Gliederung

DARSTELLUNGSVERZEICHNIS.   III

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  III

1.  EINFÜHRUNG  1

1.1.  PROBLEMSTELLUNG UND GANG DER UNTERSUCHUNG.  1

1.2.  DEFINITORISCHE GRUNDLAGEN  2

1.2.1.  Marketing.  2

1.2.2.  Produktivität  2

1.3.  ZIELE DES MARKETINGS.  3

2.  BRITISCHER ANSATZ.  4

2.1.  MAKROÖKONOMISCHE AUSRICHTUNG  5

2.2.  MIKROÖKONOMISCHE AUSRICHTUNG  5

3.  MARKETING-CONTROLLING.  6

3.1.  ÖKONOMISCHE KONTROLLGRÖßE.  8

3.2.  PSYCHOGRAPHISCHE KONTROLLGRÖßE  9

4.  ERWEITERUNG DURCH EIN KENNZAHLENSYSTEM.  10

4.1.  ABLEITUNG EINER MARKETINGZIEL-HIERARCHIE.  10

4.2.  GENERIERUNG VON MARKETINGPRODUKTIVITÄTS-KENNZAHLEN  12

4.3.  BELEGUNG DER ZIELEBENEN.  12

4.4.  BEISPIELE MAßGEBLICHER KENNZAHLENSYSTEME  14

5.  RESÜMEE  14

LITERATURVERZEICHNIS.   16

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Darstellungsverzeichnis

Abbildung 1: Marketingkontrollsystem......................................................................... 7

Abbildung 3: Bereichs- / Zielebenen-Pyramide .......................................................... 11

Abbildung 4: Beispielhafte Output- und Inputgrößen ................................................. 12

Abbildung 5: Marketing-Produktivitätskennzahlen .................................................... 12

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Aufl. Bsp. et al. etc. et cetera, und so weiter evtl. eventuell F & E i.d.R. f ff KZI o.g. o.S. S. Seite SWOT Analyse Analyseform, die die Stärken (Strength) und Schwä-

usw. und so weiter VKF Verkaufsförderung III

1. Einführung

1.1. Problemstellung und Gang der Untersuchung

Der Wurm muss dem Fisch schmecken - nicht dem Angler, aber man sollte nicht vergessen, dass der Angler zum Schluss auch glücklich mit seinem Fang sein sollte.

Heutzutage sind die Einsparpotentiale in vielen Bereichen der Unternehmen nahezu ausgereizt. Je mehr der Absatzbereich zum zentralen Engpass der Unternehmenstätigkeit wird, desto mehr wird das Marketing zur zentralen Handlungsmaxime. Aus diesem Grund mehren sich die Modelle zur Erfolgsmessung der Marketingmaßnahmen, da diese einen erheblichen Teil der Gesamtkosten einer Unternehmung darstellen. In manchen Branchen liegen die Ausgaben bei 75%. 1

Es gibt empirische Ergebnisse, die besagen, dass nicht einmal 20% der Sales Promotions erfolgreich sind. Laut der Harvard Business School wuchsen die Werbeausgaben von 1992 bis 2003 um 50%, erhöhten aber lediglich in der Hälfte der Fälle den Umsatz. 2

Vorliegende Modelle weisen jedoch Beschränkungen auf, da sich der Erfolg einer Marketingkampagne nur bedingt messen lässt. Natürlich gibt es Messzahlen, wie z.B. Umsatz, Absatz, Marktanteil, etc. Allerdings ist nach modernen Ansätzen der so genannte "Share of Soul", also die Summe aller Eindrücke oder der subjektive Wert, den ein Verbraucher einer Marke zuschreibt, der Treiber für Marktanteil und Umsatz. Das heutige Marketing wird mit sich ständig ändernden Marktbedingungen konfrontiert, die eben diese verhaltenswissenschaftlichen Einflussgrößen zu einem immer kritischeren Faktor für den Erfolg machen. In der Folge nehmen Maßnahmen des Marketings, die eine Investition in diese Wahrnehmungswerte darstellen, zu und erschweren so die Bewertung der Marketingproduktivität. Folglich berechnen Unternehmen ihr Marketingbudget falsch, da sie den optimalen Mitteleinsatz aufgrund der Intransparenz nicht korrekt ermitteln können.

Der vorliegende Beitrag soll einen Überblick über die bestehenden Möglichkeiten der Bewertung des Marketings geben. Im ersten Kapitel wird geklärt, was im Rahmen dieser Arbeit unter Marketing und Produktivität verstanden wird. Anschließend werden die Ziele des Marketings definiert, da man sie sonst nicht verfolgen kann. Das zweite Kapitel beschäftigt sich mit dem britischen Ansatz (auch bekannt als ökonomischer Ansatz) und zeigt die Unterschiede zum Marketing-Controlling auf. Darauf folgend wird auf die Messung anhand eines Kennzahlensystems eingegangen und die bekanntesten Modelle kurz

1 Vgl. Piller, 1997, S. 18.

2 Vgl. Meurer/Panella, 2004, S. 13

1

vorgestellt. Das Resümee beinhaltet eine Zusammenfassung der vorhergehenden Kapitel und eine Bewertung der Chancen zur Messung der Marketingproduktivität mit einem Ausblick in die zukünftige Entwicklung.

1.2. Definitorische Grundlagen

1.2.1. Marketing

Unter Marketing versteht man nach klassischer Definition Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten zur Verwirklichung der Unternehmensziele durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse. ³ Die Marketingdefinition entwickelte sich in den letzten Jahrzehnten weg von der reinen Distributionsorientierung hin zu einer Gesellschaftsausrichtung. Da die Aufgaben des Marketings sehr weit gefächert sind und in ihrer Art große Unterschiede aufweisen, haben sich verschiedene Formen des Marketings entwickelt. Beispielhaft ist an dieser Stelle zu nennen: Konsumgüter-, Investitionsgüter-, Dienstleistungs-, Non-Profit-, Beschaffungs- und Absatzmarketing.

Eine enger gefasste Interpretation, die als Basis für diese Arbeit dient, liefert das Relationship Marketing. „Gegenstand des Relationship Marketing ist das gewinnorientierte Herstellen, das Ausweiten und, falls nötig, das Beenden von Beziehungen zu Kunden und anderen Geschäftspartnern, so dass die Interessen aller beteiligter Parteien erfüllt werden.“ ⁴ Das bedeutet, dass der Fokus von der Verkaufsorientierung zum Management von Kundenbeziehungen gewandert ist. Unter Kunde versteht man sowohl den Abnehmer, wie auch Lieferanten und Mitarbeiter. Aufgrund dieser enger gefassten Interpretation des Marketings steht die Geschäftsbeziehung im Mittelpunkt der Betrachtung und somit auch als entscheidende Größe der Marketingproduktivität. Das heißt, dass die Outputgrößen nicht monetäre Größen, wie Kundenbindung, Loyalität und Kundenzufriedenheit, beinhalten.

1.2.2. Produktivität

Unter Produktivität versteht man das Verhältnis von Output zu Input. Zur Bildung von Produktivitätskennzahlen werden in der vorliegenden Arbeit sowohl wertmäßige, also auch mengenmäßige Größen herangezogen, da beide eine zentrale Rolle im Marketing spielen.

Eine synonyme Verwendung der Begriffe Wirtschaftlichkeit, Effektivität und Effizienz für Produktivität ist in der Literatur zu finden, wobei es Folgendes zu unterscheiden gilt:

3 Vgl. Bruhn/Homburg, 2001, S. 406.

4 Meffert, 2000, S. 1211.

2

Wirtschaftlichkeit ist das wertmäßige Verhältnis von Ertrag zu Aufwand. Die Effektivität ist das Verhältnis von Soll-Output zu Ist-Output und beschäftigt sich somit nur mit der Zielerreichung ohne die Richtigkeit der Ziele zu berücksichtigen. Die Effizienz dagegen ist ein Vergleich zwischen Soll-Input und Ist-Input, beschäftigt sich also nur damit welcher Input nötig ist um einen vorgegebenen Output zu erreichen. ⁵ Man kann also sagen, dass eine Kombination aus Wirtschaftlichkeit, Effektivität und Effizienz die Produktivität widerspiegelt.

1.3. Ziele des Marketings

Die Marketingproduktivität misst den Erfolg des Marketings. Doch um den Erfolg messen zu können, braucht man klar definierte Ziele.

Ziel eines jeden gewinnorientierten Unternehmens ist die Gewinnoptimierung, die entweder durch Senkung der Kosten oder durch Erhöhung der Erträge erreicht werden kann. Wie man dieses umsetzen kann, sollte sich in der Unternehmensvision wieder finden. Sie ist eine unternehmensspezifische generelle Leitidee, die mit einem klaren Realitätsbezug ein in der Gegenwart verankertes und in der Zukunft liegendes konkretes Bild des Unternehmens mit seinen Märkten, Produkten und seiner Kultur widerspiegelt. Ziele haben eine Motivationsfunktion, da jedem Mitarbeiter klar ist, was das Unternehmen erreichen will. Wie man diese Ziele erreichen soll, wird in der Unternehmensstrategie beschrieben. Beispielsweise lautet die Vision von Kraft Foods:

“Our vision is about meeting consumers' needs and making food an easier, healthier, more enjoyable part of life. Our vision tells the world - our employees, customers, consumers and the communities where we make and sell our products - what we care about.” 6

Diese Vision soll also von allen verstanden werden, egal ob Mitarbeiter, Lieferant, Kunde oder andere Involvierte ⁷ - also von der gesamten Welt von Kraft.

Doch diese Vision ist ein unbegrenztes Ziel, das nicht eindeutig erreicht werden kann und deswegen gibt es die Unternehmensstrategie, die aussagt, wie man die Vision mit Leben füllt. Sie ist ein begrenztes Ziel, das klar gemessen werden kann und beschreibt die strategische Stoßrichtung des Gesamtunternehmens, den Handlungsrahmen für strategische Maßnahmen, die Ressourcenallokation und den relevanten Markt. Dadurch werden die Voraussetzungen zur permanenten Weiterentwicklung des Unternehmens geschaffen und somit seine Überlebensfähigkeit sichergestellt. ⁸ Eine Präzisierung der Ziele erfolgt neben den drei Zieldimensionen Inhalt, Ausmaß und Zeitbezug auch durch den

5 Vgl. Daum, 2001, S. 8f.

6 O.V.,http://www.kraft.com/profile/vision_values.html vom 11.12.04.

7 „andere Involvierte“ ist frei übersetzt, genauer wäre Gemeinde oder Gemeinschaft

8 Vgl. Bruhn/Homburg, 2001, S. 742.

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