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Branchengrenzen  sprengen und  

das  Geschäft neu erfinden  

Inhaltsverzeichnis  :  

1.  Einführung  1

1.1.  Problemdarstellung  1

1.2.  Zielsetzung der Arbeit  1

2.  Branchengrenzen sprengen und das Geschäft neu erfinden  2

2.1.  Trends, Value Drivers und Herausforderungen  2

2.2.  Value Curve  3

2.3.  Das Entdecken neuer Value Innovations  3

2.3.1.  Value Curve gezielt verändern  3

2.3.2.  Gegenwärtige Spielregeln gezielt verändern  4

2.3.2.1.  Substitutive Industrien  4

2.3.2.2.  Strategische Mitbewerbergruppen  4

2.3.2.3.  Käufer-, Nutzer- und Entscheidergruppen  5

2.3.2.4.  Komplementäre Nutzung von Produkt und Service  6

2.3.2.5.  Komplementäre Kaufmotive  6

2.3.2.6.  Nachhaltige Trends  6

2.3.3.  Brancheninternes und -übergreifendes Denken  8

2.3.3.1.  Unternehmenszusammenschluss innerhalb einer Branche  8

2.3.3.2.  Unternehmenszusammenschluss von Branchen  9

2.3.3.3.  Der Blick auf andere Branchen  10

3.  Schlussbemerkung  11

4.  Anhang  13

5.  Abkürzungsverzeichnis  18

6.  Literatur  19

1. Einführung

1.1. Problemdarstellung

Die aktuelle Marktsituation, insbesondere die im Handel, wird von den Akteuren der unterschiedlichsten Branchen einhellig mit Sorge betrachtet. ¹ Ihr Verhalten ändern sie deswegen noch lange nicht und beachten vor allem weitgehend nur ihre eigene Branche, bzw. ihre direkte Konkurrenz. Mit diesem „Scheuklappenprinzip“ findet eine

Strategieanpassung statt. ² Innovationen, der K ern eines Fortschrittes, werden eine untergeordnete Rolle beigemessen und ersticken bereits im Keim. Ebenso stellt sich ein Verkäufer kaum die Frage nach dem ‚was wünscht sich der Käufer’ tatsächlich, obwohl er selbst schon ganz unbewusst bei einem Theater- oder Kinobesuch vor der rationalen Entscheidung steht den Bus, ein Taxi, den eigenen PKW oder zu Fuß sein Ziel zu erreichen. Die Entscheidung fällt intuitiv und das ist beim Endverbraucher nicht anders als beim Firmeneinkäufer. ³ Der Unternehmer muss den Transfer herbeiführen, welche Kaufentscheidung der Kunde angesichts der Alternativen trifft.

1.2. Zielsetzung der Arbeit

Diese Arbeit soll aufzeigen, dass es durch innovatives Denken und Handeln möglich ist neue Geschäftsfelder zu entdecken und zu nutzen. Wie der Bericht zeigen wird, ist dabei vor allem der Blick über den Tellerrand hinaus von besonderer Bedeutung. Nicht nur die Wettbewerber der eigenen Branche, sondern ebenso Firmen der Branche, die substitutive Produkte oder Dienste anbieten, gilt es zu mustern, evtl. sogar mit diesen zu kooperieren um Synergien zu nutzen.

Beispiele werden aufzeigen, wie es einzelne Unternehmen geschafft haben innovativ auf Modernisierung, Globalisierung und Fortschritt ⁴ zu reagieren, sowie Synergien beim Zusammenschluss von Branchen auszuschöpfen und ein anderes Denken einzusetzen, um neue Markträume zu kreieren.

¹ Vgl. Beyer, L. / Micheel, B.: Suchfelder für den Wandel im Handel, 1999, S.1.

² Vgl. Kim, W. / Mauborgne, R.: Branchengrenzen sprengen und das Geschäft neu erfinden, 1999, S.43.

³ Vgl. Kim, W. / Mauborgne, R.: Branchengrenzen sprengen und das Geschäft neu erfinden, 1999, S.44.

⁴ Vgl. Beyer, L. / Micheel, B.: Suchfelder für den Wandel im Handel, 1999, S.1.

2. Branchengrenzen sprengen und das Geschäft neu erfinden

2.1. Trends, Value Drivers und Herausforderungen

Unternehmen müssen auf Veränderungen der Technologien, Kundenbedürfnisse, Märkte und Produkte eingehen um langfristig ihr Überleben zu sichern. Um auf die zukünftigen Gegebenheiten reagieren zu können ist eine umfassende Analyse der Trends notwenig. Aus diesen wachsen die Herausforderungen die es zu erfüllen gilt. Klare Aussagen über das zukünftige Aussehen von Branchenstrukturen und Produkten lassen sich heute noch nicht treffen. Dennoch sind Trends und die wichtigsten Treiber der Veränderung identifizierbar. Zu diesen Value Drivers zählt die Senkung der operativen Kosten im eigenen Unternehmen sowie über die Unternehmensgrenzen hinweg, die bedürfnisgerechte Produkt-und Prozessinnovationen in der gesamten

Wertschöpfungskette, die langfristige Kundenbindung und Branding der eigenen Marke innerhalb der Wertschöpfungskette, die Kooperation bei Prozessinnovationen innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette, die Entwicklung modularer und innovativer Produkte und Services sowie Branding, Systematisierung und Intensivierung des

Kundenkontaktes. ⁵ Die Folgen sind oftmals neue T echnologien, Integration neuer und kostengünstigeren IT Partner, Senkung von Eintrittsbarrieren für neue Intermediäre, Änderung der Kundenbedürfnisse aufgrund steigender Transparenz sowie das Tangieren der Produkt- und Prozessinnovationen mit den bestehenden Preis- und Margengefügen. ⁶ Die Entwicklung von Zusammenschlüssen, strategischen Allianzen und Übernahmen wird demnach auch zukünftig die Antwort auf sich verändernde Strukturen, Unsicherheiten über die weitere Marktentwicklung und einen härteren Wettbewerb sein. ⁷ Für Unternehmen stellt sich die Frage nach einem neuen Selbstverständnis, wenn sie neue IT-Strategien verfolgen, Fusionen, Sanierungen oder Neupositionen durchführen. Traditionelle Verhaltensmuster und Haltungen greifen nicht mehr. Dabei ist V orsicht geboten, denn bei Mitarbeitern, Geschäftspartner und Kunden findet ein Kultur- und Verhaltenswandel statt. Diese Veränderungen können bei den Mitarbeitern durch Orientierungslosigkeit als eine Belastung empfunden werden, auf die sie mit Verunsicherungen reagieren. ⁸ Dies wird oftmals nur unzureichend berücksichtigt und stellt eine der größten Herausforderungen für Unternehmen im Zeitalter der digitalen Transformationen dar.

⁵ Vgl. Müller,C.: Digital Transformation - Cultural Change and Value Drivers, Zürich 2002, S.5-7.

⁶ Vgl. Müller,C.: Digital Transformation - Cultural Change and Value Drivers, Zürich 2002, S.2.

⁷ Vgl. Müller,C.: Digital Transformation - Cultural Change and Value Drivers, Zürich 2002, S.2.

⁸ Vgl. Müller,C.: Digital Transformation - Cultural Change and Value Drivers, Zürich 2002, S.1f.

2.2. Value Curve

Das erste hilfreiche Instrument zur Darstellung gegenwärtiger und zukünftiger Strategien ist die Value Curve. Sie „resultiert daraus, dass die Marktergebnisse des gegebenen Angebots in Relation zu denen von Angebotsalternativen verzeichnet werden - jeweils bewertet nach den Erfolgsfaktoren, die den Wettbewerb in der betreffenden Branche beziehungsweise Produktkategorie wesentlich bestimmen.“ ⁹ Die Abb.1 ¹⁰ stellt in

einfacher Weise das Profil unterschiedlicher Strategien dar.

2.3. Das Entdecken neuer Value Innovations

In einer Befragung von Unternehmen, die sich aus 30 Industrien rekrutiert, zeigten 86% aller neuen Produkt- und Serviceeinführungen Merkmale eine Me Too Strategie. Lediglich 14% der Neueinführungen boten dem Käufer einen eindeutig höheren Nutzen als vergleichbare Angebote. ¹¹ Solche Einführungen werden im folgenden als Value Innovations bezeichnet. Die Umsatzauswirkungen der Me Too Einführungen fällt mit lediglich 62% deutlich zurück, während Value Innovations ihre wahre Stärke zeigen. Zahlenmäßig mit 14% unterlegen, beträgt ihr Beitrag zur Profitabilität erstaunliche 61%. ¹² Value Innovatoren sind keine Mitläufer, sie überbrücken vermeintliche Widersprüche und suchen ihren Erfolg indem sie den Käufern drastisch andere Nutzenprofile bieten. Gerade in der deutlichen Andersartigkeit, durch die Schaffung neuer Angebote, d urch Grenzüberschreitungen der Nutzenprofile bei geringeren Kosten, sehen sie die Quelle der Value Innovations. Dabei werden bewusst auch gelernte Branchengrenzen verletzt. 13

2.3.1. Value Curve gezielt verändern

Die Grundidee bei der Exploration neuer Geschäftsideen ist es, systematisch die gelernten Spielregeln der Märkte zu hinterfragen. ¹⁴ Dabei wird versucht konsequent folgende vier Fragen zu beantworten, die den Schlüssel zur Entdeckung einer neuen Wertkurve liefern. Welche Key Elements des Produktes, des Services und der Lieferung lassen sich eliminieren? Welchen Nutzen bieten substitutive Lösungen im Markt? Wie gelingt es einem Unternehmen, den Markt der gegenwärtigen Nichtkäufer zu attackieren? Welche Key Elements können wir unserer Value Curve hinzufügen, um diese Käufer in den

⁹ Vgl. Kim, W. / Mauborgne, R.: Branchengrenzen sprengen und das Geschäft neu erfinden, 1999, S.44.

¹⁰ s. Anhang, 4.1. Abb.1 „Value Curve - Profil unterschiedlicher Strategien“

¹¹ Vgl. Ruhland, H.-J.: Value Innovations, S.3.

¹² Vgl. Ruhland, H.-J.: Value Innovations, S.3.

¹³ Vgl. Ruhland, H.-J.: Value Innovations, S.4.

¹⁴ Vgl. Kim,W. / Mauborgne R.: Branchengrenzen sprengen und das Geschäft neu erfinden, 1999, S.45.

Markt zu holen? ¹⁵ Erfolgreiche Innovationen können immer dann stattfinden, wenn auf diese Fragen eingegangen wird. 16

Beispielsweise fand der Cirque du Soleil heraus, dass Tiere unstrittig zum Zirkus gehören, diese aber den größten Kostenblock darstellen. Das forderte die Frage heraus, wie ein Zirkus ohne Tiere attraktiv dargestellt werden könnte. Der Cirque de Soleil führte nach der Analyse erfolgreich Elemente des Musical in der Zeltkuppeln ein. Hier zeigt sich anschaulich die Botschaft V alue Innovations: Drastische Nutzenerhöhung (z.B. Musicalelemente eingeführt) bei gleichzeitig deutlicher Verringerung der Kosten (durch herausnehmen der Tiere aus dem Showprogramm werden ca. 60 % der Kosten eliminiert). 17

2.3.2. Gegenwärtige Spielregeln gezielt verändern

2.3.2.1. Substitutive Industrien

Innovatoren suchen Innovationen nicht in angestammten Märkten. Vielmehr suchen sie dort, wo Käufer andere Lösungen bevorzugen als die, die der bestehende Markt anbietet. Die Wahl der substitutiven Märkte ist nicht immer einfach. Das Beispiel Intuit und Bleistift ¹⁸ zeigt jedoch, dass oft naheliegendste Branchen mit ihren Produkten den Besten Input liefern. Gleichzeitig wird bewusst, dass sogar einfachste Chancen leicht übersehen werden, weil sich die Unternehmen zu sehr auf die gewohnten Branchengrenzen, Marktdefinitionen und die Marktforschung verlassen. 19

2.3.2.2. Strategische Mitbewerbergruppen

Hier befindet sich das Unternehmen auf gewohntem Terrain. Die Wettbewerber werden in homogene strategische Arbeitergruppen strukturiert, d .h. auf Gruppen und Firmen innerhalb einer Branche. Im allgemeinen werden diese strategischen Gruppen in die Dimensionen Preis und Leistung eingestuft. Jeder Preissprung korrespondiert tendenziell mit einem entsprechenden Sprung in irgendeinem Leistungsbereich. Innerhalb dieser strategischen Gruppe versucht sich ein Unternehmer zu verbessern. Die Schaffung eines neuen Marktraumes liegt im Verständnis der Gründe, aus denen sich Käufer für die billigeren oder teureren Produkte entscheiden. 20

¹⁵ Vgl. Ruhland, H.-J.: Value Innovations, S.4 sowie

Kim,W. / Mauborgne R.: Branchengrenzen sprengen und das Geschäft neu erfinden, 1999, S.45f.

¹⁶ s. Anhang, 4.2. Abb.2 „Botschaft der Value Innovations“

¹⁷ Vgl. Ruhland, H.-J.: Value Innovations, S.7.

¹⁸ s. Anhang, 4.1. Abb.1 „Value Curve - Profil unterschiedlicher Strategien“

¹⁹ Vgl. Ruhland, H.-J.: Value Innovations, S.10.

²⁰ Vgl. Ruhland, H.-J.: Value Innovations, S.10f.