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4.1.  STRATEGISCHE ANALYSE UND KONZEPTIONSPHASE.  4

4.1.1.1.  Die Vision  5

4.1.1.2.  Strategische Erfolgspotentiale  6

4.1.1.3.  Die Unternehmensgesamtstrategie  7

4.1.1.4.  Die Wachstumsstrategien  8

4.1.1.5.  Die Geschäftsfeldstrategie.  9

4.2.  TRANSAKTIONSPHASE.  16

4.3  INTEGRATIONSPHASE  21

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II

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Der Kauf eines ganzen Unternehmens bzw. gewichtiger Anteile ist einer der komplexesten Prozesse, die es in der Wirtschaftswelt zu bewältigen gibt. So weisen Haspeslagh/Jemsion darauf hin, daß im Rahmen von Akquisitionen Vorsicht geboten ist, „da die erfolgreiche Durchführung wesentlich schwieriger ist und mehr Probleme aufwerfe, als Manager anfangs glauben.“ ¹ Vor diesem Hintergrund sind dann auch die hohen Mißerfolgsraten von durchgeführten Akquisitionen zu verstehen, die grob zusammengefasst, einen Anteil von über 50 % der getätigten M&A-Aktivitäten als finanziell nicht lohnenswert auswiesen. 2

Als Hilfestellung, um der Komplexität des Akquisitionsprozesses besser begegnen zu können, wird daher ein konzeptionelles Vorgehen bei der Durchführung von Beteiligungs- und Firmenkäufen empfohlen. Dieses konzeptionelle Vorgehen vollzieht sich dergestalt, daß während einer Akquisition verschiedene idealtypische Phasen zu beachten sind, die für eine erfolgreiche Durchführung durchlaufen werden sollten. Es handelt sich hierbei um eine inhaltliche Ausgestaltung der aus der rationalen Entscheidungstheorie bekannten Phasen der Zielbildung, Problemanalyse, Alternativensuche, Bewertung, Entscheidung, Realisierung und Kontrolle. ³ Zu nennen sind hier insbesondere die Phase der Strategieentwicklung, die Transaktionsphase (hier vor allem der Prozeß der Unternehmensbewertung) und die Integrationsphase. ⁴ Zur Minimierung von Schwierigkeiten und Problemen, die meist erst nach dem Vertragsabschluß auftreten, ist es erforderlich, eine Akquisition lange und sorgfältig vorzubereiten und den gesamten Akquisitionsprozeß in den einzelnen Phasen professionell zu planen und zu steuern. 5

Über die Bedeutung der einzelnen Phasen für einen erfolgreichen Beteiligungskauf, wobei sich der Erfolg in diesem Zusammenhang meisst im Sinne des Shareholder -Value Gedankens an der erreichten Wertsteigerung orientiert, herrscht in der aktuellen wirtschaftswissenschaftlichen Literatur und Diskussion weitgehend Uneinigkeit. So wird von manchen Autoren die Phase der Strategieformulierung als wichtigster Erfolgsfaktor für eine erfolgreiche d.h. wertschaffende Akquisition angesehen, während von anderen die Phase der Integration oder der Transaktion als den Erfolg bestimmende

¹ Vgl. Haspeslagh/Jemison, 1992, S. 280.

² Vgl. Siegwart, 1999, S. 220.

³ Vgl. Berens, W., 1999, S. 48.

⁴ Vgl. Jansen, S., 2000, S. 154 ff.

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Einflußgrößen konstatiert werden. So gelangt Kitching zu der Auffassung: „The situation chosen primarily determines the odds of success. ⁶ ...Even the most effective operational line manager will fail in a situation where the compnay’s strategy has stacked the odds against him. ...At an estimate, the success of an acquisition comes one third from effective implementation. But two thirds of the results are due to well conceived strategies.“ ⁷ Daraus kann somit zumindest der Schluß gezogen werden, daß keine der Phasen des Akquisitionsprozesses vernachlässigt werden sollte, sondern der gesamte Prozess der Akquisition integrativ als ein Erfolgsfaktor anzusehen ist. Unter diesem Aspekt ist auch die Reihenfolge der abzuarbeitenden Phasen nicht einer festen chronologischen Ordnung unterzogen, sondern sind die analytisch und visuell differenzierten Phasen mit ihren inhärenten Prozessen integrativ und iterativ zu verstehen. ⁸ Der Einstieg in den Akquisitionsprozeß muß demnach nicht auf eine bestimmte Phase beschränkt bleiben, sondern kann - den Akquisitionsprozeß als Kreislauf verstehend - an verschiedenen Stellen erfolgen. 9

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Unter Bezugnahme auf die obigen Anführungen werde ich in dieser Arbeit den Kauf von Beteiligungen anhand des Akquisitions-Phasen-Konzeptes darstellen. Im Rahmen dieses Phasenschemas werde ich zunächst mit der Erörterung der Phase der Strategieentwicklung beginnen, um dann im Rahmen der Transaktionsphase einen gewissen Schwerpunkt auf die Bewertung und Kaufpreisfindung bei Akquisitionen zu legen. Die Phase der Integration ist keineswegs minder wichtig, dennoch wird ihr im Rahmen dieser Arbeit nicht dieselbe Aufmerksamkeit gewidmet, wie den vorherigen Phasen, da es sich bei dieser Phase vornehmlich um Aufgaben handelt, die nach der Akquisition durchzuführen sind, mithin nicht zu den Aufgaben zu zählen sind, die vor dem Erwerb einer Beteiligung anstehen.

⁵ Vgl. Frank, M., 1993, S. 138.

⁶ Vgl. Kitching, J., 1973, S. 13.

⁷ Vgl. Kitching, J., 1973, S. 14.

⁸ Vgl. Jansen, S., 2000, S. 154.

⁹ Vgl. Gomez/Weber, 1989, S 39.

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In der weiteren Vorgehensweise wird nun eine Darstellung des Akquisitionsprosses anhand der Analyse der einzelnen idealtypischen Phasen erfolgen. Es wird aufgrund der differenzierteren Ausarbeitung des Phasenkonzeptes im folgenden der Ausführung JANSEN’s gefolgt, wenngleich im Rahmen dieser Arbeit nicht auf jeden Prozeß innerhalb der Phasen gleich intensiv eingegangen werden kann. Wie oben bereits angeführt unterteilt Jansen den Akquisitionsprozeß in drei Hauptphasen denen jeweils verschiedene Prozesse zugrundeliegen:

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Peter Drucker konstatierte bereits in den 80er-Jahren, daß eine Akquisition nicht allein auf finanziellen Erwartungen basieren sollte, sondern auf Gemeinsamkeiten eher operativer Art, d.h. zum Beispiel bezüglich Marktbearbeitung oder Technologiebasis. So entwickelte z.B. GE Capital mit dem „pathfinder-model“ ein erfolgreiches Werkzeug zur Strategieformulierung. 10

Die Formulierung einer passenden Strategie erweist sich jedoch als nicht so trivial, wie es vordringlich erscheinen mag. Sehen sich Manager von heute doch einem gewissen Paradoxon gegenüber, daß es gilt auszubalancieren. Wurde früher Eroberungen von Unternehmen und somit „Rudimenten des menschlichen Ursprungs“ freien Lauf gelassen, so sind heute Übernahmen aus reinem „Größenwahn“ nicht mehr zeitgemäß. So sind viele Unternehmensführer verpflichtet, in großen Dimensionen zu denken, gleichzeitig müssen sie aber auch die allgegenwärtige Kostensenkungsmentalität verinnerlichen, was sie eher in Richtung „Downsizing“ treibt, ihnen also nahelegt, „klein“ zu denken. 11

„Eine Strategie, die nur auf Kostensynergien schielt und darauf baut, daß Wachstum im Zuge einer Akquisition schlicht auf der Gleichung „1 plus 1 gleich 2“ beruht, verdient ihren Namen nicht.“ 12

So ist der Mißstand zu beseitigen, daß offenbar noch immer viele Unternehmen die Tatsache vernachlässigen, daß es für eine erfolgreiche Akquisition zuerst einer Strategie bedarf. Ein Kauf mithin ein Weg sein kann, diese Strategie zu verfolgen und durch sie mehr Möglichkeiten eröffnet werden sollten, als die oben erwähnte allzu triviale Gleichung erkennen läßt.

Laut A.T. Kearny ist es aufgrund der Priorisierung des Wachstumszieles und der Tatsache, daß Illusionen durch realistische Visionen ersetzt wurden, die mit den entsprechenden Strategien Umsetzung fanden, einigen Unternehmen gelungen, erfolgreich zu akquirieren.

Wie nun eine solche Strategie zu entwickeln ist und somit der Grundstein für den späteren Akquisitionserfolg gelegt wird, soll daher in der folgenden Phase der strategischen Analyse und Konzeption im einzelnen erläutert werden.

¹⁰ Vgl. Habeck, M., 1999, S. 14.

¹¹ Vgl. Habeck, M., 1999, S. 18.

¹² Habeck, M., 1999, S. 18.

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Bevor eine Entscheidung hinsichtlich der zukünftigen Unternehmensausrichtung getroffen wird, sollte eine umfassende Unternehmens- und Umweltanalyse bezüglich des eigenen Unternehmens erfolgen. Entsprechende Analysen sollten in den Vorüberlegungen eines M&A-Projektes dazu genutzt werden, Klarheit über die Notwendig- und Zweckmäßigkeit dieser bestimmten Diversifikationsstrategie zu schaffen.

Grundgedanke einer Akquisition ist die übergreifende Vision oder Leitidee der Unternehmung. So kann sich ein Unternehmen beispielsweise zum Ziel setzen, eine weltweite Spitzenstellung im Bereich der Befestigungstechnik für den Bausektor einzunehmen (Hilti, Schaan). Für die Realisierung dieser Vision muß sich das Unternehmen gegenüber der Konkurrenz positiv abheben. Daraus folgt, daß es strategische Erfolgspositionen aufbauen muß. ¹³ Diese strategischen Erfolgspositionen dienen sodann als elementare Bestandteile der Strategien für die einzelnen Geschäftsfelder als auch der übergreifenden Unternehmensgesamtstrategie. Hierbei ist eine eindeutige Trennung zwischen Unternehmensgesamtstrategie und Geschäftsfeldstrategie ¹⁴ notwendig, um die Voraussetzungen für eine Gliederung der Zusammenschlußaktivitäten zu schaffen.

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Im Gegensatz zur operativen Planung gibt es für die strategische Planung keine internen Planungsprämissen, mit Ausnahme derjenigen, die sich aus dem Leitbild der Unternehmung ergeben. ¹⁵ Die Vision oder Leitidee umfaßt eine verbindliche Aussage über das Betätigungsfeld des Unternehmens und über wirtschaftliche und soziale Verantwortung, die das Handeln des Unternehmens bestimmt. Nach Pümpin/Geilinger besitzt eine erfolgversprechende Leitidee folgende Eigenschaften:

leicht verständlich und einleuchtend •

soll Mitarbeiter zu Spitzenleistungen motivieren und auffordern •

sollte visionären Charakter haben, in die Zukunft gerichtet sein •

sollte ein Ziel der Gesamtunternehmung beinhalten, wodurch eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen erzeugt wird.

¹³ Vgl. Pümpin, C., 1983.

¹⁴ Vgl. dazu Porter, M., 1988, S. 317.

¹⁵ Vgl. Hinterhuber, H.H., 1996, S. 46.

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