Implementierung einer Balanced Scorecard

Abb. Abbildung AG Aktiengesellschaft BSC Balanced Scorecard bzw. beziehungsweise d.h. das heisst Dr. Doktor etc. et cetera f. folgende ff. fortfolgende GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung HGB Handelsgesetzbuch Hrsg. Herausgeber IT Informationstechnologie KMU kleine und mittlere Unternehmen o.V. ohne Verfasser 1 Seite vgl. vergleiche z.B. zum Beispiel

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Implementierung  einer Balanced Scorecard  

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Die Perspektiven der Balanced Scorecard Anhang I,  

Abb.  2: Beispielhafte Darstellung einer Ursache-Wirkungskette Anhang I,  

Abb.  3: Implementierungsphasen nach Horváth Partners Anhang I,  

Abb.  4: Verbreitung der Strategieplanung in KMU Anhang I,  

Abb.  5: Idealtypischer Verlauf bei dauerhaften Veränderungen  

in  sozialen Systemen Anhang I,  

Abb.  6: Bekanntheitsgrad und Verbreitung der BSC im Mittelstand Anhang I,  

Abb.  7: Zufriedenheit der Anwender mit der Balanced Scorecard Anhang I,  

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Implementierung  einer Balanced Scorecard  

Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  I

Abbildungsverzeichnis   II

1  Das Konzept der Balanced Scorecard  1

2  Der Einführungsprozess der Balanced Scorecard  3

2.1  Grundlagen zur Implementierung  3

2.1.1  Von Missionen, Visionen und Strategien  3

2.1.2  Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren  4

2.2  Phasen der Implementierung  7

2.2.1  Organisatorischen Rahmen schaffen  8

2.2.2  Strategische Grundlagen klären  8

2.2.3  Balanced Scorecard entwickeln  9

2.2.4  Den Roll-Out managen  10

2.2.5  Kontinuierlichen Einsatz sicherstellen  10

2.3  Zeitrahmen für die Implementierung  11

3  Kennzeichen mittelständischer Unternehmen  12

3.1  Geringe Größe und Komplexität  12

3.2  Geringe Veränderungsbereitschaft  13

3.3  Ressourcenknappheit  15

3.4  Defizite in der Strategie  15

4  Auswirkungen auf die Implementierung  16

4.1  Der Vorteil der geringen Komplexität  16

4.2  Veränderungsbereitschaft als Grundvoraussetzung  17

4.3  Ressourcenknappheit  18

4.4  Formulieren und kommunizieren der Strategie  19

5  Fazit  20

Literaturverzeichnis   21

Anhang   

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Implementierung einer Balanced Scorecard

1 Das Konzept der Balanced Scorecard

„Wir wissen vielleicht, wo wir hinwollen, aber nicht, wie wir hinkommen.“ 1 So kann das Problem beschrieben werden, das heute der Hauptauslöser dafür ist, die Balanced Scorecard in einem Unternehmen einzuführen ² . Und in der Tat dient die BSC als eine Art unternehmensinterner Atlas. Sie versucht, aus dem abstrakten Gebilde Strategie, operationale Größen zu machen, um so jedem an Bord des komplexen Fahrzeugs Unternehmung zu zeigen wo er sich hin bewegen muss, damit später die gesamte Mannschaft am Ziel ankommt. Dabei zeigt sie sowohl den Weg zum Ziel, als auch die Fortschritte auf diesem Weg.

Der entscheidende Punkt ist aber, dass nicht, wie in den traditionellen Kennzahlensystemen üblich, ausschließlich finanzielle Kennzahlen, die sogenannten harten Faktoren, herangezogen werden. Vielmehr stehen die als weiche Faktoren bezeichneten nicht monetären oder qualitativen Größen, wie z.B. Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, am Anfang der B etrachtung, da „die Mehrzahl der als strategisch relevant eingestuften Steuerungsgrößen keine monetären sind.“ ³ Diese soft-facts beeinflussen wiederum die hard-facts als alles entscheidende Messgrößen, die den wirtschaftlichen Erfolg einer U nternehmung widerspiegeln. ⁴ „Die Kollision zwischen dem Zwang zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen und dem Ziel eines an historischen Werten orientierten Rechnungswesenmodells hat eine neue Synthese hervorgebracht: die Balanced Scorecard.“ ⁵ So drücken es Robert S. Kaplan und David P. Norton, die Begründer der Balanced Scorecard, aus.

Um die Unternehmensstrategie umzusetzen, wird die Balanced Scorecard in verschiedene Perspektiven unterteilt. Die klassischen Perspektiven nach Kaplan und Norton sind die finanzielle Perspektive, die Kundenperspektive, die internen Geschäftsprozesse und Lernen und Entwicklung ⁶ . Diese Perspektiven erheben jedoch keinen Anspruch auf eine allgemeine Gültigkeit und sind in ihrer Anzahl und ihrem Inhalt je nach den individuellen Anforderungen der betreffenden Organisation grundsätzlich frei bestimmbar, wobei eine Abweichung jedoch genau durchdacht sein sollte. 7

¹ Probst, Balanced Scorecard leicht gemacht, 2001, S. 9.

² Vgl. Kaplan/Norton, Balanced Scorecard, 1997, S. 17.

³ Horváth/Kaufmann, BSC - Ein Werkzeug zur Umsetzung von Strategien, 1998, S. 40.

⁴ Vgl. Weber/Schäffer, Balanced Scorecard & Controlling, 2000, S. 7.

⁵ Kaplan/Norton, Balanced Scorecard, 1997, S. 7.

⁶ Siehe Anhang I, S. I, Abb. 1.

⁷ Vgl. Kaplan/Norton, Balanced Scorecard, 1997, S. 33.

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Implementierung einer Balanced Scorecard

Jeder Perspektive werden einige wenige, für die Strategie zentrale, Ziele zugeordnet, um eine Übersichtlichkeit zu gewährleisten. Um die Zielerreichung messen zu können, werden jedem Ziel ein paar Kennzahlen zugeordnet und Vorgaben über die zu erreichende Höhe gemacht. Auch bei den Kennzahlen sollte man sich auf entscheidende Messgrößen b eschränken. Schließlich werden Maßnahmen entwickelt, um diese Ziele zu erreichen.

Ein entscheidender Punkt, der die Balanced Scorecard auszeichnet, ist die Tatsache, dass die Ziele der einzelnen Perspektiven durch Ursache-Wirkungsbeziehungen ⁸ miteinander verknüpft sind. Die immateriellen Kennzahlen dienen hierbei als sogenannte Leistungstreiber, die die traditionellen, materiellen Ergebniskennzahlen maßgeblich bedingen. ⁹ Hierbei dient die Perspektive Lernen und Entwicklung durch die Investition in das Humankapital eines Unternehmens quasi dazu, die nötige Infrastruktur zur Erreichung der Ziele in den anderen Perspektiven zu schaffen. 10

Zur Veranschaulichung ein Beispiel: Funktionieren die internen Abläufe problemlos, sind die Mitarbeiter zufriedener und folglich motivierter. Sind sie motivierter, treten sie dem Kunden gegenüber engagierter auf. Sind die Kunden zufrieden, steigt zwangsläufig der G ewinn. Dieses Netz lässt sich noch weiter spinnen: Steigt der Gewinn, so können beispiel sweise die Qualifikationen der Mitarbeiter durch Weiter-/Fortbildung verbessert werden. Als Folge verbessern sich die internen Prozesse, wodurch die Kunden besser betreut werden können - der Gewinn steigt...

Oberste Prämisse für die Einführung der Balanced Scorecard ist allerdings, dass eine ei ndeutig ausformulierte Unternehmensstrategie besteht, über die im Top Management Eini gkeit herrscht. Denn die BSC dient nur als Mittel zum Zweck die Strategie umzusetzen, nicht sie zu entwickeln. Dabei zeigt sich erst im Nachhinein, ob die Strategie die richtige war. 11

Abschließend kann man sagen, dass die Balanced Scorecard nicht nur ein Atlas, sondern ein moderner Routenplaner ist, der nicht nur den detaillierten Weg zum Ziel, sondern darüber hinaus eine Vielzahl von Variablen wie erfolgsrelevante Unternehmensperspektiven, Wi rkungszusammenhänge von Erfolgsgrößen und schließlich Erfolgstreiber vereint und somit das Fahrzeug Organisation kontrolliert zum Ziel der Strategi eerfüllung führen kann. 12

⁸ Siehe Anhang I, S. I, Abb. 2.

⁹ Vgl. Kaplan/Norton, Balanced Scorecard, 1997, S. 144f.

¹⁰ Vgl. Weber/Schäffer, Balanced Scorecard & Controlling, 2000, S. 11.

¹¹ Vgl. Bernhard/Hoffschröer, Report Balanced Scorecard, 2001, S. 213ff.

¹² In Anlehnung an Kaplan/Norton, Balanced Scorecard, 1997, S. 28.

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Implementierung einer Balanced Scorecard

2 Der Einführungsprozess der Balanced Scorecard

Grundlagen zur Implementierung

Die Balanced Scorecard ist weit mehr als nur ein weiteres Kennzahlensystem und kann, sofern sie richtig angewandt wird, den Erfolg einer Organisation entscheidend beeinflussen. Wird jedoch der Implementierungsprozess nicht sorgfältig und engagiert genug sowohl vorbereitet, als auch durchgeführt, so kann sie aufgrund ihrer arbeits- und kostenintensiven Einführung und Konsolidierung auch zu einem weiteren Kennzahlensystem werden und den Informationsdschungel zusätzlich verdichten. Die Wirkung einer Balanced Scorecard hängt von der Qualität ihrer Implementierung ab. „Eine gute und gelungene Implementierung wiederum verlangt nach einer ebenso differenzierten wie durchdachten Struktur. [...] Wichtig ist zu wissen und zu akzeptieren: Wer die Balanced Scorecard [richtig] aufbaut, baut sein Managementsystem um.“ ¹³ Dies kann bei einer schlechten Implementierung zu erheblichen Problemen führen, deshalb sind einige Grundlagen zu klären und zu beachten.

2.1.1 Von Missionen, Visionen und Strategien

Im Zusammenhang mit der Balanced Scorecard fallen immer wieder die Begriffe Mission, Vision und Strategie. Da die BSC auf ihnen fußt und aufbaut, ist es nötig diese begrifflichen Grundlagen zu klären.

Die Mission beschreibt zunächst den Auftrag einer Organisation. Sie versucht, Kunden und potentiellen Kunden zu vermitteln, warum die Organisation existiert und welche Aufgaben sie erfüllt. Sie bildet das Kerngeschäft eines Unternehmens ab und ist somit sehr stabil. 14

Aus der Mission der Unternehmung entwickelt sich die Vision, ein Zukunftsbild, das veranschaulicht, welches Fernziel sie erreichen will. Sie versucht so, den Mitarbeitern die langfristigen Unternehmensziele näher zu bringen, was diese wiederum zu mehr Leistung und Engagement motivieren soll. ¹⁵ Visionen erstrecken sich über einen mehrjährigen Planungs-horizont und sind somit relativ stabil. Sie werden bis auf gelegentliche Anpassungen an gesellschaftliche, wirtschaftliche oder politische Rahmenbedingungen, sowie innerbetriebliche Veränderungen, wie z.B. eine Änderung des Kerngeschäfts, eher selten überarbeitet. 16

¹³ Horváth & Partners, Balanced Scorecard umsetzen, 2004, S. 82.

¹⁴ Vgl. Kaplan/Norton, Die strategiefokussierte Organisation, 2001, S. 66.

¹⁵ Vgl. Kaplan/Norton, Die strategiefokussierte Organisation, 2001, S. 66f.

¹⁶ Vgl. Horváth & Partners, Balanced Scorecard umsetzen, 2004, S. 463f.

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