiel-Absolventenkongress“ oder die größte Absolventenmesse Deutschlands, die „connecticum“ in Berlin. Ziel solcher Messen ist, dass Studenten verschiedener Fachbereiche in relativ kurzer Zeit mit möglichst vielen Unternehmensvertretern persönlich in Kontakt treten und sich über die Unternehmen informieren können. Die Präsentation als Arbeitgeber erfordert ein hohes Maß an Vorbereitung, da neben der Gestaltung von Werbemitteln auch die Mitarbeiter für die Messe geschult werden müssen, v.a. bzgl. der Corporate Communications. Eine Studie der University Connection-Institut für Management und Marketing GmbH (UNIC) empfiehlt den Einsatz von Nachwuchsführungskräften und Fachexperten bei diesen Messen, da Studenten diese Gespräche bevorzugen. Überraschend hingegen ist, dass bei dieser Studie Vertreter aus dem Top-Management und Personalexperten die am wenigsten begehrten Gesprächspartner sind (van Berk, 1993, S. 221).

An den meisten Hochschulen haben Unternehmen die Option, sich als Arbeitgeber durch Printwerbung, bspw. Flyer oder Plakate, als Arbeitgeber zu präsentieren. Zum einen hat das Unternehmen die Möglichkeit, sich selbst als Arbeitgeber mit den eigenen Werten und Vorteilen zu präsentieren. Auf der anderen Seite können Unternehmen auch konkrete Stellenanzeigen an Hochschulen aushängen, vorrangig an schwarzen Brettern. Man erreicht hierdurch zwar eine breite Masse an Studenten, allerdings ist dies ein sehr unpersönlicher Kontakt. Der Erfolg dieser Maßnahme ist abhängig von der vorherigen Bekanntheit des Unternehmens an der Hochschule (vgl. Freimuth, 1987, S. 39).

Eine sehr gängige und auch von den meisten Unternehmen häufig genutzte Methode der Hochschul-Personalmarketing-Maßnahmen ist die Vergabe von Praktika und Werkstudententätigkeiten. In einigen Studiengängen sind Pflichtpraktika fester curricularer Bestandteil, in anderen Studiengängen, wie z.B. Wirtschaftswissenschaften B. Sc. an der Goethe-Universität, sind sie freiwilliger Bestandteil. Das Ziel von Praktika ist, Studenten einen Einblick in die Praxis und damit einhergehend in verschiedene Berufsfelder zu geben. Bei Werkstudententätigkeiten liegt für viele Studenten ein zusätzlicher Anreiz darin, neben einem Einblick in die Praxis zusätzlich Geld parallel zum Studium zu verdienen. Bei beiden Varianten ist das Ziel, dass sich Student und Unternehmen besser kennenlernen können, um somit einen späteren Einstieg zu erleichtern (Fröhlich & Langecker, 1998, S. 154). Für den Rekrutierungserfolg durch Praktika und Werkstudententätigkeiten ist letztendlich nicht die Quantität, sondern die Qualität der Stellen von Bedeutung. Hierzu gehört, neben der Attraktivität der Aufgaben während der Tätigkeit, vor allem die Betreuungsintensität durch das Unternehmen.

Eine Maßnahme, die in der Kategorisierung mit hohem Aufwand, niedriger Reichweite und wenig persönlichem Kontakt definiert werden würde, wird bewusst nicht berücksichtigt, da sie ausschließlich negative Faktoren beinhalten würde und somit für kein Unternehmen im Hochschul-Personalmarketing sinnvoll ist.

1.4.4 Image und Werte

Neben den Maßnahmen, die Unternehmen für ihre Hochschul-Personalmarketing-Strategie nutzen, sind die Werte, die sie über diese Maßnahmen vermitteln, mindestens genauso wichtig. Letztendlich geht es bei Hochschul-Personalmarketing darum, neue Interessenten und demzufolge neue Bewerber für das Unternehmen zu generieren. Personalmarketing an Hochschulen bedeutet also „Werbung um Bewerbungen“, oder genauer gesagt „Werbung um beurteilungsfähige Bewerbungen geeigneter Bewerber“ (Wunderer, 1975, S. 1689). Für die Unternehmen ist der entscheidende Faktor für erfolgreiches Hochschul-Personalmarketing, neben den Maßnahmen, das Image und die Werte, welche sie vertreten. „Der Erfolg der Personalbeschaffung hängt letzten Endes davon ab, inwieweit ein Unternehmen für Arbeitnehmer interessant ist.“ (BDA, 1982, S. 11)

Das Image eines Unternehmens, also die Wahrnehmung dieses Unternehmens als Arbeitgeber aus der Sicht von potenziellen Arbeitnehmern, in diesem Fall Studenten, entsteht aus verschiedenen Faktoren heraus. Zum einen basiert es auf subjektiven Vorstellungen von Studenten, eigenen Erfahrungen sowie Vorurteilen, also aus inneren Einstellungen heraus (vgl. Groenewald & Horn, 1986, S. 489-495). Zum anderen entsteht es durch externe Einflüsse, wie Meinungen und Erfahrungen aus dritter oder vierter Hand, Medienberichten, Skandalen oder öffentlich kommunizierten Erfolgen (Trost, 2009). Letztendlich kann somit ein verzerrtes Bild des Unternehmens entstehen. Nichtsdestotrotz entsteht ein Image nicht nur aus falschen und verzerrten, sondern auch aus realen Informationen und Erfahrungen. Demzufolge benötigt Image-Pflege zum einen immer eine gewisse Kontinuität, zum anderen aber vor allem eine eindeutige und klare Botschaft (Freimuth, 1989, S. 42).

Bei der Schaffung eines Images unterscheidet man zwischen Erst- und Repositionierung. Positionierung soll im Idealfall einen Wettbewerbsvorteil im Zielsegment gegenüber der Konkurrenz durch Auswahl und Implementierung eines Zielpersonalimages schaffen (Simon, Wiltinger, Sebastian & Tacke, 1995, S. 154). Während Erstpositionierungen im Absatzmarkt häufiger vorkommen, z.B. bei neuen Produkteinführungen, finden sie im Personalmarketing nur selten statt. Als Beispiel hierfür dienen Expansionen von Unternehmen, wodurch sie international neue Mitarbeiter suchen und dort in neue Arbeitsmärkte eintreten (vgl. Simon et al., 1995. S. 154-155).

Der häufigste Fall von Positionierungen sind Repositionierungen. Diese erfolgen, wenn ein Unternehmen schon länger auf dem Arbeitsmarkt präsent ist, nun jedoch versucht, sein Personalimage in Richtung einer besseren Position zu verändern, um von der Zielgruppe als attraktiverer Arbeitgeber wahrgenommen zu werden. Dies kann beispielsweise der Fall sein, wenn sich der Arbeitnehmermarkt verändert und Werte, die das Unternehmen vermittelt hat, für potenzielle Arbeitnehmer nicht mehr relevant sind. Zusammengefasst geht es für die Unternehmen also darum, eine Übereinstimmung zu finden zwischen den Werten, die bei der Zielgruppe wichtig sind, und den Werten, die das Unternehmen vertreten kann. Diese Werte sind, sowohl in einer Erst-, als auch in einer Repositionierung, zunächst einmal sehr vielfältig (Aiman-Smith, Bauer & Cable, 2001). Unternehmen müssen für sich entscheiden, welche Werte sie gegenüber der relevanten Zielgruppe ihrer Hochschul-Personalmarketing-Strategie vertreten wollen. Unterschiedliche Zielgruppen, bspw. aus unterschiedlichen Studiengängen, verlangen nach unterschiedlichen Werten bei ihrem zukünftigen Arbeitgeber.

Simon u.a. (1995, S. 76-77) unterscheiden in ihrer Beschreibung von Werten, die Arbeitgeber ausstrahlen, zwischen Knock-Out-Faktoren und Differenzierungsfaktoren. Als Knock-Out-Faktoren werden die wichtigsten Anforderungsmerkmale bezeichnet. Schwächen bei diesen Faktoren sind durch andere Benefits des Unternehmens als Arbeitgeber nicht ausreichend zu kompensieren. Hierzu gehörten nach Simon u.a. (1995, S. 76) u.a. das Arbeitsklima und das Gehalt. Durch Differenzierungsfaktoren haben Unternehmen die Möglichkeit, sich von der Konkurrenz im Arbeitsmarkt abzuheben. Hierzu zählen Simon u.a. (1995, S. 77) eine moderne Unternehmensführung, Identifikation mit Produkten und schnelle Übernahme von Verantwortung. Gerade Unternehmen, die aufgrund der Unternehmensgröße oder der Bekanntheit als Arbeitgeber nicht gegenüber der Konkurrenz im Arbeitsmarkt bestechen können, haben durch Differenzierungsfaktoren die Möglichkeit, sich ebenfalls als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren.

Eine jährlich durchgeführte Studie von Kienbaum beschreibt die Werte, die für die aktuelle Generation von Studenten, die sogenannten Millenials, am wichtigsten sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kienbaum-Studie für die Präferenzen von Millenials bei Arbeitgebern (Statista, 2016)

Die drei Faktoren Kollegiale Arbeitsatmosphäre, Work-Life-Balance und Karrieremöglichkeiten stehen mit weitem Abstand auf den ersten drei Rängen. Typisch für die Millenials, auch Generation Y genannt, ist der Fokus auf die Work-Life-Balance. Interessant zu beobachten ist hierbei, dass nur 39,3% der Befragten das Gehalt als zentrales Kriterium für die Wahl des Arbeitgebers angeben. Noch in den 1970er Jahren war das Einkommen in Befragungen eines der wichtigsten Kriterien für die Berufswahl (Simon et al., 1995, S. 75). Die Internationalität der Projekte und Kollegen ist für Millenials ebenfalls nicht das ausschlaggebendste Argument. Ein Grund dafür kann sein, dass die aktuelle Generation von Studenten bereits mit der Globalisierung aufgewachsen ist und somit eine internationale Ausrichtung des Arbeitgebers als selbstverständlich annimmt.

Zwischen den Werten, die ein Unternehmen nach außen vertritt und kommuniziert, und der Glaubwürdigkeit, die diese bei der Zielgruppe Studenten erreichen, kann eine gewisse Diskrepanz herrschen. Für Unternehmen ist es zwar entscheidend, sich bei Studenten als Arbeitgeber attraktiv darzustellen, jedoch kann eine mangelhafte Glaubwürdigkeit oder, langfristig noch kritischer, ein falsches, nicht der Wirklichkeit entsprechendes Erscheinungsbild, schlechte Folgen für das Image haben. Die Kommunikationspolitik des Unternehmens verspricht, was die Leistungspolitik bzw. der Arbeitgeber halten muss (Freimuth, 1987, S. 145). Wenn die Leistungspolitik nicht beinhaltet, was die Kommunikationspolitik verspricht, wird das gesamte Personalmarketing langfristig ineffizient. Zunächst kann ein Absolvent, der seine Beschäftigung bei dem Unternehmen beginnt, sein Arbeitsverhältnis wieder beenden, wenn er feststellt, dass die Kommunikations- und die Leistungspolitik nicht übereinstimmen. Daraus resultiert eine höhere Fluktuation. Und auch, wenn neue Angestellte nicht unmittelbar nach dieser Erkenntnis kündigen, so weisen sie trotzdem einen niedrigeren Motivationslevel auf. Dies führt mittel- bis langfristig zu einer niedrigeren Produktivität und kann demzufolge ebenfalls nicht im Interesse des Unternehmens sein (vgl. Simon, 1995, S. 150).

Abschließend sei gesagt, dass man, unabhängig des Studiengangs, nicht immer nur die sog. „High-Potentials“, also die jeweils besten Studenten eines Studiengangs oder einer Universität, ansprechen sollte. Im Rahmen eines „konzentrierten“ Personalmarketings fokussiert sich ein Unternehmen in seiner Strategie ausschließlich auf die leistungsstärksten Studenten und lässt die anderen Zielgruppensegmente außer Acht. Verschiedene Theorien und Konzepte (Staffelbach, Freimuth) empfehlen die Konzentration auf genau diese Zielgruppe. Entgegen dieser Empfehlung skizzieren Simon u.a. (1995, S. 152) die Theorie, dass sich Unternehmen für den sog. „Company-Employee-Fit“, also die Anpassung zwischen dem Arbeitgeber und dem Arbeitnehmer, nicht nur auf High-Potentials, sondern generell auf die Zielgruppen konzentrieren sollten, die letztendlich zu der offenen Vakanz passen. Als Beispiel werden in der Entwicklung und bezüglich der Aufstiegschancen beschränkte Positionen, wie z.B. Sachbearbeiterpositionen, angeführt, die High-Potentials unterfordern würden und somit eine Fehlbesetzung zur Folge hätten.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass das externe Personalmarketing neben der Gewinnung neuer Arbeitnehmer auch der Positionierung des Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber dient. Ziel des Hochschul-Personalmarketings ist es, dass potenzielle Bewerber frühestmöglich auf das Unternehmen aufmerksam gemacht und im Optimalfall daran gebunden werden, sodass letztendlich eine Bewerbung und eine Einstellung folgt. Dabei stehen dem Unternehmen an Universitäten viele Maßnahmen zur Verfügung, für deren optimalen Einsatz kein pauschales Erfolgsrezept existiert. Der Einsatz dieser Maßnahmen sowie die Vermittlung bestimmter Werte, die ein Unternehmen vertritt, werden in den folgenden Kapiteln anhand einer empirischen Studie genauer untersucht.

Hypothesen

Anhand des theoretischen Hintergrunds und dem aktuellen Stand der Forschung werden im Folgenden Hypothesen aufgestellt, die als Basis für die empirische Untersuchung dienen und durch selbige bestätigt oder widerlegt werden.

- Hypothese 1: Es gibt Faktoren, die die Attraktivität von Unternehmen als Arbeitgeber für Studenten und Absolventen beeinflussen. Dazu gehören:
- Vermittelte Werte
- Durchgeführte Maßnahmen im Hochschul-Personalmarketing
- Berufserfahrung des/der Verantwortlichen
- Größe des Unternehmens
- Größe der Abteilung Personalmarketing und des Teams Hochschulmarketing

- Hypothese 2: Es gibt Faktoren, die Unterschiede in der Attraktivität von Unternehmen als Arbeitgeber für Studenten und Absolventen verursachen, die Unternehmen nicht beeinflussen können. Dazu gehören:
- Alter
- Geschlecht
- Berufserfahrung
- Studienfortschritt
- Erfahrung in der Finanzbranche

- Hypothese 3: Fremdwahrnehmung und Selbstwahrnehmung des eigenen Arbeitgebers aus Sicht der Unternehmensvertreter stimmen nicht überein. Sowohl im Hinblick auf die kommunizierten Werte, als auch bezüglich der Attraktivität im Vergleich zu konkurrierenden Unternehmen

- Hypothese 4: Unternehmensvertreter schätzen den Wettbewerb, also die Attraktivität des eigenen sowie der konkurrierenden Unternehmen anders ein als Studenten

Um die zur Beantwortung dieser Fragen notwendigen empirischen Daten zu beschaffen, wird nun in den folgenden Kapiteln eine zweiteilige empirische Untersuchung sowohl bei Studenten der Wirtschaftswissenschaften der Goethe-Universität, als auch bei Unternehmen am Standort Frankfurt durchgeführt. Diese Untersuchung ist unerlässlich, da diesbezüglich bisher kein geeignetes empirisches Datenmaterial verfügbar ist.

Methoden

Die empirische Untersuchung baut zum einen auf der theoretischen Grundlage auf und nimmt zum anderen Bezug zu den Hypothesen, welche bestätigt oder widerlegt werden können. Zunächst wurde eine Umfrage unter Studenten durchgeführt, im zweiten Teil wurden Unternehmensvertreter der betrachteten Unternehmen befragt.

1.5 Umfrage bei Studenten

Ziel der Umfrage bei den Studenten war es, empirische Daten über die Präferenz bezüglich bestimmter Werte eines Arbeitgebers sowie die Attraktivität von sechs potenziellen zukünftigen Arbeitgebern zu erhalten. Die Umfrage beschränkte sich aufgrund der Kapazitätslimitationen einer Bachelor-Arbeit und der räumlichen Nähe auf Bachelor- und Master-Studenten der Wirtschaftswissenschaften an der Goethe-Universität Frankfurt am Main. Die Auswahl der Unternehmen, die in der Umfrage als potenzieller Arbeitgeber gelistet waren, beschränkte sich auf Unternehmen aus der Finanzbranche mit Hauptsitz im Rhein-Main-Gebiet. Dazu gehörten die Deutsche Börse, die Deutsche Bank, die Commerzbank, die KfW Bank sowie die DZ Bank. Aufgrund einer starken Präsenz an der Goethe-Universität, u.a. durch eine Filiale im Hörsaalzentrum, wurde außerdem noch die Santander Bank der Umfrage hinzugefügt. Die Auswahl dieser Unternehmen resultiert aus dem Ziel, vergleichbare Ergebnisse zu erlangen. Die Unternehmen wurden innerhalb einer Branche ausgewählt, um bei dem Ranking der Attraktivität keine Messfehler durch Branchen-Präferenzen zu erhalten. Außerdem wurden Unternehmen ausgewählt, die im Personalmarketing ähnliche finanzielle und personelle Möglichkeiten haben, wie man später in der Auswertung in Kapitel 5 sehen wird. Das Vorwissen über diese ähnlichen Möglichkeiten wurde durch persönliche Kontakte zu all diesen Unternehmen erlangt. Ein weiterer Grund für die Fokussierung auf die Finanzbranche ist der Standort Frankfurt am Main. Dieser gilt, speziell im Finanzbereich, sowohl national als auch international als sehr stark und renommiert. Dies zeigt sich auch in der Ausrichtung des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften mit Fokus auf „Finance and Accounting“, durch das forschungsstarke „House of Finance“ der Goethe-Universität sowie durch die große Anzahl der vertretenen Banken in der Stadt.

Vor Beginn der Umfrage wurde ein Pretest mithilfe von Kommilitonen verschiedener Fachbereiche sowie verschiedener Unternehmensvertreter aus der Finanzbranche durchgeführt. Dieser hatte zum Ziel, die Studentenumfrage sowie das darauf aufbauende Interview mit den Unternehmen aufeinander abzustimmen und zu optimieren, Hierbei lag der Fokus auf der Verständlichkeit sowie auf der Logik und Abfolge der einzelnen Fragen. Der daraus resultierende endgültige Fragebogen wurde nach Beendigung des Pretests durchgeführt. Dieser besteht aus zwei Teilen. Im ersten Teil soll der Befragte die sechs aufgezählten Unternehmen im Hinblick auf ihre Attraktivität als Arbeitgeber anhand eines Rankings sortieren (1 am attraktivsten bis 6 am unattraktivsten). Dieser Teil steht direkt zu Beginn des Fragebogens, da die Teilnehmer nicht durch vorherige Fragen in ihrer Entscheidung beeinflusst werden sollen, sondern intuitiv antworten können. Durch dieses Ranking wurde für jedes Unternehmen ein Score berechnet. Jede Platzierung hat eine bestimmte Punktzahl. Wurde beispielsweise die Commerzbank auf Platz 1 als attraktivster Arbeitgeber gesetzt, gab dies sechs Punkte. Daraus resultierend gab es für Platz 2 fünf Punkte, für Platz 3 vier Punkte usw.. Diese Punkte wurden mit der Anzahl der jeweiligen Platzierung multipliziert und dann mit den anderen Produkten addiert. Das Ergebnis wurde durch die Anzahl der Teilnehmer dividiert. Dies ergab den endgültigen Durchschnitts-Score über alle Teilnehmer pro Unternehmen. Anhand der folgenden Abbildung kann dies beispielhaft für die Deutsche Bank berechnet werden. Die geringe Stichprobengröße wurde hier der Einfachheit halber gewählt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Beispielhafte Berechnung der Scores (Eigene Darstellung)

Für die einzelnen Rankings ergeben sich also die Werte 6 (1 mal 6), 15 (3 mal 5), 20 (5 mal 4) und 2 (2 mal 1). Addiert man diese Produkte, erhält man den Wert 43. Teilt man diesen Wert nun durch die gesamte Anzahl der Bewertungen (11), erhält man für die Deutsche Bank den Score 3,55. Je höher der Score, desto attraktiver wirkt das Unternehmen als Arbeitgeber auf die Teilnehmer der Umfrage. Ein Unternehmen kann minimal den Score 1 und maximal den Score 6 erreichen.

Ebenfalls im ersten Teil des Fragebogens sollen die Teilnehmer von insgesamt acht Werten drei auswählen, die ihnen bei ihrem zukünftigen Arbeitgeber besonders wichtig sind. Zur Auswahl standen folgende:

- Flexible Arbeitszeiten
- Gehalt
- Work-Life-Balance
- Karrieremöglichkeiten
- Umweltbewusstsein
- Angenehme Arbeitsatmosphäre
- Spannende und herausfordernde Aufgaben
- Öffentliche Wahrnehmung

Aus dieser Auswahl ergeben sich Werte in Prozentangaben. Diese Werte beschreiben, wie häufig die Teilnehmer den jeweiligen Faktor als einen der drei wichtigsten erachtet haben. Ergibt sich für Gehalt beispielsweise der Wert 50%, dann ist das Gehalt für die Hälfte der Befragten einer der drei wichtigsten Faktoren bei der Wahl des Arbeitgebers.

Im zweiten Teil der Umfrage wurden soziodemografische Daten erfragt. Dazu gehörten das Geschlecht, das Alter, das aktuelle Semester sowie die bisherige Berufserfahrung. Der vollständige Fragebogen ist dem Anhang zu entnehmen.

Die Erhebung wurde zwischen Mai und Juni 2017 im Rahmen einer Online-Umfrage durchgeführt. Diese Methode eignet sich deshalb besonders gut, weil die Zielgruppe der Studenten in der Masse am effektivsten über Smartphones und Social Media zu erreichen sind. Als Multiplikatoren für die Verbreitung der Umfrage dienten Professoren des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften sowie die Studentische Organisation impress! e.V.^[3]. Es wurde besonders darauf geachtet, ausschließlich Studenten der Wirtschaftswissenschaften auf die Umfrage aufmerksam zu machen. Das Programm „Surveymonkey“ diente dafür als Plattform. Dies hat den Vorteil, dass die Daten schnell erfasst, in einer Datenbank gespeichert und grafisch dargestellt werden können. Insgesamt nahmen 107 Studenten der Wirtschaftswissenschaften der Goethe-Universität Frankfurt an der Umfrage teil. An dieser Stelle muss verdeutlicht werden, dass die durchgeführte empirische Untersuchung keinen Anspruch auf Repräsentativität der Gesamtmenge aller Studenten in Deutschland erheben kann und will. Das Ziel bestand lediglich darin, gewisse Trends bei den Studenten der Wirtschaftswissenschaften bezüglich der Attraktivität der genannten sechs Unternehmen als potenzieller Arbeitgeber zu erhalten. Anhand dieser Trends können die Maßnahmen und Werte dieser Arbeitgeber mithilfe der Interviews analysiert werden. Die daraus abgeleiteten Gestaltungsempfehlungen für die Unternehmen können demzufolge als Orientierung für ein erfolgreiches Hochschul-Personalmarketing dienen.

1.6 Interviews bei Unternehmen

Die Interviews, welche sich an die Unternehmen richten, sind im Vergleich zu der Umfrage bei Studenten deutlich ausführlicher. Diese Tatsache ist darin begründet, dass die Umfrage bei Studenten einen Trend in der Attraktivität zeigen soll, dieser Trend und die Unterschiede der Attraktivität jedoch dann im Detail anhand der Interviews der Unternehmensvertreter analysiert und interpretiert werden sollen. Im Gegensatz zu der Umfrage bei Studenten wurde für die Interviews der Unternehmensvertreter der persönliche Weg gewählt. Die verantwortlichen Unternehmensvertreter wurden telefonisch kontaktiert und davon überzeugt, dass eine Teilnahme an der empirischen Untersuchung aufgrund der daraus gewonnenen Erkenntnisse auch in ihrem Interesse ist. Dadurch konnten Termine mit den in der Umfrage betrachteten Unternehmen vereinbart werden. Der Fokus wurde dabei auf Angestellte im Bereich Personalmarketing bzw. Hochschulmarketing gelegt. Das persönliche Interview wurde bevorzugt, da sich aus den Antworten zum einen Folgefragen ableiten lassen, zum anderen aber auch aus der Reaktion des Gesprächspartners Schlussfolgerungen ziehen lassen.

Das Interview (siehe Anhang) gliedert sich in die folgenden sechs Teile auf:

- Allgemeine Fragen zum Unternehmen und zum Hochschulmarketing
- Werte des Unternehmens
- Wettbewerb/Konkurrenz
- Kanäle für Hochschulmarketing
- Bewerberauswahl
- Allgemeine Fragen zum Gesprächspartner

[...]

---

^[1] KfW Bank, Konzernleitbild, zu finden auf der Unternehmenshomepage im Internet unter https://www.kfw.de/KfW-Konzern/Über-die-KfW/Identität/Mission-Statement-und-Leitbild/, zuletzt aufgerufen am 23.07.2017

^[2] Im Folgenden sollen – sofern nicht anders dargestellt – mit dem generischen Maskulinum immer beide Geschlechter gemeint sein, also sowohl Männer als auch Frauen, aber auch Personen, die sich keiner der Kategorien zugehörig fühlen.

^[3] An dieser Stelle möchte ich mich sowohl bei den unterstützenden Professoren, als auch bei den Mitgliedern von impress! e.V. für die Unterstützung bedanken.