Inhaltsverzeichnis

1  Motivation der vorliegenden Studie  8

2  Qualitätsmanagementsysteme  12

2.1  Geschichtliche Entwicklung der Qualitätsnorm  12

2.2  Motivation zur Einführung eines QMS  15

2.3  Modell der European Foundation for Quality Management  23

2.4  DIN EN ISO 9000ff  25

2.5  DIN EN ISO9001:2000  27

3  Motive für ein digitales Managementsystem  32

3.1  Hemmende Faktoren konventioneller Qm-Systeme  32

3.2  Realisierung der ISO 9000:2000  33

4  Softwarepaket QMS9000  44

4.1  Ingenieursozietät Tette Steden  44

4.2  Softwaregrundlagen  45

4.3  Historie und Aufbau von QMS9000  47

5  Volkswagen-Zentrum Karlsruhe  52

5.1  Historie des Unternehmens  52

5.2  Produkte im Unternehmen  53

5.3  Gesetzliche Vorschriften  55

6  Projektrealisierung mittels QMS9000  57

6.1  Projektplanung  57

6.2  Bestandsaufnahme  58

6.3  Konzepterarbeitung  59

6.4  Ergebnispräsentation  81

Inhaltsverzeichnis

7  Zusammenfassung und Ausblick  85

7.1  Zusammenfassung der Ergebnisse  85

7.2  Kosten und Nutzen für das Volkswagen-Zentrum  86

7.3  Ausblick  89

Anhang   

a)  Eidesstattliche Erklärung  

b)  Lebenslauf  

c)  Abbildungsverzeichnis  

d)  Tabellen- und Abkürzungsverzeichnis  

e)  Literaturverzeichnis  

f)  Qualitätsmanagementhandbuch  

g)  Prozessanweisungen  

h)  Formblätter  

1.  Motivation  

1.  Motivation der vorliegenden Studie  

2.  Qualitätsmanagementsysteme  

3.  Motive für ein digitales Managementsystem  

4.  Softwarepaket  QMS9000

5.  Volkswagen-Zentrum Karlsruhe  

6.  Projektrealisierung mittels  QMS9000

7.  Zusammenfassung und Ausblick  

Anhang   

1 Motivation der vorliegenden Studie

In den letzten drei Semestern meines Studiums arbeitete ich in der Ingenieursozietät Tette & Steden (ITS). Dort beschäftigte ich mich mit Qualitätsmanagementsystemen (QMS), insbesondere mit dem von der ITS entwickelten Qm-Softwaresystem QMS9000. Diese Software wurde von erfahrenen Qm-Managern und Auditoren aus der Praxis heraus entwickelt, um Unternehmen den Umstieg auf die neue DIN EN ISO 9000:2000 zu erleichtern. Basierend aus den durch die Datenbank sich ständig aktualisierenden Daten wird dem Unternehmen die Sicherstellung kontinuierlicher Verbesserung (KVP) erleichtert (Abb. 1-1).

Abbildung 1-1: Vorteile durch digitales QMS 1

Beim Marketing und Vertrieb der Software stieß ich bei vielen Firmen auf Widerstand. Der Nutzen von digitalem QMS wird in der Praxis oft nicht erkannt. Viele Firmen sehen in der DIN EN ISO 9000 eine unangenehme Formalität, die viel Aufwand bereitet und kaum Nutzen bringt. Es gelang mir schließlich, beim Volkswagen-Zentrum Karlsruhe Interesse für eine Diplomarbeitsstudie zu wecken.

¹ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Prof. Dr. Schmitz

Das Volkswagen-Zentrum Karlsruhe unterhält gegenwärtig ein QMS, dass den Anforderungen der Volkswagen-internen Checkliste „Händleraudit IIA“ entspricht. Hierbei handelt es sich um einen Forderungskatalog der Volkswagen AG unter der Schirmherrschaft des technischen Überwachungsvereins (TÜV). In regelmäßigen Abständen werden von Volkswagen-Auditoren Prüfungen durchgeführt, in denen ein Unternehmen max. 1000 Punkte erreichen kann. Nach dieser Punktzahl richten sich dann die Rabatte beim Neuwagen-Einkauf der Vertragshändler.

Ziel dieser Studie ist die Darlegung des wirtschaftlichen Nutzens eines digitalen QMS. Im Gegenzug werden die Nachteile konventioneller Systeme aufgezeigt. Neben der Realisierung der DIN EN ISO 9000:2000 werden die Forderungen der Volkswagen-Checkliste zu einem ganzheitlichen QMS in die QMS9000 Datenbank integriert. So entsteht ein Kfz-branchenspezifisches QMS, welches neben der Sicherstellung der Rabatte beim Neuwagen-Einkauf z.B. auch Wettbewerbs-Vorteile bei der Vergabe von Großaufträgen liefert. Durch Prozessoptimierung wird der Verwaltungsaufwand für die Pflege des QMS auf ein Minimum reduziert (Abb. 1-2).

Verringerung des

Aufwandes für die

Pflege des QMS und

Minimierung von

Prozessfehlern

Abbildung 1-2: Projektziele 2

Jeder Kunde schätzt zunehmend die Qualitäts- und Leistungsfähigkeit seines Autohauses. Es gibt ihm die Sicherheit, dass seine Aufträge mit höchster Zuverlässigkeit ausgeführt werden.

² Quelle: Eigene Darstellung

Weder Automobilhersteller noch Händlerbetriebe sind heute und in Zukunft in der Lage, allein über die Qualität des verkauften Produktes Ihre Marktanteile dauerhaft zu sichern.

Durch die Konzeption und Umsetzung dieses Projektes wird dieser Entwicklung Rechnung getragen und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens langfristig sichergestellt.

2.  Qualitätsmanagementsysteme  

1.  Motivation der vorliegenden Studie  

2.  Qualitätsmanagementsysteme  

3.  Motive für ein digitales Managementsystem  

4.   SoftwarepaketQMS9000

5.  Volkswagen-Zentrum Karlsruhe  

6.  Projektrealisierung mittels  QMS9000

7.  Zusammenfassung und Ausblick  

Anhang   

2 Qualitätsmanagementsysteme

2.1 Geschichtliche Entwicklung der Qualitätsnorm

In den frühen fünfziger Jahren entwickelte sich das Gedankengut der neuzeitlichen Qualitätssicherung. Die Anfänge dieser neuen Unternehmensphilosophie entstanden in Japan. Nach dem Zweiten Weltkrieg und der damit verbundenen Zerstörung der kompletten japanischen Wirtschaft entstand dort die ideale Chance für eine neue Managementausrichtung. Als weitere Voraussetzung für diese Neuorientierung gelten ebenfalls zwei besondere Wesensmerkmale der Japaner. Viele Japaner neigen zur Perfektion bis ins kleinste Detail. Wenn sie sich für einen Weg entscheiden, wird dieser mit Konsequenz zu Ende geführt.

Ein weiters Merkmal hat seinen Ursprung in der japanischen Erziehung. Er wird immer das „WIR“ vor das eigene „ICH“ gestellt. Genau diese Einstellungen wurden für das Qualitätsmanagement benötigt, denn es baut auf Teamwork und abteilungsübergreifendem (vernetzten) Denken und Handeln auf.

Erst 30 Jahre später wurde die japanische Unternehmensstrategie von anderen Industrieländern übernommen, obwohl der Erfolg des japanischen Wirtschafts-wunders überall deutlich sichtbar war. Der wesendliche Unterschied zu den anderen Wirtschaftsnationen war die japanische Einstellung zu Fehlern. Ziel war hierbei nicht nur die Einführung einer Endkontrolle, sondern die gezielte Reduzierung von Ausschuss durch ein System der Fehlervermeidung. Aufgrund des enormen Kosteneinsparpotenzials dominierte Japan in kürzester Zeit die Elektronik-, Optik- und Motorradindustrie. Im Juni 1980 stellte W.E. Deming in den USA seine Qualitätsphilosophien vor, die eng an die japanischen Vorbilder angelehnt waren. Seit diesem Zeitpunkt änderte sich die Ausrichtung der amerikanischen Wirtschaft komplett und schon bald waren die ersten Erfolge deutlich sichtbar.

Nur wenn bei allen Firmenentscheidungen der Qualitätsgedanke beachtet wird, kann sich der gewünschte Produktivitätsgewinn durch Einsparung von Kosten einstellen. Deming entwarf die bekannten 4 Aktionsschritte: PLANEN - AUSFÜHREN - ÜBERPRÜFEN - ANPASSEN (Abb. 2-1).

Abbildung 2-1: Qualitätsorientierte Aktionsschritte 3

Von den USA ausgehend verbreitete sich die Qualitätswelle nach Europa. Hier war die Akzeptanz der Qualitätskonzepte besonders in Deutschland noch schwierig. Stand doch über Jahrhunderte unser „Made in Germany“ immer für gute Qualität! Warum sollten wir daran etwas verändern und gerade von den Japanern dazulernen? Vorreiter wurden die europäischen Tochterfirmen der internationalen Automobil- und Chemie-Konzerne. Hierbei baute Großbritannien seine führende Lage in Europa aus. „Schon 1979 hat das British Standards Institute (BSI) seine Norm für Qualitätssicherungs-Systeme herausgegeben.“ ⁴ Diese Richtlinien wurden anschließend 1987 vom International Office of Standardisation (ISO) in Genf fast völlig übernommen und als ISO 9000 - Serie Herausgegeben. Im Laufe der letzten Jahre veränderten sich die Kundenanforderungen grundlegend.

³ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an den „Deming-Kreis“

⁴ Quelle: W. Glaap: “ISO 9000 leichtgemacht“, Hanser Verlag, 1993, S11 - 29

An Funktionalität und Preis von Produkten und Dienstleistungen wurden neue Maßstäbe gesetzt. Daraus resultierte eine stufenartige Entwicklung des Qualitätsmanagements (Abb. 2-2).

Abbildung 2-2: Entwicklungsstufen zum Qualitätsmanagement 5

Entscheidend für die Qualität eines Produktes ist nicht sein Preis oder die Qualität der verwendeten Materialien. Entscheidend ist, dass die gestellten Anforderungen an das Produkt bzw. die Dienstleistung erfüllt werden. Dabei müssen sowohl die objektiv messbaren Eigenschaften und Vorgaben des Produzenten, als auch die subjektiven Erwartungen der Kunden erfüllt werden.

Der Begriff Qualität kann somit für alle Arten von Produkten und Dienstleistungen verwendet werden.

⁵ Quelle: Eigene Darstellung

2.2 Motivation zur Einführung eines QMS

Oberstes Ziel ist die absolute Kundenzufriedenheit. Um dieses Ziel zu erreichen müssen Voraussetzungen erfüllt sein. Alle möglichen Kundenwünsche müssen rechtzeitig ermittelt und alle Forderungen vollständig erfüllt werden. Die Entwicklungszeit für ein neues Produkt und die dafür nötigen Kosten müssen verringert werden. Gleichzeitig muss das Qualitätsniveau steigen (Abb. 2-3).

Durchlaufzeit

verringern

Abbildung 2-3: Wertedreieck 6

Ziel der Qualitätsverbesserung ist das „Null-Fehler-Prinzip“. Damit wird nicht gesagt, dass ab sofort keine Fehler mehr vorkommen dürfen, sondern dass wir uns dieser Grenze annähern wollen.

Voraussetzung zur Verwirklichung ist die richtige Einstellung aller beteiligten Unternehmensbereiche und der betreffenden Personen.

⁶ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Prof. Dr. Schmitz

Es entsteht dadurch eine eigentliche Kette verschiedener qualitätsrelevanten Teilbereiche (Tab.2-1).

Qualitätsrelevante Teilbereiche

Unternehmensleitung Montage / Werkstatt Marketing Produktion/ Dienstleitung Beschaffung Lagerung/Versand Verkauf Kundendienst

Fehler dürfen nicht mehr als unabwendbare Begleiterscheinungen hingenommen werden. Wir dürfen die Behandlung entstandener Fehler nicht so lange wie möglich hinausschieben, sondern müssen umgehend Korrektur und Vorbeugemaßnahmen entwickeln. Die Beteiligung der Mitarbeiter wird sich im Bereich betrieblicher Zusammenarbeit und Mitarbeitermotivation für alle Beteiligten auswirken (Abb.2-4).

Jedem Mitarbeiter muss seine Verantwortung und sein Einfluss bewusst werden. „Die Bereichsverantwortlichen haben die Aufgabe, die Mitarbeiter in die Unternehmensabläufe einzubeziehen und zu motivieren.“ ⁸ Nicht durch materielle Anreize, sondern durch Selbstbestätigung und Anerkennung wird die Zufriedenheit gefördert.

⁷ Quelle: Eigene Darstellung

⁸ Quelle: Staehle Management, S.354

Folgende Massnahmen dienen der Erhöhung der Mitarbeitermotivation:

Verantwortung übertragen

Wünsche und Ideen der Mitarbeiter Gehör schenken

Anerkennung aussprechen, wenn etwas gut gemacht wurde

Teamarbeit fördern

Zielvorgaben mit den Mitarbeitern vereinbaren

Partnerschaftliche Kommunikation entwickeln

Qualität beginnt schon im Kopf aller Beteiligten. Es muss sich die Einstellung zur Fehlerursache ändern. Grundprinzip ist hierbei das Finden der Fehlerursache und nicht eines „Schuldigen“. „Je mehr über die auf Fehlerursache bekannt ist, je einfacher kann ein Fehler beseitigt und zukünftig vorgebeugt werden.“ 9

„Wenn auf jeden vorgekommenen Fehler eine Korrektur und Vorbeugemassnahme folgt, nähern wir uns der besagten „Null-Fehler-Grenze. Das Null-Fehler-Programm besteht aus vier Grundkomponenten“ ¹⁰ (Abb.2-5).

Abbildung 2-5: Grundsteine zum Null-Fehler-Prinzip 11

Jedes Arbeitsergebnis zielt darauf ab, dass alle Erwartungen der „internen Kunden“ (alle in den Prozessen beteiligten Personen) in allen Teilen erfüllt werden. Zur Einhaltung der Kundenforderungen hinsichtlich des Preises von Produkt und Dienstleistung muss eine neue Möglichkeit gefunden werden, Fehler von Anfang an zu verhüten. Nur so lassen sich Fehlerkosten minimieren.

⁹ Quelle: Flockenhaus, „Zukunftsmanagement“, Offenbach 1999, S.90

¹⁰ Quelle: Masing: „Handbuch Qualitäts- Management“, Hanser Verlag, 4 Auflage 1999, S45

¹¹ Quelle: Eigene Darstellung

Ein außerordentlich hoher Kostenaufwand zur Fehlerbeseitigung entsteht bei Fehlern, die erst spät entdeckt werden. Dadurch erzeugte Rückrufaktionen können selbst im Vergleich zum gesamten Firmenumsatz kaum finanzierbare Kosten hervorrufen.

Mit der Erkennung eines Fehlers in der jeweils späteren Phase, erhöhen sich die Kosten der Wiedergutmachung um das Zehnfache (Abb. 2-6).

Abbildung 2-6: Faktor 10 Regel der Kosten 12

Ein qualitativ hochwertiges Produkt darf nicht an den Kundenwünschen vorbeigehen. Eine genaue Marktbeobachtung ist unerlässlich damit Produkte mit den Kundenforderungen konform sind. Diese Philosophie führt zu einer Änderung der Grundhaltung zur Qualität. Dieser Umdenkungsprozess hat in den Unternehmen der führenden Industrienationen zum Streben nach Total Quality Management (TQM) geführt.

¹² Quelle: Timischl, S.6

"TQM" - die Totale Management Qualität legt den Schwerpunkt auf die "Management Qualität" und nicht "nur" auf das "Qualitäts-Management.“ 13

TQM- kontinuierliche Verbesserung auf hohem Niveau u

Zerlegen wir nun "TQM" in seiner Bestandteile, so erkennen wir, dass jeder Buchstabe für einen wichtigen Inhalt steht (Abb. 2-7).

Abbildung 2-7: Total Qualitsy Management Philosophie

"T" steht für Total, das heißt nicht nur das Berücksichtigen aller Interessenspartner (Kunde, Lieferant, Mitarbeiter, Eigentümer, Gesellschaft) innerhalb eines ausgewogenen Wertemanagements, sondern auch das durchgängige Engagement aller Mitarbeiter und Organisationsbereiche.

"Q" steht für die Qualität der mitarbeiterbezogenen Tätigkeiten und Geschäftsprozesse und damit für die Leistungsfähigkeit, Unternehmensergebnisse kontinuierlich zu verbessern (z.B.: höhere Güte der Produkte und Dienstleistungen, höhere Produktivität sowie sinkende Kosten).

"M steht für Management und damit für die "sicht- und spürbare" Wahrnehmung der Führungsaufgabe und Führungsqualität im Sinne von "Planen - AusführenÜberprüfen - Anpassen (Plan, Do, Check, Act).

13 Quelle: http://www.tqm.de, 23.04.2002

Ziel ist die Erhöhung des Marktwertes des Unternehmens, um so die Bindung zu vorhandenen Kunden zu stärken und neue Kunden zu gewinnen.

Die zukünftige Sichtweise stellt "Qualität" an die oberste Stelle. Wir betrachten den Faktor "Qualität" nicht mehr nur als Güte der Produkte, sondern als:

Qualität der Geschäftsprozesse - einschließlich der

Qualität, mit der die Geschäftsprozesse einer kontinuierlichen Verbesserung unterliegen.

TQM - Totales Qualitäts-Management, ein vielzitiertes Schlagwort, welches auch vielfach als Synonym für unternehmerische Spitzenleistung oder als Allheilmittel gegen negative Unternehmenserfolge verstanden wird. Jeder kennt das Medikament, aber keiner weiß so wirklich wie die Rezeptur aussieht. TQM ist nichts Statisches und nichts Absolutes, es ist vielmehr die Seele eines kontrollierten Veränderungsprozesses (Abb.2-8).

Abbildung 2-8: Entwicklungsstufen zum TQM 14

TQM ist keine Methode, kein Werkzeug - nichts, was wir angreifen können und wofür es nur eine richtige Bedienungsanleitung gibt, sondern eine Philosophie.

¹⁴ Quelle: Masing: „Handbuch Qualitäts- Management“

Das Streben nach TQM hat dazu geführt, dass ausgehend von den Erfolgen in Japan - Mitte der 80er Jahre - sowohl in den USA als auch in Europa umfassende und einfach verständliche Bewertungsmodelle und -methoden entwickelt wurden. Ziel dieser Modelle ist, die Leistungsfähigkeit der Unternehmen nicht nur an Hand der Güte des Vorgehens (d.h.: Methoden, Werkzeuge, Prozesse und Verhalten) zu bewerten, sondern auch immer im Zusammenhang mit den dadurch erzielten Ergebnissen zu sehen. Denn es gilt das Motto:

Wird dieses Verständnis für "Qualität" zum obersten Unternehmensziel, so werden Kosten und Zeit gesenkt und die Qualität erhöht (Abb. 2-9).

Abbildung 2-9: Das Wirkungsdreieck 15

Nur ein "Kontinuierlicher Verbesserungs-Prozess“, der systematisch, fundiert und in das Tagesgeschäft integriert gelebt - d.h. "gemanagt" - wird, führt zu Spitzen-oder gar Bestleistungen.

¹⁵ Quelle: http://www.deutsche-efqm.de

Qualitätsmanagement verbessert damit nachhaltig die Organisationsabläufe, Dienstleistungen und Produkte und entlastet das Management, die Personalentwicklung und die Reklamationsabteilung eines Unternehmens (Abb. 2-10).

Abbildung 2-10: TQM-Philosophie 16

Sicherstellung der Gesetzeskonformität

Die Sicherstellung der rechtssicheren Organisation muss rechtzeitig berücksichtigt werden. Das erfordert schon in der Entwicklungsphase ein gut funktionierendes Informationssystem. Mögliche Norm- und Gesetzesverletzungen müssen schon in dieser Phase berücksichtigt und dürfen nicht in die Produkt- und Dienstleistungsrealisierungsphase „mitgeschleppt“ werden. Nachträgliche Änderungen erzeugen unverhältnismäßig hohe Fehlerbehebungskosten im Vergleich zu den Vorbeugekosten. Erfolgreiche Qm-Massnahmen (QMM) müssen präventiv wirken. Ein weiterer Punkt ist bei Haftungsansprüchen der Nachweis von schuldfreiem Verhalten. So kann sich ein Unternehmen mit entsprechenden Dokumenten zur Einhaltung der Gesetze und Normen entlasten.

¹⁶ Quelle: Eigene Darstellung

2.3 Modell der European Foundation for Quality Management

Das Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM) fordert zwar die totale Ausrichtung auf den Kunden, stellt aber auch die Einbeziehung und Aktivierung der Mitarbeiter heraus und fordert ein Controlling, das Wirtschaftlichkeits- und Qualitätskennzahlen verbindet. Die Bewertung wird von der Jury anhand eines Modells gemacht (Abb.2-11).

Abbildung 2-11: Das EFQM-Modell für Excellence 17

Die aufgeführten Kriterien erfüllen alle inhaltlichen Merkmale eines QMS. Ebenfalls enthält es einen Bewertungsmaßstab, der die Leistungsfähigkeit des eigenen Systems durchschaut und transparent macht. Das EFQM-Modell basiert auf den zusammenwirkenden neun Kriterien, die in Befähiger und Ergebnisse aufgeteilt sind. Der Ausgangspunkt des Modells ist die Führung.

„Das Modell macht deutlich, dass der langfristige Geschäftserfolg entscheidend von der Zufriedenheit der Kunden und der Mitarbeiter sowie der Anerkennung des Unternehmens in seinem Umfeld bezogen auf seine ¹⁸ gesellschaftliche Verantwortung abhängt.“ Die Wertigkeit der Kriterien

werden durch Prozentangaben gemacht, sie beschreiben den Erfolg am Markt. Die EFQM vergibt alljährlich den europäischen Quality-Award (EQA) an Unternehmen und Organisationen, die ein vorbildliches QM eingeführt haben.

¹⁷ Quelle: EFQM, „Das EFQM-Modell für Excellence“, Brüssel 1999

¹⁸ Quelle: Radtke/Wilmes, „European Quality Award“, München 2000, S.16