Inhaltsverzeichnis

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Deckblatt   

Inhaltsverzeichnis   

Einleitung  Prozesse, Strukturen und Personal,  

Neue  Konzepte - und dann ?  1

1.  Prinzipien des NPM  2

2.  Ziele des NSM  3

2.1.  Entwicklung der Verwaltungsreform und des NSM  3

2.2.  Praktisches Beispiel  4

3.  Prozessorientierte Organisation  4

4.  Produkte als Informationsträger  5

5.  Umsetzungsschwierigkeiten  7

6.  Antworten auf die Frage, welche Gründe als ausschlaggebend  

betrachtet  werden, dass bisherige Reformprojekte nicht den  

gew  ünschten Erfolg verbuchen konnten  8

7.  Das Modell der kommunalen Geschäftstelle für  

Verwaltungsvereinfachung  ( KGSt )  9

8.  Definition Geschäftprozesse  11

9.  Von der Funktions- zur Prozessorientierung  13

9.1.  Gegenstand und Ziel der prozessorientierten Organisation  15

9.2.  Sechs Thesen zur Prozessorientierung  18

9.3.  Von der prozessorientierten Reorganisation zum kontinuierlichen  

Prozessmanagement   20

9.4.  Gegenüberstellung des KPM und des BPR  21

10.  Potentiale der Ausschöpfung ( 2 Beispiele )  22

11.  Organisatorische Gestaltung aus Kundensicht  25

12.  Das Projekt „Geschäftprozessoptimierung in den Servicebereichen  27

13.  Mitarbeiterbeteiligungen als wichtigster Aspekt  36

13.1.  - Die aktuelle Entwicklung und ihre Gründe  36

13.2.  - Strategien und Instrumente der Mitarbeiterbeteiligung  37

13.3.  - Mitarbeiterbeteiligung: Grenzen und Schwierigkeiten  42

13.4.  - Ausblick  44

14.  Glossar  46

Literaturverzeichnis   48

Prozesse, Strukturen und Personal Neue Konzepte - und was dann? Hinter den Begriffen „New Public Management“ und „Neues Steuerungsmodell“ steht eine Vielzahl von Reformansätzen. Allen gemeinsam ist, dass es nicht mehr um Änderungen und Anpassungen einzelner Verwaltungselemente wie Aufgabenkritik, Geschäftprozessoptimierung oder auch Dienstrechtsreform, geht. Vielmehr wird die bürokratisch ausgerichtete Detailsteuerung mit ihren traditionellen Verfahren und das gesamte Personalsystem in Frage gestellt. An ihrer Stelle treten globale Budgetierungskonzepte und Dezentralisierung von Verantwortung, Controlling sowie strategische Personalentwicklung, um nur einige der neuen Steuerungsinstrumente zu nennen. ¹ Die öffentliche Verwaltung hat bisher mit professionellem Handeln die Grundlagen für Wohlstand, Entwicklung und soziale Ausgewogenheit in der BRD entscheidend mitgestaltet. Aufgrund des rasanten technologischen und gesellschaftlichen Wandels gerät auch der öffentliche Sektor unter Reformdruck: Es gilt, bei immer komplexer werdenden Anforderungen und steigendem Aufgabenvolumen effizient, wirksam und bürgerorientiert zu handeln. Gleichzeitig müssen Haushalte konsolidiert, also Finanzen eingespart werden.

Probleme bestehen darin, dass Potenziale und Ressourcen nicht voll ausgeschöpft werden und

Chancen nicht genutzt werden. Denn der nach außen erweckte Anschein eines aktiven Reformprozesses entspricht nicht der internen Realität im vielfachen. Dies fehlt z.B. an ihrer fehlenden Vernetzung und der praktischen Umsetzung sowie an der endgültigen Akzeptanz durch die Mitarbeiter. 2

1.Prinzipien des NPM

- Steuern statt Rudern Leistungen sind zu gewährleisten und zu kontrollieren, nicht alles ist selbst zu machen - Resultate statt Regeln Orientierung an Ergebnissen und Kosten statt Fixierung auf Verfahren und Regeln - Eigenverantwortlichkeit statt Hierarchie Klare Zuweisung und ungeteilte Verantwortung für die Ressourcen - Wettbewerb statt Monopol Ermittlung von Kosten und Qualifikation öffentlicher Leistungen im Vergleich zu anderen Anbietern - Motivation statt Alimentation Neubestimmung der „Ressource Personal“, die weit über die Änderung des Dienstrechts hinaus geht 3

2. Ziele des NSM Allgemeine Formulierung

Formulierung im Programm der Bundesregierung 1999

2.1. Entwicklung der Verwaltungsreform und des NSM

2.2. Praktisches Beispiel

die Durchführung von Kontrollen ankommt, sondern auf die Verringerung von Gefahren und Gesundheitsschäden. Das wird wirksamer erreicht, wenn die Betriebe die Arbeitssicherheit zu ihrem eigenen Anliegen machen ( Aktivierung der Eigenverantwortung, „aktivierender Staat“ ). - Und die Behörde dies kundenfreundlich unterstützt u.a. durch Zusatzleitungen, die gesetzlich nicht vorgeschrieben sind, aber den Unternehmen nützen ( Arbeitsunfälle sind teuer, gute Arbeitsbedingungen machen Arbeitsplätze attraktiv ). - Alle Seiten profitieren davon, nicht zuletzt der Steuerzahler.

3. Prozessorientierte Organisation

Unter der prozessorientierten Sicht wird die Betrachtung von Verwaltungsvorgängen vom Anstoß bis hin zum Produkt als ereignis- oder datumsgesteuerte Prozesskette verstanden. Diese Sichtweise unterscheidet sich grundlegend von den bisher üblichen, nach der ein Verwaltungsorgan die Summe von Funktionen betrachtet und die aufbauorganisatorischen Einheiten in die Betrachtung nicht mit einbezieht.

Folge dieser produktorientierten Prozessbetrachtung ist automatisch eine veränderte Sichtweise auf die Aufbau- und Ablauforganisation. ( Optimierung von Geschäftprozessen ) 6

4. Produkte als Informationsträger

Die Umbildung von Dezernaten und Ämtern im Fachbereich ist eng im Zusammenhang mit dieser neuen Sichtweise verbunden. Allerdings darf diese Umbildung nicht nur eine Namensänderung bleiben, sondern es muss auch eine Verbesserung sichtbar werden, da organisatorische Veränderungen kein Selbstzweck sind.

Die Prozessorientierung fängt mit der Aufnahme des IST- Zustandes an. Im zweiten Teil der Prozessoptimierung geht es erst einmal darum, unproduktive Schritte zu eliminieren und geeignete Schritte zu automatisieren.

Zur Optimierung von Geschäftprozessen gibt es in der Wissenschaft vorrangig zwei Ansätze, das Business Process Reengeneering ( BPR ) und der Kontinuierliche Verbesserungsprozess ( KVP ).

Beim BPR wird die Organisation des gesamten Unternehmens in Frage gestellt. Im weiteren Verlauf wird unter BPR des „fundamentale Überdenken und radikale Redesign“ von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen verstanden, d.h. das Unternehmen kann für uns durch Verwaltung ersetzt werden. Das Resultat sind Verbesserungen an Größenordnungen in entscheidenden, heute wichtigen und messbaren Leistungsgrößen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit. Der KVP ist aus der japanischen Managementstrategie Kaizen entstanden und hat die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse unter Einbeziehung aller Mitarbeiter und Führungskräfte einer Organisation zum Ziel. In der Regel werden kontinuierliche Verbesserungsprozesse innerhalb der Organisationseinheit durchgeführt. Obwohl der Einstieg bei beiden Ansätzen sehr verschieden ist ( Top down bei BPR und Bottom up bei KVP ) ergänzen sich die beiden Konzepte unter dem Ziel langfristiger Qualitätsverbesserungen. ⁸ Die Modernisierung muss als ein Prozess der Veränderung verbunden mit Lerneffekten verstanden werden. Dabei müssen die Ziele ( z.B.

größere Bürgernähe ) soweit konkretisiert werden oder durch Unterziele definiert werden, dass sich rational nachprüfbare Unterschiede zum IST-Zustand ergeben und man dann durch den jeweiligen Zielerreichungsgrad überprüfen und präzise ermitteln kann, was im Zweifel die Zielerreichung verhindert hat.

Damit dieser Prozess nicht aus dem Ruder läuft, bedarf es eines Prozess- und Projektmanagements.

5. Umsetzungschwierigkeiten

Es ergeben sich Probleme aus nicht berücksichtigten Erfolgsfaktoren. Zum einen wurden häufig versucht die Reformen ohne aktive Miteinbeziehung der Mitarbeiter voranzutreiben. Die Reformen fanden nur in den Köpfen der Berater und der Verwaltungsführung statt. Es reicht jedoch nicht aus, wenn nur ein paar wenige die Reform vorantreiben. Hierzu bedarf es der gesamten Verwaltung. Nur unter der aktiven Einbeziehung aller Mitarbeiter kann solch eine Modernisierung erfolgreich sein. Eng damit verbunden sind die Ängste und Unsicherheiten des Personals. Viele stehen dem neuen Arbeitsinhalten und der zunehmenden Verantwortung eher skeptisch gegenüber und hemmen dadurch den Reformablauf. Die Führungskräfte dagegen befürchten einen Machtverlust und treiben die Reform deswegen erst gar nicht ausreichend voran, wodurch die Reformen auch immer wieder blockiert werden. Zum anderen scheint der Gedanke weit verbreitet zu sein, dass sich eine Reform „schnell mal durchführen“ lässt.

Es wird immer wieder unterschätzt, wie wichtig die zeitliche Komponente bei der Reform ist. Der Glaube, dass sich die Ergebnisse von heute auf morgen umstellen, ist weit verbreitet. Die Folge ist, dass die einzelnen Reformen wieder rückgängig gemacht werden, weil der erwünschte Erfolg nicht eintritt bzw. dass unvermeidbare Übergangsphänomene auftreten, die niemand eingeplant hat.

Kommunen müssen aus ihren Fehlern lernen und konkrete Gegenmaßnahmen ergreifen. 9

6. Antworten auf die Frage, welche Gründe als ausschlaggebend betrachtet werden, dass bisherige Reformprojekte nicht den gewünschten Erfolg verbuchen konnten