Kooperationen  zwischen Krankenhäusern Seite  II

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS.   V

1  EINLEITUNG.  1

1.1  ZIEL DER ARBEIT.  2

1.2  GANG DER ARBEIT  3

2  BEGRIFFSABGRENZUNGEN  4

2.1  DAS UNTERNEHMEN KRANKENHAUS  4

2.1.1  Arten von Krankenhäusern.  5

2.1.2  Trägerstrukturen.  6

2.1.3  Zielsystem der Krankenhäuser  6

2.1.4  Krankenhausfinanzierung.  9

2.1.5  Neue Anforderungen an das Krankenhausmanagement  10

2.2  KOOPERATION  14

2.2.1  Vertikale Kooperationen.  15

2.2.2  Diagonale Kooperationen  15

2.2.3  Horizontale Kooperationen  16

2.2.4  Kooperationen - ein Kontinuum zwischen Markt und Hierarchie.  16

3  RAHMENBEDINGUNGEN UND VORAUSSETZUNGEN FÜR  

ERFOLGREICHE  KOOPERATIONEN  19

3.1  KOOPERATIONSMANAGEMENT  20

3.1.1  Herausforderungen an das Kooperationsmanagement.  23

3.1.1.1  Verständnis vom Kooperationsprozess  23

3.1.1.2  Begrenzte Rationalität und „Machbarkeit“ von Kooperationen.  23

3.1.1.3  Kommunikation ist entscheidend  24

3.1.1.4  Unternehmenskooperation als „Strategische Gruppe“: Gemeinsam  

getragene  Zielvorstellungen und Werte sind entscheidend  25

3.1.2  Management von Krankenhauskooperationen  27

3.1.3  Exkurs: Management - Kompetenz  27

3.2  KOOPERATIONSZIELE  29

3.2.1  Krankenhausspezifische Kooperationsziele  30

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3.2.1.1  Leistungsziele  31

3.2.1.2  Wirtschaftlichkeitsziele  31

3.2.1.3  Autonomieziele.  32

3.2.2  Zielbildungsprozess  32

3.3  KOOPERATIONSMANAGEMENT IN BEZUG AUF DEN KOOPERATIONSLEBENSLAUF  33

3.3.1  Strategische Klärung  34

3.3.1.1  „Stärken und Schwächen - Analyse“  35

3.3.1.2  Treibende Kräfte für Kooperationen in Krankenhäusern  36

3.3.2  Partnerwahl  38

3.3.2.1  Partnersuche und -analyse  38

3.3.2.2  Aspekte der Partnerwahl.  39

3.3.2.3  Strategischer und kultureller Fit der Partner.  40

3.3.2.4  Motive der Partner  42

3.3.3  Errichtung der Kooperation  43

3.3.3.1  Verhandlung und Vertragsgestaltung  43

3.3.3.1.1  Kooperationsverhandlungen.  43

3.3.3.1.2  Anforderungen an die Verhandlungspartner  44

3.3.3.1.3  Kooperationsverfassung als vertragliche Basis  45

3.3.3.2  Implementierung und Kooperationsdurchführung  46

3.3.3.2.1  Ressourcenplanung.  46

3.3.3.2.2  Meilensteine  47

3.3.3.2.3  Kontrolle.  48

3.3.3.2.4  Information- und Kommunikation  50

3.3.3.2.5  Konfliktmanagement  54

3.3.4  Beendigung einer Kooperation.  56

3.4  KOOPERATIONSHEMMNISSE.  56

3.4.1  Fehlende Zielorientierung der Krankenhausleitungen  58

3.4.2  Fehlende rechtliche Leitungsbefugnis der Krankenhausleitung  58

3.4.3  Steuerliche Aspekte.  59

4  BEISPIEL EINER KRANKENHAUSKOOPERATION  60

4.1  BESCHREIBUNG DER BETEILIGTEN KOOPERANTEN  60

4.1.1  Landeskrankenhaus Villach.  60

4.1.2  Sonderkrankenanstalt für Orthopädie  62

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4.2  AUFBAU UND INHALT DER KOOPERATION  62

4.2.1  Gesetzliche und vertragliche Basis der Kooperation  63

4.2.2  Verlauf der Zusammenarbeit  64

4.2.3  Ziele dieser Kooperation  66

4.2.3.1  Deckung des Versorgungsbedarfes  66

4.2.3.2  Nutzung von Synergiepotentialen  67

4.2.3.3  Optimale Patientenbetreuung  67

4.2.3.4  Wirtschaftlichkeit  67

4.3  HERAUSFORDERUNGEN AN DAS KOOPERATIONSMANAGEMENT  68

4.4  CONCLUSIO  69

5  ZUSAMMENFASSUNG UND KRITISCHE WÜRDIGUNG  69

6  LITERATURVERZEICHNIS  72

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Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Ziele eines Krankenhauses  

Abb.  2: Die Wirkungsspinne des Krankenhausmanagements  

Abb.  3: Transaktionsformen-Typenband „Markt - Kooperation - Hierarchie“  

Abb.  4: Dimensionen des Managements zwischenbetrieblicher Kooperation  

Abb.  5: Sechs Management-Basisqualifikationen und Kompetenzarten  

Abb.  6: Fünf Phasen einer Kooperation  

Abb.  7: The strategic fit-cultural fit matrix  

Abb.  8: Entstehen von Informationsasymmetrien  

Abb  9: Ablauf der Kooperation  

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1 Einleitung

„Cooperative strategy is not new; it has always been with us. It means what it suggests, namely the achievement of an agreement and a plan to work together; not the giving of orders down hierarchies.” 1

Zwischenbetriebliche Beziehungen gibt es mindestens seit dem Mittelalter, man denke dabei an zum Beispiel die Gilden oder die Hanse, beides langfristige Kooperationsformen, die auf Tradition und Vertrauen beruhten. Doch besonders seit Ende der achtziger Jahre rücken zwischenbetriebliche Koordinationsformen wieder in das Interesse der Unternehmen. 2

Bei der gemeinschaftlichen Verfolgung eines Kooperationszieles müssen die jeweiligen Einzelziele der beteiligten Unternehmen berücksichtigt werden. Kooperationen stehen daher oft in einem Spannungsverhältnis von Interessenskongruenz und Interessenskonflikt. Dementsprechend bergen Kooperationsprojekte neben Erfolgspotentialen auch Konfliktpotentiale, die im Rahmen dieser Arbeit der Betrachtung unterzogen werden.

Wenn Unternehmen Kooperationen eingehen, können sie sich auf ihre Kerngeschäfte konzentrieren und erwarten die für einen erfolgreichen Wettbewerb notwendige Flexibilität. Kooperationen steigern

dementsprechend die Effizienz, sie entwickeln sich zunehmend zur strategischen „Waffe“.

¹ Child / Faulkner [Strategies1998], S. 6

² vgl. Motz [Strategisches Management 1998], S. 87

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Für Krankenhäuser ergibt sich ein leicht verändertes Szenario. Da Krankenhäuser in erster Linie Dienstleistungen am Menschen erbringen, ist bei Entscheidungsprozessen die Verantwortung gegenüber dem Patienten maßgebender. Eine Betriebsführung rein nach ökonomischen Prinzipien ist daher nicht möglich. Unternehmerische Entscheidungen werden

eingeschränkt. Aber auch für Krankenhausmanager zeigen Veränderungen der Umwelt Auswirkung auf ihre Unternehmen. Vor allem durch den steigenden Kostendruck im Gesundheitswesen, die sich verändernde Altersstruktur der Bevölkerung und technologische Neuentwicklungen in der Medizin werden vom Krankenhaus Anpassungen und Veränderungen verlangt.

1.1 Ziel der Arbeit

Kooperationen und die Koordination der zwischenbetrieblichen

Zusammenarbeit sind ein Thema, mit dem sich auf wissenschaftlicher Ebene bereits eine ganze Reihe von Nobelpreisträgern wie Kenneth Arrow, Ronald Coase und Georg Stigler auseinandergesetzt haben. Obwohl sich Kooperationen - wenn auch unter verschiedensten Begriffen - insbesondere seit der zweiten Hälfte der 80er Jahre als Thema etabliert haben, wird nach wie vor ein Forschungsdefizit beklagt. 3

Ziel dieser Arbeit ist eine Darstellung von Kooperationen zwischen Krankenhäusern, welche in der Literatur noch nicht sehr oft erarbeitet worden sind. Krankenhäuser müssen einer spezifischen Betrachtung unterliegen, da sich ihre Struktur und Organisation von „rein privatwirtschaftlichen“ Unternehmen unterscheiden. Im Rahmen dieser Arbeit sollen Besonderheiten hervorgebracht werden, jedoch wird auch ersichtlich,

³ vgl. Kraege [Controlling von Kooperationen 1997], S. 4

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dass die meisten Voraussetzungen und Herausforderungen auch für Krankenhäuser unumgänglich sind.

1.2 Gang der Arbeit

Diese Arbeit definiert und erläutert Kooperationen und deren Herausforderung für Krankenhäuser. Im Kapitel 2 soll zunächst Klarheit über die Begriffe „Krankenhaus“ und „Kooperation“ geschaffen werden. Aufgrund der umfangreichen Besonderheiten der Organisation eines Krankenhauses wird auf die Grundlagen des Krankenhauses ausführlich eingegangen. Im Anschluss an dieses Kapitel werden die Rahmenbedingungen und Voraussetzungen für eine Kooperation gründlich diskutiert. Dabei wird Augenmerk auf das Management von Kooperationen gelegt, da dieser Bereich die Erfolgsvoraussetzung für das Gelingen von Kooperationen darstellt. Rund um das Kooperationsmanagement ergeben Kooperationsziele, strategische Klärungen, Partnerwahl, Errichtung der Kooperation, Kooperationshemmnisse den Rahmen für Kooperationen und werden unter anderem in diesem Kapitel dargelegt. Das Kapitel 4 beschäftigt sich mit einem aktuellen Praxisbeispiel, einer Kooperation zwischen Krankenhäuser aus Kärnten. Mit diesem Beispiel wird versucht die Relevanz von Kooperationen im Bereich des Gesundheitswesen, im speziellen der Krankenhäuser, zu beschreiben. Abgeschlossen wird diese Arbeit mit einer Zusammenfassung der wesentlichen Erkenntnisse und einem Ausblick in die Zukunft von Kooperationen zwischen Krankenhäusern.

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2 Begriffsabgrenzungen

Die folgenden Kapitel beschreiben die Grundlagen des Krankenhauses bezüglich der unterschiedlichen Formen, Trägerstrukturen, der Finanzierung und des Zielsystems , um die Besonderheit dieser Organisation im Rahmen erkennbar zu machen.

2.1 Das Unternehmen Krankenhaus

„Krankenhäuser stellen Einrichtungen dar, in denen durch ärztliche und pflegerische Hilfeleistungen Krankheiten, Leiden oder Körperschäden festgestellt, geheilt oder gelindert werden sollen oder Geburtshilfe geleistet wird, und in denen die zu versorgenden Personen untergebracht und verpflegt werden können.“ 4

Das Krankenhaus steht an der Spitze der Einrichtungen des Gesundheitswesens und ist durch mehrere signifikante Merkmale gekennzeichnet:

a) „Krankenhäuser sind (noch immer) stark politisch verankert, da die öffentliche Hand für die Gesundheit der Bürger verantwortlich ist und die medizinische Versorgung allen Bürgern zugute kommen soll. Krankenhäuser werden also einerseits gezwungen, alle Leiden mit möglichst optimalen Mitteln zu lindern und zu heilen, andererseits sollen sie kostengünstig arbeiten.

b) Krankenhäuser sind als Spitzeneinrichtungen des Gesundheitswesens die teuerste betriebliche Einheit.

⁴ Haubrock et al. [Management im Krankenhaus 1997], S. 97

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c) Krankenhäuser als technische Spitzenversorgungseinheiten werden von der Bevölkerung in der Hoffnung, dort ihre Gesundheit am schnellsten zu erlangen, gern und vertrauensvoll aufgesucht.“ 5

2.1.1 Arten von Krankenhäusern

Das österreichische Krankenanstaltengesetz trifft eine Einteilung der Krankenanstalten nach ihrer Versorgungsaufgabe und unterscheidet allgemeine Krankenanstalten, Sonderkrankenanstalten, Heime für

Genesende, Pflegeanstalten, Gebäranstalten und Entbindungsheime, Sanatorien und selbständige Ambulatorien. 6

Allgemeine Krankenanstalten sind für alle Menschen, ohne Rücksicht auf Geschlecht, Alter oder Art der ärztlichen Behandlung bestimmt und werden eingeteilt in

• Standardkrankenanstalten: Je nach örtlichen Verhältnis sind diese zuständig für die medizinische Grundversorgung von jeweils 50.000 bis 90.000 Einwohnern mit bettenführenden Abteilungen für Chirurgie, Frauenheilkunde und Geburtshilfe, Innere Medizin und Kinderheilkunde.

• Schwerpunktkrankenanstalten: Der Versorgungsauftrag liegt zwischen 250.000 und 300.000 Einwohnern. Zusätzlich zu den Standardkrankenanstalten haben Schwerpunktkrankenanstalten

bettenführende Abteilungen für Augenheilkunde, Hals-, Nasen-, Ohrenkrankheiten, Haut- und Geschlechtskrankheiten, Nerven- und Geisteskrankheiten, Orthopädie, Unfallchirurgie und Urologie. Daneben müssen Einrichtungen für Anästhesie, Hämodialyse, Strahlendiagnostik und -therapie, Nuklearmedizin, Physikalische Medizin, Intensivpflege, Zahnheilkunde, eine Anstaltsapotheke, ein

⁵ Dezsy / Schwanzer [Krankenanstaltenmanagement 1993], S. 20

⁶ vgl. Ingruber [Krankenhausbetriebslehre 1994], S. 37

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Pathologisches Institut und ein Institut für medizinische und chemische Labordiagnostik vorhanden sein. • Zentralkrankenanstalten: Laut Gesetz ist in jedem Bundesland mindestens eine Zentralkrankenanstalt einzurichten, die jeweils über alle dem jeweiligen Stand der medizinischen Wissenschaft entsprechenden Spezialeinrichtungen verfügt. Universitätskliniken sind jedenfalls Zentralkrankenanstalten. 7

2.1.2 Trägerstrukturen

Unter dem Begriff Rechtsträger (Träger) versteht man diejenige juristische Person des öffentlichen Rechts, der eine bestimmte Behörde und/oder unselbständige Einrichtung zugehört. Krankenhäuser können sich in privater oder öffentlicher Trägerschaft befinden. Private Träger können natürliche oder juristische Personen des privaten Rechts sein. ⁸ In diese Kategorie fallen die privaten Krankenhäuser, deren Motivation eine erwerbswirtschaftliche Tätigkeit ist. Frei-gemeinnützige Krankenhäuser zählen auch zu dieser Trägerkategorie, da kirchliche Träger grundsätzlich den privaten Trägern zuzuordnen sind, wobei diese Krankenhäuser nicht erwerbswirtschaftlich ausgerichtet sind. Zu öffentlichen Trägern, die öffentliche Krankenhäuser betreiben, gehören Gebietskörperschaften, Zweckverbände von Gebietskörperschaften oder Sozialleistungsträger. Dabei ist das Grundanliegen der öffentlichen Krankenhäuser das Prinzip der Daseinsfürsorge. 9

2.1.3 Zielsystem der Krankenhäuser

Die Gesamtheit aller Ziele eines Betriebes und ihre Beziehungen zueinander werden als Zielsystem bezeichnet, welches hierarchisch in drei Ebenen

⁷ vgl. Ingruber [Krankenhausbetriebslehre 1994], S. 37

⁸ vgl. Peters / Preuß [Krankenhaus als Betrieb 1997], S. 91f

⁹ vgl. Greiling [Rahmenbedingungen 2000], S. 88f

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gegliedert ist. An der Spitze stehen Meta- und Oberziele, die vordergründig durch gesundheitspolitische und ökonomisch-institutionelle Zielsetzungen charakterisiert sind. Die nächste Stufe besteht aus Zwischen- und Bereichszielen, wobei hier Komponenten der Leistungserstellung, Bedarfsdeckung, Finanzierung, Marketing, uvm. Beachtung finden. Die dritte Ebene definiert sich aus Sub- und Unterzielen, welche die oben genannten Bereichsziele weiter detaillieren. 10

Laut Eichhorn bedarf der Zielkonflikt zwischen Formal- und Sachzielen besonderer Beachtung, zumal krankenhaustypische Anforderungen in diesem Bereich zum Tragen kommen.

Die folgende Abbildung stellt die Unternehmensziele laut Eichhorn dar.

Diese Graphik beschreibt aus betriebswirtschaftlicher Sicht die Sach- und Formalziele der Patientenversorgung, wobei Sachziele eine

¹⁰ vgl. Ingruber [Grundzüge der Betriebsführung 1994], S. 17f

¹¹ Quelle: Eichhorn [Unternehmensmanagement 2000], S. 61

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kundenfreundliche, leistungs- und wettbewerbsfähige, umwelt- und sozialverträgliche Versorgung von Patienten umfassen. Formalziele hingegen spiegeln die Position des Unternehmens aus gesamtwirtschaftlicher Sicht wider, die folgende Hauptmerkmale, welche in starker Interdependenz zueinander stehen, aufweisen:

• Rentabilität (Gewinnorientierung)

• Liquidität (Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit)

• Sekurität (Schutz vor Vermögensverlusten und Überschuldung) 12

Private Krankenhäuser unterscheiden sich von öffentlichen und freigemeinnützigen Krankenhäusern in Bezug auf das Ziel der Gewinnerzielung. Öffentliche und frei-gemeinnützige Krankenhäuser sind am Prinzip der Bedarfsdeckung orientiert (Formalziel), wobei private Krankenhäuser primär auf die Erzielung von Gewinn ausgerichtet sind, was auch als Sachzieldominanz genannt werden kann. ¹³ Unabhängig vom Ziel der Gewinnerreichung haben alle Krankenhäuser weitere Ziele, die schwer zu operationalisieren sind, was sich durch die Erhaltung, Wiederherstellung oder Verbesserung der Gesundheit der Bevölkerung manifestiert. Darüber hinaus soll das Krankenhaus andere Ebenen des Gesundheitswesens ergänzen und die Effizienz und Effektivität des gesamten Systems wahren und erhöhen. 14

Dieses Spannungsverhältnis, das sich zwischen den

Leistungsnotwendigkeiten der gesundheitlichen Versorgung der Bevölkerung (Formalziele) auf der einen Seite und den begrenzten finanziellen Ressourcen (Sachziele) auf der anderen Seite eröffnet, erschwert den Zielbildungsprozess von Krankenhäusern. Die Wirtschaftlichkeit ist zwar ein sehr wichtiges Ziel, doch in erster Linie steht die Bedarfsdeckung im Vordergrund, wobei der

¹² vgl. Eichhorn [Unternehmensmanagement 2000], S. 60

¹³ vgl. ebenda, S. 90f

¹⁴ vgl. Dezsy / Schwanzer [Krankenanstaltenmanagement 1993], S. 22

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Bedarfsdeckungsfaktor die mit der Wirtschaftlichkeit verbundenen Zielsetzungen erschwert. 15

2.1.4 Krankenhausfinanzierung

Das Gesundheitswesen Österreichs wird zu 53% von den

Sozialversicherungsträgern, zu 15% von den Gebietskörperschaften, zu 2% durch konfessionelle Krankenhausträger sowie zu 29% durch private Zahlungen finanziert. Um die Finanzierungsstruktur effizienter zu gestalten, wurde 1997 in Österreich im Rahmen einer Reform das leistungsorientierte Krankenanstaltenfinanzierungssystem (LKF) eingeführt. Mit diesem System sollten im wesentlichen folgende Ziele erreicht werden:

• Erhöhte Transparenz in Bezug auf medizinische Leistungen und deren Kosten.

• Bessere Abstimmung des stationären mit dem ambulanten Bereich durch die Reduktion von Mehrfachleistungen.

• Anreize zu höherer Wirtschaftlichkeit durch kürzere Verweildauer in Akutkrankenhäusern und raschere Verlegung von Patienten in Rehabilitationseinrichtungen. ¹⁶ Damit wird eine nachhaltige Entlastung des stationären Krankenhausbereiches bei gleichzeitiger Sicherstellung des bisherigen Versorgungsniveaus geschaffen. 17

Das System beruht auf der kostenmäßigen Beobachtung und Abgeltung für den abgeschlossenen Krankenhausfall, wobei jeder mögliche Krankheitsfall auf Basis der Entlassungsdiagnose nach einem Schlüssel klassifiziert und nach kostenmäßigen und klinisch statistischen Kriterien gebildeten 470 Diagnosegruppen zugeordnet wird. Die Bewertung dieser Diagnosegruppen erfolgt mittels Punktewerte einer vorbestimmten Skala, dabei existieren auch

¹⁵ vgl. Eichhorn [Ordnungspolitik 1995], S. 2

¹⁶ siehe dazu das Praxisbeispiel im Kapitel 4

¹⁷ vgl. Ingruber [Management-Herausforderungen 1999], S. 65f

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gesonderte Honorierungen für besonders teure Fälle oder Fälle mit besonders langer Verweildauer. Jede Diagnosegruppe ist aufgebaut in:

• statistischer und klinischer Analyse aller untersuchten Behandlungsfälle,

• der Aufnahmediagnose,

• dem Alter und Geschlecht des Patienten,

• dem Krankheits- und Patientenverlauf und der

• Entlassungsdiagnose. 18

Die Grundüberlegung bei einer Leistungsvergütung nach Diagnosegruppen besteht darin, dass Krankenhäuser mit homogenen Leistungen eine prospektiv festgelegte Pauschale in gleicher Höhe erhalten sollen. Die weiteren Vorteile dieses Finanzierungssystems sind:

• als zusätzliches Managementinstrument einsetzbar

• der Miteinbezug des Arztes in ökonomische Verantwortungen

• qualitativ hochstehendere Medizin

• keine Schranken für medizinischen Fortschritt

• die Berücksichtigung wirtschaftlicher Entwicklungstendenzen

• betriebliche Rationalisierung

• leichte Administration 19

2.1.5 Neue Anforderungen an das Krankenhausmanagement

Die neuen Aufgaben für das Krankenhausmanagement verlangen zunehmend unternehmerisches Denken und Handeln des Krankenhauses, da sich Krankenhäuser immer stärker auf einem Markt in echter Konkurrenzsituation befinden. ²⁰ Das bedeutet, dass das Management von Krankenhäusern

¹⁸ vgl. Ingruber [Krankenhausbetriebslehre 1994], S. 210

¹⁹ vgl. ebenda, S. 210ff

²⁰ vgl. Ingruber [Management-Herausforderungen 1999], S. 77

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verstärkt Chancen erkennen und Risiken vermeiden bzw. reduzieren und andererseits Stärken betonen bzw. ausbauen und Schwächen abmildern muss. 21

Das Gesundheitswesen allgemein ist mit neuen Trends und Herausforderungen, die teilweise in der Privatwirtschaft schon seit längerer Zeit auftreten, konfrontiert. Folgende Megatrends sind laut Lorenz gesamtgesellschaftlich beobachtbar:

Radikale Veränderung der Bevölkerungsstruktur

Zunahme der Individualisierung der Gesellschaft Dynamisierung von Prozessen bei gleichzeitiger Steigerung der Komplexität

Tendenz zur Globalisierung bei gleichzeitiger Regionalisierung Übergang von der modernen Produktionsgesellschaft in eine postmoderne Informationsgesellschaft Diversifizierung bei gleichzeitiger Spezialisierung 22

Diese Trends dürfen nicht ignoriert werden. Es besteht die Notwendigkeit, sich von der reinen Verwaltung der Krankenhäuser zu distanzieren und sich hin zum Management von Krankenhäusern zu bewegen. 23

„Management ist die existenzgrund- und leistungsorientierte, zweckrationale Gestaltung, Steuerung, Sicherung und Entwicklung sozio-technoökonomischer Systeme (Unternehmen, Netzwerke). Dies geschieht durch zielfokussierten Einsatz optimal kombinierter und koordinierter materieller wie immaterieller Ressourcen unter fachlich-sachlichen sowie menschlichen, gesellschaftlichen und ökologischen Gesichtspunkten. Management ist primär eine vorbereitende und veranlassende Meta-Funktion: it get things done

²¹ vgl. Trill [Krankenhaus Management 2000], S. 9

²² vgl. Lorenz [Vernetzte Versorgung 1997], S. 42

²³ vgl. Meier [Orientiertes Denken 1994], S. 6

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through others. Management arbeitet deshalb vornehmlich am System, ist jedoch in direkten Führungsfunktionen sowie in Pionier- oder Krisenzeiten auch punktuell bzw. „auf Zeit“ operativ im System tätig. Management ist ganzheitlich-systemischer Natur, ist Verhalten, Funktion, Rolle, Institution zugleich.“ 24

Diese Definition von Rieckmann stellt die Komplexität des Begriffes Management treffend dar. Laut Autorin werden diese Anforderungen auch in der Privatwirtschaft noch nicht ausreichend gelebt und ausgeführt und aus diesem Grund ist es eine noch schwierigere Aufgabe für das Management von Krankenhäusern, dieser Definition gerecht zu werden, da durch die veränderten Rahmenbedingungen und Trends neue Herausforderungen entstehen.

In der folgenden Abbildung sind Schlagworte zusammengestellt, die laut Trill potentielle Handlungsfelder beschreiben.

²⁴ Rieckmann [Führungs-Kraft 2000], S. 49