II

Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis.  III

Abbildungsverzeichnis.   IV

Tabellenverzeichnis.   V

1.  Einleitung.  1

2.  Interim- Management  1

2.1.  Definition.  1

2.2.  Abgrenzung zu anderen Arbeits- und Dienstverhältnissen  2

2.3.  Rechtliche Aspekte  3

2.4.  Bedeutung und Verbreitung.  4

3.  Einsatzmöglichkeiten.  5

3.1.  Überblick  5

3.2.  Stellvertretung.  6

3.3.  Krisenmanagement  6

3.4.  Projektmanagement  7

4.  Vor- und Nachteile des Interimseinsatzes  7

4.1.  Zeitliche und flexible Verfügbarkeit  7

4.2.  Vorzüge und Eigenschaften des Interim-Managers.  8

4.3.  Kostenseitige Betrachtung  9

4.4.  Unabhängigkeit und Nachhaltigkeit  11

4.5.  Weitere Aspekte.  12

5.  Fazit und Ausblick  13

Anhang.   VI

Literaturverzeichnis.   IX

Gesetzesverzeichnis   X

Abb. Abbildung bzw. beziehungsweise d.h. das heißt ggf. gegebenenfalls i.d.R. in der Regel Mio. Millionen o.V. ohne Verfasser Tab. Tabelle T.I.M.E. Telekommunikation, Informationstechnologie, Medien, Entertainment u.U. unter Umständen z.T. zum Teil

Abbildung 1: Zweierverhältnis........................................................................................VI Abbildung 2: Dreiecksverhältnis.....................................................................................VI Abbildung 3: Gründe für Interim-Managementeinsätze................................................VII Abbildung 4: Schematischer Kostenvergleich zwischen einem dauerhaft beschäftigten Manager und einem Interim- Manager..............................................................VIII Abbildung 5: Wirksamkeit Interim-Management vs. Linienmanagement...................VIII

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Interim- Manager, Unterne hmensberater, Leiharbeiter und oberer Führungskraft............................................4 Tabelle 2: Einsatzgebiete für Interim-Manager................................................................5 Tabelle 3: Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Interim- Manager, Unterne hmer und mittlerer/unterer Führungskraft............................................................VI Tabelle 4: Einsätze der Interim-Manager in den jeweiligen Branchen.........................VII

1

1. Einleitung

Sich verändernde konjunkturelle und strukturelle Herausforderungen und Rahmenbedingungen zwingen Unternehmen zur Reaktion mit verschiedensten Konzepten. In diesem Zusammenhang nutzen Unternehmen „Outsourcing“ von Produkten und Dienstleistungen im Rahmen des „Lean Managements“, um sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren und Fixkosten zu reduzieren. Zunehmend wird mittels „Personal-Outsourcing“ versucht, den fixen Personalkostenblock abzubauen bzw. in variable Kosten umzuwandeln. Die Verschlankung der Unternehmen geht dabei einher mit umfangreichen Umstrukturierungs- und Rationalisierungsprozessen. Oftmals wird der Per-sonalbestand derart minimiert wird, dass er keinen „Organizational Slack“ aufweist, d. h. keine Personalreserven (qualitativ wie quantitativ) hat. Da dies auch für den Führungskräftebereich gilt, kann es in bestimmten Situationen nötig sein, externe Managementressourcen und damit Know-how ins Unternehmen zu holen, um schnell, flexibel und adäquat auf Umwelt- und Wettbewerbsveränderungen reagieren zu können. Hierfür bietet sich der Einsatz von Interim- Management an. 1

Ziel dieser Arbeit ist es darzulegen, warum eine Nachfrage durch die Unternehmen nach Interim- Management als Personaldienstleistung existiert. Vor diesem Hintergrund erfolgt zunächst eine Begriffsdefinition von Interim- Management, dessen rechtliche Ein-ordnung und Abgrenzung zu anderen Vertragsbeziehungen und die Klärung, welche Größenordnung und Verbreitung das Interim-Management einnimmt. Im 3. Kapitel wird die Frage nach den Einsatzmöglichkeiten im Unternehmen geklärt, um anschließend Vor- und Nachteile aufzuzeigen, die die Nachfrage nach Interim-Management bestimmen und beeinflussen. Den Schlussteil bildet ein zusammenfassendes Fazit und ein kurzer Ausblick.

2. Interim-Management

2.1. Definition

Unter „Interim-Management“ als eine Möglichkeit der kurzfristigen Personalbedarfsdeckung oder der Flexibilisierung des dispositiven Faktors versteht man die befristete Beschäftigung von externen Führungskräften in Organisationen zur Wahrnehmung von

¹ Vgl. Bloemer, V. (2003), S. 10,38-40; Bloemer, V. (2002), S. 70; Mestwerdt, C. (1998), S. 1-3. Unter

„Organizational Slack” versteht man allgemein, dass mehr Ressourcen zur Verfügung stehen als zur Ziel-

erreichung benötigt werden. Vgl. Staehle, W. H. (1999), S. 446.

2

Managementaufgaben der oberen und mittleren Führungsebene. ² Bei dieser Form der funktionalen Flexibilisierung über die Randbelegschaft, die man auch als „Management auf Zeit“ bezeichnet, erfolgt eine umfassende Einbindung des Interim-Managers mit Aufgaben und Verantwortlichkeiten in die Unternehmenshierarchie. ³ Zur Lösung der Aufgabe erhält der Manager auf Zeit die erforderlichen Weisungsbefugnisse und Kompetenzen. Hinsichtlich der Art und Weise seiner Aufgabenerfüllung ist er weisungsun-gebunden. 4

2.2. Abgrenzung zu anderen Arbeits- und Dienstverhältnissen

Um das Interim- Management abzugrenzen und institutionell einzuordnen, werden nachfolgend überblicksartig Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu den Beschäftigungs-und Dienstverhältnissen einiger anderer potentieller Instanzen einer Unternehmung dargestellt. 5

Tabelle 1: Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Interim-Manager, Unternehmensberater, Leih-

arbeiter und oberer Führungskraft 6

² Vgl. Haag, O./Tiberius, V. A. (2004), S. 191; Ribbert, S. (1995), S. 43.

³ Vgl. Glamsch, B. (2001), S. 115; Mestwerdt, C. (1998), S. 51.

⁴ Vgl. Mestwerdt, C. (1998), S. 51; Ribbert, S. (1995), S. 43. In der weiteren Arbeit werden die Begriffs-

paare des “Interim(s)-Manager(s)/Management(s)“ sowie des “Manager(s)/Management(s) auf Zeit“

synonym verwendet.

⁵ Vgl. auch Tab. 3 im Anhang. Zu beachten gilt, dass der leitende Angestellte eine Zwischenstellung

zwischen dem Top-Management als oberstem Führungsorgan und der Belegschaft einnimmt, vgl. Staehle,

W. H. (1999), S. 90. Des Weiteren werden oftmals auch mit den obersten, festangestellten Führungskräf-

ten Dienstverträge abgeschlossen. Vgl. Mestwerdt, C. (1998), S. 49.

⁶ Quelle: in Anlehnung an Mestwerdt, C. (1998), S. 46-50; Ribbert, S. (1995), S. 7-42; AÜG.