Gliederung

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS.  III

1  EINFÜHRUNG.  1

1.1  PROBLEMSTELLUNG UND GANG DER UNTERSUCHUNG.  1

1.2  DEFINITORISCHE GRUNDLAGEN  2

1.2.1  Customer Relationship Management (CRM)  2

1.2.2  Kundenbindung  2

1.2.3  Effektivität  3

1.3  DIE UNTERSCHEIDUNG VON CRM ZU KLASSISCHEN MARKETINGINSTRUMENTEN  3

1.3.1  Sichtweise des Unternehmens  3

1.3.2  Lösungsangebot an den Kunden.  4

1.3.3  Betrachtung der Kundenprofitabilität  4

1.3.4  Langfristige Sicht des Kunden.  4

1.3.5  Orientierung am Kundenprozess.  4

1.3.6  Betreuung über alle Kanäle  5

1.3.7  Abteilungspositionierung im Unternehmen.  5

2  CRM ALS GANZHEITLICHER MARKETINGANSATZ  5

3  ZIELE DES CRM.  7

4  ERFOLGSMESSUNG IM CRM.  8

5  MÖGLICHKEITEN DES CRM  11

5.1  OPERATIVES CRM.  11

5.2  KOMMUNIKATIVES CRM.  11

5.2.1  Offline Kommunikation  11

5.2.2  Online Kommunikation  14

6  GRENZEN DES CRM  15

6.1  INTERNE GRÜNDE, DIE ZUM SCHEITERN DES CR-MPROJEKTES FÜHREN KÖNNEN  15

6.1.1  Bei der Geschäftsführung.  15

6.1.2  Im Projektmanagement  15

6.1.3  In der Technologie  17

6.2  EXTERNE GRÜNDE, DIE ZUM SCHEITERN DES CR-MPROJEKTES FÜHREN KÖNNEN  17

7  RESÜMEE  18

QUELLENVERZEICHNIS   19

ANHANG. 22   

II

Abkürzungsverzeichnis

bzw. beziehungsweise C/D-Paradigma Confirmation/Disconfimation-Paradigm CAS Computer Aided Selling CIT Critical Incident Technique CLV Customer-Lifetime-Value CRM Customer Relationship Management CVD Customer Value Development d.h. das heißt engl. Englisch et al. Lat.: und andere F & E Forschung und Entwicklung FMCG Fast Moving Consumer Goods (engl.: Verbrauchsgüter) Hrsg Herausgeber i.V.m. in Verbindung mit Jg. Jahrgang lat. lateinisch loc.cit. loco citato (lat.: am oben genannten Ort) Mrd. Milliarde OLAP Online Analytical Processing POS Point of Sale S. Seite SERVQUAL Service und Qualität SIMALTO Simultaneous Multi Attribute Level Trade Off u.a. unter anderem usw. und so weiter Vgl. vergleiche www World Wide Web z.B. zum Beispiel

III

1 Einführung

1.1 Problemstellung und Gang der Untersuchung

Die Softwareindustrie, die mittlerweile über 120 CRM-Softwaresysteme anbietet, verkauft CRM als Wunderwaffe zur Steigerung des Kundenwertes. Eine Studie schätzt, dass sich die Umsatzentwicklung von CRM-Software in Europa von ca. 1 Mrd. US $ (1999) auf ca. 6,6 Mrd. US $ (2005) entwickeln wird. ¹ Die Kosten der Einführung eines CRM-Systems sind aber wesentlich höher (Hardware, Schulungen, Beratungen, Umstrukturierungen…). Unternehmen erhoffen sich Einsparungen, bzw. Gewinnerhöhungen, die über den Kosten der Implementierung liegen, also gehen viele Unternehmen davon aus, dass CRM entscheidende Vorteile bietet, die diese hohen Kosten amortisieren. Es scheitern allerdings 60 % aller CRM-Projekte. 2

Kritiker behaupten, dass CRM alter Wein in neuen Schläuchen sei. Als die Anzahl der Kunden der Einzelhändler noch überschaubar war, wurde jeder Kunde mit Namen begrüßt und ihm wurden neue Produkte oder Angebote vorgestellt, die ihm einen Mehrwert versprachen. Der Verkäufer kannte seine Kunden und ihre Vorlieben.

CRM versucht, dieses Schema auf die heutige Zeit umzusetzen und bedient sich zahlreicher Instrumente zur Kundenbindung, die darauf abzielen, sich nach den Kundenwünschen zu richten und die Kundenbeziehung zu individualisieren - allerdings für eine wesentlich größere Anzahl von Kunden.

Um zu klären, ob CRM alter Wein in neuen Schläuchen ist und was die besonderen Vorteile eines CRM-Systems sind, führe ich die Hauptunterscheidungsmerkmale zum klassischen Marketing auf und kläre im nächsten Schritt die Stellung des CRM im Marketingkontext und seine Funktionsweise. Da im CRM die Zielgröße keine physische, sondern eine psychische ist, betrachte ich die wichtigsten Möglichkeiten im nächsten Abschnitt. Anschließend widme ich mich den Möglichkeiten der Erfolgskontrolle, die im CLV gemessen werden. Mit welchen Instrumenten man im CRM den Kundenwert steigern kann, betrachte ich unter Aufteilung in operatives und kommunikatives CRM. Hier habe ich mich auf die wichtigsten beschränkt. Zur Ursachenforschung, warum 60 % aller Projekte scheitern, habe ich die wichtigsten Probleme, die sich bei der Einführung von CRM ergeben können, aufgeführt. Abschließend fasse ich die wichtigsten Punkte zusammen.

¹ Vgl. Gawlik/Kellner/Seifert, 2002 S. 161.

² Vgl. Freitag, 2002 S. 123.

1

1.2 Definitorische Grundlagen

1.2.1 Customer Relationship Management (CRM)

CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung, der die Bedürfnisse des Kunden, der kaufender, schlafender oder Potenzialkunde sein kann, in den Vordergrund stellt. CRM integriert und optimiert auf der Grundlage einer Datenbank mit entsprechender Software, die die Kundenbeziehungen analysieren, Kundendaten verwalten und abteilungsübergreifend zur Verfügung stellt, alle kundenbezogenen Prozesse. Ziel ist die Erreichung einer hohen Kundenbindung zur Steigerung des Kundenwertes. CRM ist eine Unternehmensphilosophie, die von jeder Abteilung getragen wird, die im Kundenkontakt steht. ³ Diese Arbeitsdefinition verdeutlicht, dass die eingesetzte Software nur eine Grundlage bildet. Das eigentliche CRM muss von allen Beteiligten im Unternehmen gelebt werden. CRM bezieht sich auf alle mit dem Kunden kommunizierenden Unternehmensbereiche. Im Fokus steht der Kunde, man sucht keine Kunden für das Produkt, sondern Produkte für die Kunden. ⁴ Ziel ist nicht die Erhöhung der Markt-, sondern der Kundenanteile. Das CRM setzt eine einheitliche Kundenklassifizierung durch den CLV über alle Abteilungen voraus. In anderen Definitionen wird CRM als eine Managementphilosphie ⁵ bezeichnet, doch ich denke, dass CRM eher als Unternehmensphilosophie, da diese von allen getragen werden muss und jeder ein Teil dieser ist, zu verstehen ist.

1.2.2 Kundenbindung

„System von Aktivitäten zur Verbesserung des Transaktionsgeschehens auf der Grundlage positiver Einstellungen der Kunden und der daraus resultierenden Bereitschaft zu Folgekäufen.“ ⁶ Im Vordergrund steht die Geschäftsbeziehung als Ganzes in ihrem langfristigen Verlauf. Ziel ist es, mit Hilfe eines umfassenden Managements den Aufbau von nachhaltiger Loyalität beim Kunden zu erreichen (Loyalty Based Management).

Eine höhere Kundenzufriedenheit führt zu einer stärkeren Kundenbindung, die ihrerseits den Kundenwert positiv beeinflusst. ⁷ Dieses ist allerdings nicht zwingend vorgeschrieben, da es

³ Vgl. Raab, 2002 S. 5; Winkelmann, 2002 S. 14.

⁴ Vgl. Rapp, 2000 S. 43.

⁵ Vgl. Raab, 2002 S. 5.

⁶ Bliemel/Eggert, 1998 S. 38.

⁷ Vgl. Dangelmaier/Helmke, 2002 S. 1088.

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auch Beispiele gibt, die dieses falsifizieren. Z.B. sind 90 % der Autokäufer mit ihrem PKW zufrieden, es kaufen aber nur 40 % einen dieser Marke erneut. ⁸ Des Weiteren gibt es auch zufriedene Kunden, die andere Marken aus Neugierde ausprobieren wollen, so genannte Variety-Seeker.

Wächst die Kundenzufriedenheit, als eine beständige Beziehung zwischen Kunden und Produkten des Unternehmens, zusammen mit dem Vertrauen in das Leistungsangebot des Unternehmens, so spricht man von Kundenloyalität, die sich zur Kundenbegeisterung steigern lässt, indem sich das Unternehmen den Problemen des Kunden annimmt und neue Lösungsvorschläge seinerseits unterbreitet. Dieses sorgt für eine starke emotionale Bindung des Kunden an das Unternehmen.

Ferner sind gebundene und verbundene Kunden zu unterscheiden, da die Migrationsrate bei den erstgenannten wesentlich niedriger ist, da die Wechselbarrieren höher sind.

1.2.3 Effektivität

Unter Effektivität versteht man „Wirksamkeit, Durchschlagskraft, Leistungsfähigkeit“. ⁹ Zu unterscheiden sind die Begriffe effizient und effektiv, während effizient meint, dass je-mand wirtschaftlich handelt, sagt effektiv aus, dass er richtig, bzw. wirksam handelt ¹⁰ , z.B. wäre die Streichung eines Betriebsfestes mit Sicherheit ein effizientes Mittel, um Kosten einzusparen, aber effektiv wäre es vielleicht nicht, da die Motivation der Arbeitnehmer sinkt und sich das eventuell im Krankenstand der Belegschaft oder im Willen, Überstunden zu leisten, widerspiegelt.

1.3 Die Unterscheidung von CRM zu klassischen Marketinginstru-

menten

1.3.1 Sichtweise des Unternehmens

Das klassische Marketing stellt die Frage, wie man möglichst viele Kunden, also einen hohen Absatz, für seine Produkte bekommt. Doch aufgrund der Substituierbarkeit der Produkte und Leistungen muss man sich von der Konkurrenz lösen, indem man dem Kunden einen Vorteil bietet. Man muss sich also die Produkte aus Sicht des Kunden ansehen. Während im klassischen Marketing von innen nach außen gehandelt wurde, kommen jetzt die Signale von außen

⁸ Vgl. Romme, 2002 S. 442.

⁹ Wiss. Rat der Dudenredaktion, 1990 S. 206.

¹⁰ Vgl. Benkenstein, 2001 S.9.

3

nach innen. Der CRM-Ansatz setzt an die Stelle des produktorientierten Denkens das kundenwertschöpfende. Man stellt sich die Frage, wie Unternehmen den Wertschöpfungsprozess des Kunden unterstützen können. 11

1.3.2 Lösungsangebot an den Kunden

Aufgrund der über den Kunden gespeicherten Daten kann jeder ein individuelles Produkt angeboten bekommen. Ein Beispiel ist die Kfz-Versicherung, man bekommt Rabatte als Wenigfahrer, Garagenbenutzer, wenn man den Wagen alleine fährt, … jeder bekommt eine Versicherung, bei der man auch nur die Prämie für sein wirkliches Risiko zahlt. 12

1.3.3 Betrachtung der Kundenprofitabilität

Gemäß der Pareto-Formel erwirtschaften 20 % der Kunden 80 % des Umsatzes. Diese Aussage macht es notwendig die Kunden zu klassifizieren, und zwar nicht nach Umsatz, sondern im CLV, indem auch Größen wie Kundenpotenzial oder Verbundenheit eine Rolle spielen. Statt sich auf die Vergangenheit zu stützen, rechnet man mit Wahrscheinlichkeiten. Als Wirtschaftlichkeitsziel zählt nicht mehr die Minimierung der Vertriebskosten, sondern die Erhöhung der Kundenprofitabilität. 13

1.3.4 Langfristige Sicht des Kunden

Man betrachtet nicht nur den Umsatz der vergangenen Jahre als Erfolgsgröße, sondern interessiert sich für den CLV, also klassifiziert man den Kunden auch nach seiner Attraktivität, die voraussichtliche Entwicklung, der Wettbewerbssituation, der Loyalität und des Vertrauens. Man versucht also, eine langfristige Kundenbeziehung zu erreichen, um auch zukünftige Potenziale ausschöpfen zu können. Es zählt also nicht der jetzige Umsatz oder Gewinn, sondern der mögliche über die gesamte Laufzeit der Geschäftsbeziehung.

1.3.5 Orientierung am Kundenprozess

Beim CRM-Ansatz entscheidet indirekt der Kunde, wann er angesprochen wird. Entscheidende Größe ist dabei der Customer Buying Cycle. Art, Umfang und Häufigkeit wie der Kunde in den verschiedenen Kontaktphasen angesprochen wird, richten sich nach dem Kundenwert und der jeweiligen Phase. In jeder hat der Kunde andere Bedürfnisse, die durch ein effektives CRM erkannt und befriedigt werden. In der Erstkontaktphase bildet man sich seine Meinung

¹¹ Vgl. Rapp, 2000 S. 43 - 45.

¹² Vgl. Loc. cit. S. 45 - 46.

¹³ Vgl. Huldi, 2002 S. 1103.

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