Balanced Scorecard - ein Feedbacksystem für Managementprozesse

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INHALTSVERZEICHNIS

1.  Prolog  3

2.  Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard  4

2.1  Finanzwirtschaftliche Perspektive  4

2.2  Kundenperspektive  5

2.3  Interne Prozeßperspektive  6

2.4  Lern- und Entwicklungsperspektive  6

3.  Funktionsweise der Balanced Scorecard  7

4.  Vorgehensweise der Balanced Scorecard  8

4.1  Vision und Strategie  8

4.2  Kommunikation und Verbindung  9

4.3  Planung und Vorgaben  9

4.4  Strategisches Lernen und Feedback  10

5.  Umsetzung der Balanced Scorecard  10

6.  Epilog  11

7.  Quellen- und Literaturverzeichnis  13

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1. Prolog

Die Balanced Scorecard als Baustein des Value based Management ist ein erfolgreicher Ansatz zur Verankerung von Vision und Strategie im operativen Tagesgeschäft. Dementsprechend müssen Steuerungs- und Controllingsysteme, die wertorientiert ausgerichtet sind, neben Shareholder Value Meßgrößen andere Zielgrößen in das Zielsystem integrieren, die aus den jeweiligen Strategien und Erfolgsfaktoren des Unternehmens abgeleitet sind. Ziel ist die Verbindung der finanziellen Steuerungsgrößen mit den strategischen Zielen im Unternehmen. Die Unternehmensführung erhält damit verdichtet, aber gleichzeitig umfassende Steuerungsgrößen für den gesamten Managementprozeß. Das Konzept ermöglicht es den Unternehmen, ihre vielfach abstrakt formulierten Unternehmens- und Bereichsstrategien in konkret meßbare Ziele und Meßgrößen zu „übersetzten“, die dem Management ein transparentes und aggregiertes Bild der Unternehmenslage bieten. Die Balanced Scorecard unterstützt das Management jedoch nicht nur bei der Formulierung und Umsetzung der Strategie, sondern verankert im gesamten Unternehmen ein Kommunikation- und Steuerungsinstrument, das eine Zielüberprüfung in allen Unternehmensbereichen ermöglicht. Um die Ergebnisorientierung zu festigen, müssen die Perspektiven mit dem strategischen Managementprozess verknüpft werden. Als Konsequenz wird die Strategie einem permanenten Reviewprozess unterzogen. Die Balanced Scorecard kann demzufolge zur Planung und Konsensbildung, zur Kommunikation und zur Umsetzung von Strategien eingesetzt werden. Mit dem Aufbau eines standardisierten Feedbacksystems wird zusätzlich der kontinuierliche Lernprozeß unterstützt.

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2. Die vier Perspektiven der BSC

Die vier Perspektiven stellen einerseits vier Blickwinkel dar, aus denen ein Unternehmen ganzheitlich betrachtet werden kann. Andererseits sind sie auch vier Stufen in einer Ursachen-Wirkungskette des strategischen Wertschöpfungsprozesses: Ein qualifizierter motivierter Mitarbeiter (Lern- und Entwicklungsperspektive) arbeitet in einem gut abgestimmten Produktions- oder Dienstleistungsprozeß (Prozeßperspektive) für den Kunden (Kundenperspektive) und erbringt somit eine maximale Wertschöpfung (finanzwirtschaftliche Perspektive). Die Anzahl und der Inhalt der vier klassischen Perspektiven sind allerdings nicht als starres Konzept zu interpretieren. Die Balanced Scorecard vermittelt primär einen Denkrahmen, der bei Bedarf modifiziert werden soll. Die einzelnen Perspektiven müssen letztlich die erfolgskritischen Faktoren des Unternehmens abbilden.

2.1 Finanzwirtschaftliche Perspektive

Bei ertragswirtschaftlich orientierten Unternehmen, wie beispielsweise Banken, stehen naturgemäß finanzwirtschaftliche Kennzahlen auf der obersten Ebene der Balance Scorecard. Die finanzwirtschaftliche Perspektive reflektiert in konzentrierter Form die finanziellen Konsequenzen der gewählten Strategie. Dadurch wird der Erfolg oder Mißerfolg der Strategien meßbar. Die Finanzperspektive betrachtet typische Kennzahlen des Unternehmens zu den Themen Rentabilität, Finanzkraft, Vermögensstrategie oder Ergebnisverbesserung. 1 Die Kennza hlen der Finanzperspektive sollen insbesondere zeigen, ob die Umsetzung der Strategien tatsächlich zu einer Ergebnisverbesserung führt. Die Meßgrößen sind daher wertorientiert. Im Zentrum der finanzwirtschaftlichen Perspektive steht die Frage, wie sich das Unternehmen den Investoren präsentieren will. Da die finanzwirtschaftlichen 1 Kaplan, R. S. / Norton, D. P., Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997, S. 48