Key Account Management - Schlüsselkunden kompetent, zuverlässig sowie kostenoptimiert betreuen

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  Inhaltsverzeichnis  I

  Abbildungsverzeichnis  III

  Abkürzungsverzeichnis  IV

1 Einleitung.1  Einleitung  1

  Problemstellung  1

  Ziel der Arbeit  1

  Vorgehensweise  2

2 Grundlagen.2  Grundlagen  3

  Definition von KAM  3

  Ziele von KAM  4

  KA Analyse und Auswahl  4

  Nutzen für den Kunden  5

  Nutzen für das Unternehmen  5

3 Organisatorische Ebene.3  Organisatorische Ebene  6

  Eigenschaften der Aufbauorganisation  6

  Institutionelles KAM  7

  Vorteile des institutionellen KAM  7

  Nachteile des institutionellen KAM  7

  Strategisches KAM  8

  Vorteile des strategischen KAM  8

  Nachteile des strategischen KAM  8

  Matrix Organisation  9

  Vorteile der Matrix Organisation  9

  Nachteile der Matrix Organisation  9

4 Funktionale Ebene.4  Funktionale Ebene  10

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Eigenschaften des funktionellen KAM..................................................................... 10

Vorteile des funktionellen KAM ...................................................................... 10 Nachteile des funktionellen KAM .................................................................... 11 Eigenschaften des KAM in der Ablauforganisation................................................. 11 Die Leistungsbereiche des KAM in der Ablauforganisation............................ 12 Ansatzpunkt Kundenbedürfnis ......................................................................... 12 Ansatzpunkt Kundenlösung.............................................................................. 12 Ansatzpunkt Kundenerfolg ............................................................................... 13 Ansatzpunkt Kundenbindung ........................................................................... 13 5 Personelle Ebene ............................................................................................................... 14

Fachliche Kompetenz ............................................................................................... 14

Soziale Kompetenz ................................................................................................... 14 Persönliche Kompetenz ............................................................................................ 15 Konzeptionelle Kompetenz ...................................................................................... 15 Formale Kompetenz.................................................................................................. 15 6 Ausblick ............................................................................................................................ 16 7 Abbildungen ..................................................................................................................... 17

Literaturverzeichnis ................................................................................................................... V

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Abb  Die Anforderungsebenen des KAM  17

Abb  Abgrenzung zwischen Großkunden und Schlüsselkunden  17

Abb  Institutionelles Key Account Management  18

Abb  Strategisches Key Account Management  18

Abb  Key Account Management in der Matrix Organisation  19

Abb  Funktionales KAM in Personalunion mit den Linienfunktionen  19

Abb  Interne und externe Aufgabenbereiche im KAM Prozess  20

Abb  Die Zusammenfassung der KAM Aufgaben in Leistungsbereiche  20

Abb  Die Bedeutung der verschiedenen Kompetenzarten  21

Abb  Fachkompetenz und soziale Kompetenz des KA Managers  21

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i. d. R. in der Regel Key-Account, Schlüsselkunde

Key-Account Management KA-Manager Key-Account Manager

Nationaler Key-Account Manager o. V. ohne Verfasserangabe

Regionalverkaufsleiter Süd u. a. unter anderem u. U. unter Umständen

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1 EINLEITUNG

1.1 Problemstellung

Jedes Unternehmen ist in starkem Maße von seinen Schlüsselkunden abhängig. Wechselt ein Schlüsselkunde zu einem Konkurrenzanbieter, bricht ein großer Teil des Umsatzes und Ge- winns weg. Daher ist es für jedes Unternehmen zwingend notwendig, seine Schlüsselkunden kompetent, zuverlässig sowie kostenoptimiert zu betreuen und versorgen. Es ist unabdingbar, die Vertriebsstruktur auf die Betreuung der Schlüsselkunden auszurichten. Da es jedoch ve r- schiedene Organisationsformen gibt, ist es für das Unternehmen eine strategisch sehr bedeu- tende Frage, für welche Organisationsform man sich entscheidet, um den Bedürfnissen der Schlüsselkunden am besten gerecht werden zu können. Die Entscheidung für eine falsche und damit nicht optimal praktikable Organisationsform kann für ein Unternehmen existenzielle Probleme hervorrufen. Dies is t gerade bei kleineren Unternehmen der Fall, da sie i. d. R. nur über einen oder wenige Schlüsselkunden verfügen und nicht in der Lage sind, strategisch fa l- sche Entscheidungen kurzfristig zu kompensieren. Um dies zu vermeiden, ist der auszuwäh- lenden Organisationsform des KAM und der damit verbundenen Betreuung der Schlüsselkun- den eine große Bedeutung zu widmen.

1.2 Ziel der Arbeit

Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Darstellung, der verschiedenen Organisationsformen des KAM. Es gibt eine Reihe von Möglichkeiten das KAM in einem Unternehmen zu strukturie- ren und organisieren. Für welche Organisationsform sich ein Unternehmen in der Praxis letzt- endlich entscheidet, hängt stark von der kompletten Organisationsstruktur sowie der Größe und den finanziellen Möglichkeiten des Unternehmens ab. Jedoch gilt es hierbei, immer auch auf die Anforderungen und Organisation der Schlüsselkunden zu achten. Nur so kann siche r- gestellt werden, dass den Anforderungen der Schlüsselkunden optimal Rechnung getragen wird. Im Rahmen dieser Arbeit wird ein Einblick gewährt, welche unterschiedlichen Eigen- schaften die einzelnen Organisationsformen haben und welche Vor- und Nachteile sie mit sich bringen.

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1.3 Vorgehensweise

Bevor detailliert auf die verschiedenen Organisationsformen eingegangen wird, werden zu- nächst die Möglichkeiten, die ein Unternehmen zur Bestimmung, also der Auswahl und Ana- lyse von Schlüsselkunden hat, verdeutlicht. Im Anschluss daran werden die in der Praxis ve r- wendeten Möglichkeiten der organisatorische n Ebene (Möglichkeiten der Aufbauorganisati- on) und der funktionale n Ebene (Möglichkeiten der Ablauforganisation) näher beleuchtet. Hierbei erfolgt zunächst eine Begriffsdefinition, im Anschluss werden zu jeder Organisations- form die entsprechenden Vor- und Nachteile aufgeführt, die die Unterschiede zwischen den einzelnen Organisationsformen zusätzlich kennzeichnen sollen. Danach erfolgt eine Beschrei- bung des Anforderungsprofils, das an den KA-Manager gestellt wird, hierbei werden die ve r- schiedenen Kompetenzen, die ein KA-Manager benötigt, erläutert. Den letzten Punkt dieser Arbeit bildet der Ausblick, in dem auf die zukünftige Bedeutung des KAM eingegangen wird.

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2 GRUNDLAGEN

2.1 Definition von KAM

„Account bedeutet im Englischen Konto: Firmen führen die Umsätze mit ihren Kunden als Konten. Von daher hat sich der Begriff account oder Konto als Begriff für den Kunden selbst eingebürgert. Key ist im Englischen der Schlüssel, der Key Account folglich der Schlüssel- kunde“. 1 „Key-Account-Management (KAM) wurde Anfang der 70er Jahre von einigen we- nigen Industriefirmen wie z.B. Oetker und General Foods für die Bearbeitung des Lebensmit- telhandels eingeführt, um bei den Topkunden die anfallenden verkäuferischen Aufgaben durch einen Kundenmanager – den Key Account-Manager (KA-Manager) – zu erfüllen“. 2 Man versteht unter KAM eine grundsätzlich kundenorientierte Einstellung und Arbeitsweise des Unternehmens, differenzierte Bearbeitungsformen für unterschiedliche Kundengruppen, sowie spezielle Organisationsformen für den Verkauf an und die Zusammenarbeit mit Schlüs- selkunden. 3 Die Hauptaufgabe des KAM ist es, Kundengruppen differenziert im Absatzge- schehen zu betrachten, um hierauf dann Planungen und Absatzstrategien aufzubauen und die- se dann vor Ort umzusetzen. Zur Bearbeitung setzt man so genannte KA-Manager ein, die die Betreuung der Schlüsselkunden eines Unternehmens übernehmen. Abbildung 1 4 zeigt die ver- schiedenen Anforderungsebenen des KAM, die in den folgenden Kapiteln erläutert werden.

1 Sidow (1999), S. 13.

2 Ebert (1991), S. 8.

3 Vgl. Sidow (1999), S. 13.

4 Vgl. Abb. 1: Die Anforderungsebenen des KAM; S. 18.