Bibliographische Beschreibung

SCHÄPE; Enrico: Die Balanced Scorecard als Instrument der Unternehmensführung, Berufsakademie Sachsen, Staatliche Studienakademie Bautzen, Studienrichtung Öffentliche Wirtschaft, Studienarbeit, 2005

46 Seiten, 15 Literaturquellen

Autorenreferat

Die vorliegende Studienarbeit befasst sich mit dem Managementsystem Balanced Scorecard (BSC). Im Mittelpunkt der Arbeit steht dabei die Betrachtung der Einsetzbarkeit einer Balanced Scorecard als Instrument für die Unterne hmensführung. Zunächst werden jedoch grundlegende Informationen zum Aufbau eines solchen Managementsystems gegeben. Die dabei immer wieder auftretenden Zusammenhänge zu einem Führungsinstrument werden später aufgegriffen und näher erläutert. Besonders die Vorzüge der Balanced Scorecard für das Top-Management stehen dabei im Vordergrund der Betrachtung. Ebenso erfolgt eine Darstellung der Beziehungen zwischen der Balanced Scorecard und bereits bestehenden Managementkonzepten. Schließlich gibt die Arbeit eine Übersicht zum Stand der Anwendung des Balanced Scorecard Konzepts.

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I.  Inhalt  

I.  Inhalt  3

II.  Abkürzungsverzeichnis.  5

1  Einleitung.  6

1.1  Zielsetzung der Arbeit.  6

1.2  Aufbau der Arbeit.  7

2  Grundlagen zur Balanced Scorecard.  8

2.1  Veränderungen im Unternehmensumfeld  8

2.2  Aufbau der Balanced Scorecard  9

2.2.1  Strategien in konkrete Aktivitäten übersetzen  9

2.2.2  Die Finanzperspektive  12

2.2.3  Die Kundenperspektive  13

2.2.4  Die interne Prozessperspektive  14

2.2.5  Die Lern- und Entwicklungsperspektive  16

2.2.6  Weitere Perspektiven.  18

2.2.7  Beispiel einer Balanced Scorecard.  18

2.3  Ursache-Wirkungs-Beziehungen einer Balanced Scorecard  19

2.4  Implementierung einer Balanced Scorecard  21

3  Die Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem  

f  ür die Unternehmensführung  23

3.1  Balanced Scorecard als Managementsystem  23

3.2  Führen mit der Balanced Scorecard.  25

3.2.1  Was müssen Führungskräfte beachten.  25

3.2.2  Balanced Scorecard als Informationspool für die  

Unternehmensf  ührung  26

3.2.3  Balanced Scorecard als Unterstützung der Führungskräfte  27

3.3  Anpassung der Balanced Scorecard an vorhandene Strukturen  28

3.3.1  Verknüpfung mit Anreizsystemen.  28

3.3.2  Verknüpfung mit Kommunikations - und Weiterbildungs-  

programmen   29

3.3.3  Verknüpfung mit Zielbildungsprogrammen.  30

3.4  Kritische Betrachtung des Balanced Scorecard Konzepts  30

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4  Vergleich mit anderen Managementsystemen  33

4.1  Total Quality Management.  33

4.1.1  Vergleich von TQM mit der Balanced Scorecard  33

4.1.2  Integration von Balanced Scorecard und TQM  34

4.2  European Foundation for Quality Management.  35

4.2.1  Vergleich von EFQM mit der Balanced Scorecard  36

4.2.2  Integration von Balanced Scorecard und EFQM  37

4.3  Six Sigma.  37

5  Stand der Anwendung  39

5.1  Gründe für die Einführung der Balanced Scorecard  39

5.2  Verbreitung und Implementierungsstand  40

6  Zusammenfassung  43

III.  Literaturverzeichnis  45

IV.  Abbildungsverzeichnis  46

V.  Tabellenverzeichnis  46

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II. Abkürzungsverzeichnis

BSC Balanced Scorecard

d.h. das heißt

EFQM European Foundation for Quality Management

ROCE Return on Capital Employed

TQM Total Quality Management

vgl. vergleiche

usw. und so weiter

z.B. zum Beispiel

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1 Einleitung

Noch vor wenigen Jahren, in den Hochzeiten der „New Economy“, stand vor allem die finanzielle Betrachtung der Unternehmen und nicht die Handlungskompetenz der Führungskräfte im Vordergrund. Mittlerweile, und nicht z uletzt aufgrund der aktuellen wirtschaftlichen Situation, geraten die obersten Köpfe der Unternehmen, ihre Entscheidungen, Maßnahmen und Visionen, immer mehr ins Blickfeld. Um ihre Unternehmen auch durch Zeiten der Stagnation und Krisen zu leiten, stehen i hnen eine Reihe von Managementmethoden zur Verfügung. Sozusagen als „Werkzeuge“ mit denen das Unternehmen geformt, aber auch erneuert wird. Eines dieser Instrumente ist die Balanced Scorecard. Dieses Managementinstrument steht im Mittelpunkt der Betrachtung folgender Studienarbeit.

1.1 Zielsetzung der Arbeit

Die Arbeit soll die Balanced Scorecard als Managementinstrument und speziell als Instrument der Unternehmensführung vorstellen.

Als zentraler Gesichtspunkt ist hierfür zunächst ein grundlegender Überbl ick zum Balanced Scorecard Konzept aufzuzeigen. Anschließend soll die Arbeit Aufschlüsse über die Verwendung des Balanced Scorecard Ansatzes als Führungsinstrument geben. Neben den Ausführungen zu den Vorzügen des Instruments, ist gleichfalls eine kritische Betrachtung vorzunehmen. Außerdem ist durch die Arbeit der Bezug der Balanced Scorecard zu anderen, in diesem Zusammenhang verwendeten, Managementinstrumenten herzustellen. Hierzu ist neben einer Abgrenzung der Instrumente auch eine mögliche Integration der verschiedenen Ansätze aufzuzeigen. Abschließend ist eine Wertung zur Anwendbarkeit der Balanced Scorecard als Führungsinstrument vorzunehmen. Dazu sind vorhergehend der Implementierungsstand des Instruments sowie die Gründe für die Einführung der Balanced Scorecard anzuführen. Durch die Darstellung der grundlegenden Funktionen, Eigenschaften und Möglichkeiten des Instruments, soll die Arbeit als Fundament für eine spätere Untersuchung zum Einsatz der Balanced Scorecard in staatlichen Bildungseinrichtungen dienen.

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1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist in sechs Kapitel untergliedert.

In Kapitel eins, der Einleitung, sind der Aufbau und die Zielsetzung der Arbeit beschrieben. Im zweiten Kapitel werden die Grundlagen zum Balanced Scorecard Konzept nä her betrachtet. Dabei wird zunächst der grundlegende Aufbau einer Balanced Scorecard beschrieben. Anschließend wird speziell auf das Merkmal der Ursache-Wirkungs-Beziehungen und auf das Vorgehen bei der Implementierung einer Balanced Scorecard eingegangen. Die dabei bereits dargestellten Eigenschaften der Balanced Scorecard als strategisches Managementinstrument werden im dritten Kapitel näher untersucht. Insbesondere werden dabei die Eigenschaften der Balanced Scorecard als Instrument für Führungskräfte betrachtet. Darüber hinaus steht in diesem Kapitel die Anpassung der Balanced Scorecard an bereits im Unternehmen vorhandene Strukturen, wie beispielsweise einem Anreizsystem, im Mittelpunkt. Um die neuen Aspekte der Balanced Scorecard besser verdeutlichen z u können, wird im vierten Kapitel eine Abgrenzung zu anderen Managementinstrumenten gegeben. Hierbei werden aber auch Ansätze für eine Integration der Balanced Scorecard in bestehende Systeme dargestellt. Abschließend wird im fünften Kapitel ein Überblick zum Implementierungsstand und zu den Gründen der Einführung des Managementinstruments gegeben.

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2 Grundlagen zur Balanced Scorecard

2.1 Veränderungen im Unternehmensumfeld

Anhaltende rapide und weitgreifende Veränderungen kennzeichnen das wirtschaftliche Umfeld der letzten Jahre. Produktlebenszyklen werden immer kürzer, Kunden- und Lieferantenbeziehungen immer komplexer und auch der technologische Fortschritt kennt keinen Halt. Wo Unternehmen noch vor einigen Jahren in Mehrjahresabständen ihre Strategien an neue

Wettbewerbsherausforderungen anpassen konnten, gilt es nun permanent den sich ständig verändernden Marktgegebenheiten anzupassen. Dabei spielt vor allem die Schnelligkeit des Anpassungsprozesses eine entscheidende Rolle. Zweifelsohne sind hierfür die finanziellen Ressourcen eines Unternehmens wichtig, aber auch das Mitarbeiter- und Kundenpotenzial sowie informelle und kommunikative Fähigkeiten sind dabei relevante Größen. Klassisch wurden Unternehmen eher über finanzwirtschaftliche Kennzahlen gesteuert. Allerdings konnte damit lediglich die Vergangenheit abgebildet werden. Zukunftsweisende Faktoren wurden bislang häufig vernachlässigt. Dabei bieten gerade die sogenannten „Soft Skills“, wie: Einsatzbereitschaft, Lernfähigkeit, Innovationskraft der Mitarbeiter, Kontinuität und Verbesserung der Kunden- und Lieferantenbeziehungen, Möglichkeiten, die für den Unternehmenserfolg maßgeblich, vielleicht sogar wichtiger sind, als ein Cash Flow. 1

Zur Abschaffung dieser Defizite gab es seit Ende der achtziger Jahre Überlegungen neue Konzepte und Kennzahlen unter Einbindung von nichtmonetären Faktoren zu entwickeln. Für diesen konzeptionellen Neuanfang steht in der Controlling Literatur der Begriff „Performance Measurement“. Eines der in dieser Bewegung entstandenen Konzepte ist die Anfang der neunziger Jahre von Robert S. KAPLAN und David P. NORTON an der Harvard Business School entwickelte Balanced Scorecard. ² Unter der Balanced Scorecard versteht man im engeren Sinn ein Kennzahlensystem, das die strategischen Ziele eines Unternehmens eindeutig formuliert und mit quantifizierbaren, auch

¹ vgl. Friedag 2004, S. 1 (bei www.scorecard.de)

² vgl. Kaplan/Norton, 1997 S. VII

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nichtmonetären, Messgrößen zu einem ausgewogenem Zielsystem verbindet. Neben der Balance zwischen monetären und nichtmonetären Kennzahlen sollte auch eine Ausgewogenheit zwischen kurz- und langfristigen Zielen, von Früh-und Spätindikatoren und von externen und internen Leistungsperspektiven erreicht werden. 3

2.2 Aufbau der Balanced Scorecard

Im Gegensatz zu vielen anderen Messsystemen hat sich die Balanced Scorecard inzwischen als wirkungsvolles Instrument bei der Evaluierung von nichtmonetären Größen etabliert. Das zeigt allein die Tatsache, dass sich laut einer Umfrage im Jahr 1999, über 50% der zum damaligen Zeitpunkt im DAX-100 dotierten Unternehmen, mit dem Thema Balanced Scorecard auseinandergesetzt hatten. ⁴ Aber was unterscheidet die Balanced Scorecard von anderen Managementinstrumenten? Wie ist die BSC aufgebaut?

2.2.1 Strategien in konkrete Aktivitäten übersetzen

Im Ausgangspunkt der Balanced Scorecard Betrachtung stehen die Vision und die Strategie eines Unternehmens. Daraus leiten sich die strategischen Ziele ab - diese gelten als die entscheidenden und erfolgskritischen Ziele des Unternehmens. Aus den strategischen Zielen heraus soll konkretes Handeln generiert werden, und zwar nicht nur auf der höheren Managementebene, sondern vor allem auch auf den unteren Ebenen, sozusagen in einem topdown-Prozess. KAPLAN und NORTON bezeichneten diesen Prozess folgerichtig mit „Translating Strategy to Action!“ Aus der Unternehmensstrategie werden mit Hilfe der Balanced Scorecard zunächst verschiedene Unternehmensperspektiven gebildet, aus denen anschließend

Messgrößen/Kennzahlen abgeleitet werden, um die praktische Umsetzung der strategischen Ziele zu realisieren (vgl. Abbildung 1). Neben monetären Messgrößen werden dabei weitere Leistungsgrößen berücksichtigt. Aufgrund empirischer Erfahrungen verwenden die Begründer der Balanced Scorecard

³ vgl. Bischof, 2002 S. 95/96

⁴ vgl. Bischof, 2002 S. 131

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vier grundlegende Perspektiven: Finanzen, Kunden, interne Geschäftsprozesse sowie Lernen und Entwicklung. Die Kennzahlen dieser Perspektiven werden in ein enges Beziehungsgeflecht gebracht, wobei zu beachten ist, dass erst eine gleichgewichtige Berücksichtigung der Perspektiven bei der Ableitung der strategischen Ziele zu einem ausgewogenem Zielsystem - einer „Balanced Scorecard“ führt. 5

Die Berücksichtigung unterschiedlicher Perspektiven bei der Ableitung und Umsetzung einer Strategie gehört zu den konstitutiven Elementen des Balanced Scorecard Ansatzes. Die konkrete Auseinandersetzung mit den einzelnen Perspektiven bei der Betrachtung von strategischen Zielen, Messgrößen, Zielwerten und strategischen Aktionen soll verhindern, dass bei der Ableitung und Verfolgung der Ziele zu einseitig gedacht wird. Das einseitige Denken erstreckt sich dabei oft nicht uneingeschränkt auf den Bereich der Finanzen, auch eine zu starke Kundenorientierung unter Vernachlässigung der wirtschaftlichen Ziele ist damit gemeint. Denn Führungskräfte tendieren oftmals dazu unterschiedliche Perspektiven auch unterschiedlich, entsprechend ihres Verantwortungsbereiches, zu gewichten. So hat der Vertriebsleiter zunächst die Kundenperspektive im Visier, wo hingegen das Hauptaugenmerk des Finanzleiters eher bei der Finanzperspektive liegt. Darum fordert die Balanced Scorecard vom Management eine m ehrdimensionale Sichtweise, um einer Isolation von Perspektiven entgegenzutreten. 6

⁵ vgl. Horváth, 2001 S. 10/11

⁶ vgl. Horváth, 2001 S. 26