“Contingency Theory“ Thomas Lagner  

Inhaltsverzeichnis

  Inhaltsverzeichnis  2

1.  Einleitung  3

2.  Entstehung Methoden und Konzeptionen  4

2.1  Die Entstehung  4

2.1.1  Webers Bürokratiekonzept  4

2.1.2  Managementlehre der 50er  4

2.1.3  Entwicklung von Methoden der vergleichenden empirischen Organisationsforschung  5

2.1.4  Chicago USA: Comparative Organizational Analysis“ (1970)  5

2.1.5  Birmingham UK: “Aston Programme“ (1976)  5

2.1.6  Das Gesamtkonzept  6

2.2  Konzeptionen und Methoden  6

2.2.1  Der analytische Ansatz  6

2.2.2  Der pragmatische Ansatz  8

2.3  Zusammenfassung  9

3.  Analytische Ansätze: Forschungsergebnisse  11

3.1  Der Einfluss der Organisationsgröße  11

3.1.1  Modifizierung der Strukturvariablen  11

3.1.2  Untersuchungsergebnisse  12

3.2  Der Einfluss der Umwelt  14

3.2.1  Die interne und externe Dimension  14

3.2.2  Untersuchungsergebnisse  14

3.3  Der Einfluss der Fertigungstechnik  16

3.3.1  Auswirkungen auf die Organisationsstruktur  16

3.3.2  Auswirkungen auf den Spezialisierungsgrad  17

3.3.3  Auswirkungen auf die Koordination  18

3.4  Zusammenfassung  19

4.  Pragmatische Ansätze: Spin-Offs der Contingency Theory  20

4.1  “Systems Engineering“  20

  “Situational Leadership II“  22

  4  2

5.  Schlussworte  24

  Literaturverzeichnis  25

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“Contingency Theory“ / Thomas Lagner

1. Einleitung

Die vorliegende Hausarbeit setzt sich mit dem Thema “Contingency Theory“ auseinander und verfolgt das Ziel einen einführenden Überblick in die Thematik zu liefern. “Contingeny Theory“ beschreibt die Beziehung zwischen den äußeren Bedingungen (Situation) und den inneren Umständen (Struktur) einer Organisation. Von einem pragmatischen Standpunkt aus bedeutet dies, dass die Struktur einer Organisation mittels der Berücksichtigung der kontingenten Faktoren so auszurichten ist, dass sie die höchstmögliche Leistung erzielen kann. Dabei versteht man unter kontingenten Faktoren Einflussgrößen, die die Struktur der Organisation determinieren, aber nicht notwendigerweise vorhanden sein müssen. Das Ausmaß des Einflusses dieser Faktoren ist von der individuellen Situation der Organisation abhängig. Beispiele hierfür sind Einflüsse durch die Umwelt, die Organisationsgröße oder die Fertigungstechnik.

Diese Theorie baut daher auf dem Grundsatz auf, dass es keine prinzipiellen Gestaltungsempfehlungen für den Aufbau einer Organisation geben kann (Child 1976, S.1).

Zur genaueren Erörterung dieser Thematik gliedert sich die Hausarbeit daher in drei Bereiche:

1.) Entstehung, Methoden und Konzeptionen

Die Contingency Theory hat sich aus einer Vielzahl von Forschungsströmungen entwickelt. Sie wurde insbesondere durch Woodward, Blau und Pugh geprägt. In diesem Part werde ich daher die einzelnen Ansätze, sowie die Methoden und Konzeptionen vorstellen, die maßgeblich zur Entstehung der Contingency Theory beigetragen haben. Dabei werde ich mich vorwiegend auf die Literaturquellen „Organisation“ von Kieser und Kubicek (1992) und dem Lehrbuchtext von Kieser zu diesem Seminar “Contingency Theory“ in „Organisationstheorien“ (2002) beziehen. 2.) Analytische Ansätze: Forschungsergebnisse

In diesem Teil der Hausarbeit werde ich einen Auszug aus den Analysen einzelner kontingenter Variablen vorstellen. Dabei handelt es sich um die Faktoren Organisationsgröße, Umwelt und Fertigungstechnik. Dazu werde ich mich auf die im Seminar verwendete Literatur beziehen (s.o.), als auch u.a. auf zusätzliche Untersuchungsergebnisse von Child (1976) bzw. auch Lawrence und Lorsch (1967). 3.) Pragmatische Ansätze: Spin-Offs der Contingency Theory

Da sich die Hausarbeit in den ersten beiden Kapiteln schwerpunktmäßig mit analytischen Theorien auseinandersetzt, habe ich ein abschließendes Kapitel eingefügt, welches zwei pragmatische Ansätze vorstellt, die als Spin-Offs der Contingency Theory betrachtet werden können.

Zum einen werde ich hierzu auf die Theorie “Systems Engineering“ (1976) eingehen, von Prof. W. Daenzer an der ETH Zürich entwickelt, sowie auf das Modell „Situational Leadership ^® II“ (2000), welches von Ken Blanchard herausgegeben wurde. Die Hausarbeit schließt mit einem kurzen Schlusswort.

“Contingency Theory“ / Thomas Lagner

2. Entstehung, Methoden und Konzeptionen

Die Contingency Theory ist nicht aus einer festen Idee entstanden, wie beispielsweise Webers „Bürokratiekonzept“ oder Taylors „Scientific Management“. Stattdessen baut sie auf der Entwicklung sehr unterschiedlicher Konzepte und einer methodischen Verbesserung der Forschungstechniken in den Sozialwissenschaften auf.

2.1 Die Entstehung

Zwecks der Darstellung der Entwicklung der Contingency Theory, werde ich zunächst die einzelnen Ursprünge präsentieren, um diese im Anschluss in einem Gesamtkonzept zusammenzuführen. In diesem Kapitel stehen daher nicht ausschließlich die Forschungsergebnisse der erwähnten Theorien und Untersuchungen im Vordergrund, sondern vielmehr ihr Beitrag zur Entwicklung des kontingenten Ansatzes.

2.1.1 Webers Bürokratiekonzept

Eine Vielzahl von Forschungen zu Webers Bürokratiekonzept zeigten sehr schnell auf, dass seine vorgestellten Ausprägungen einer Bürokratie (Arbeitsteilung, Anwendung bürokratischer Regeln, Aktenmäßigkeit und Amtshierarchie) in dieser Idealform nicht existieren. So verweisen Kieser und Kubicek (1992, S.48) auf eine Untersuchung von Litwak (1961), der feststellte, dass das Bürokratiemodell bei gleichförmigen Organisationsabläufen (Bsp.: Fließbandfertigung) erfolgreich ist, während es bei ungleichförmigen Organisationsabläufen (Bsp.: Chirurgische Operationen) nicht anwendbar ist. Litwak entwickelte daraus die Hypothese, dass es für Organisationen keine allgemeingültigen Organisationsmodelle geben kann (Kieser/Kubicek 1992, S.48). Hierzu führt Kieser (2002, S. 170) auch die Ergebnisse von Burns und Stalker (1961) an, die Litwak in seiner Hypothese bestätigen. Burns und Stalker differenzieren zwischen „mechanistischen“ und „organischen“ Strukturen in Unternehmungen. Die mechanistische Struktur orientiert sich dabei an dem Weberschen Bürokratiemodell, während organische Strukturen genau dem Gegenteil entsprechen. Beispiele für organische Strukturen lassen sich in Krisenstäben von Organisationen finden: Hier würde die Anwendung bürokratischer Regeln den zügigen und kreativen Problemlösungsprozess behindern und somit evtl. die Organisation in ihrer Existenz gefährden.

Abschließend stellen Burns und Stalker hierzu fest, dass weder der organische noch der mechanistische Strukturtyp einem Idealtyp entspricht und folglich der Einsatz unterschiedlicher Strukturtypen auf verschiedene situative Umweltbedingungen zurückzuführen ist (Kieser 2002, S.170).

2.1.2 Managementlehre der 50er

Die Managementlehre der 50er Jahre wurde zunächst dahingehend stark kritisiert, dass die von ihr vertretenen Organisationsprinzipien zu speziell formuliert und damit nicht in der Realität umsetzbar seien. Als Reaktion auf diese Kritik wurden generalistischere Leitfäden entwickelten, welche aber ebenfalls kritisiert wurden, da diese bedingt durch ihre Rudimentarität bzw. ihrer geringen Aussagekraft nicht anwendbar waren (Kieser 2002, S.170). Mit dieser Problematik, der Konstruktion eines Idealtypus bestehend aus abstrakten und speziellen Managementleitfäden, setzt sich Joan Woodward auseinander. Sie stellt im Rahmen ihrer Managementleitfäden (1965) fest, dass die für das Management wichtigen Merkmale einer Organisation (Größe, Leitungsspannen etc.) ausschließlich von der Art der eingesetzten Fertigungstechnik abhängen (Pugh/Hickson 1976, S. 131). Sie bestätigt diese These mittels einer empirischen Untersuchung in einhundert Fertigungsunternehmen Englands

^{“Contingency Theory“ / Thomas Lagner} und kann dadurch aufzeigen, dass gerade solche Firmen, die eine Massenproduktion durchführen, andere Merkmale aufweisen als zum Beispiel Unternehmen, die sich auf eine Einzelfertigung spezialisiert haben (Kieser 2002, S.170). Aus diesen Ergebnissen zieht sie die Schlussfolgerung, dass Managementleitfäden in ihren speziellen Ausprägungen durch die Art der eingesetzten Fertigungstechnik determiniert sein sollten.

Pugh und Hickson (1976) ergänzen die Schlussfolgerung von Woodward um den Aspekt, dass Woodwards Annahme nicht nur für Industrieunternehmen gilt, sondern auch für Organisationen des Dienstleistungssektors (Pugh/Hickson 1976, S. 131). Ein Dienstleistungsunternehmen wie beispielsweise eine Fluggesellschaft, die mit sehr komplexen Technologien konfrontiert ist, weist andere Strukturen auf als ein Unternehmen, das einfachere Technologien einsetzt (Bsp.: Reisebusunternehmen).

2.1.3 Entwicklung von Methoden der vergleichenden empirischen

Organisationsforschung

Mit Beginn der 60er Jahre begann eine Neuorientierung und Erweiterung der Methodiken in den Sozialwissenschaften. Anstatt der Konstruktion eines Idealtypus wurden so genannte unabhängige Variablen bestimmt, mit deren Hilfe die Strukturmerkmale einer Organisation dargestellt werden sollten. Mittels dieses Verfahrens wurde also bereits im Vorfeld der Untersuchung die Existenz evtl. vermuteter Organisationsstrukturen ausgeschlossen. Somit war eine Analyse vollkommen unabhängig von ideologischen Organisationsvorstellungen möglich (Kieser/Kubicek 1992, S.53).

Eine Variable (Diekmann 2002, S. 100) umschreibt dabei ein beliebiges Merkmal oder Eigenschaft (Bsp.: Organisationsgröße), die mindestens zwei Ausprägungen aufweisen muss (Bsp.: groß oder klein).

Die Einführung der Variablenanalyse baute auf den Erfolgen der empirisch-quantitativ ausgelegten Forschungsmethodiken in den Naturwissenschaften auf. Weiterhin wurde die nun einsetzende empirisch-quantitative Ausrichtung der Sozialwissenschaften durch den zunehmenden Einsatz von Computer-Gestützten Datenanaylsen ermöglicht, deren Nicht-Existenz es zuvor unmöglich gemacht hatte, größere Datenmengen zu verarbeiten (Kieser/Kubicek 1992, S.51).

2.1.4 Chicago / USA: ”Comparative Organizational Analysis“ (1970)

Die empirisch-quantitative Analyse von Organisationsstrukturen wurde zuerst von einer Forschergruppe der Universität Chicago umgesetzt, die im Rahmen ihrer „Comparative Organizational Analysis“ (1970), unter der Leitung von Peter M. Blau, den Einfluss kontingenter Faktoren auf die Struktur öffentlicher Verwaltungen und Behörden (vorwiegend Arbeitsämter, Finanzämter und Krankenhäuser) in den USA untersuchten. Dazu verwendeten sie sowohl repräsentative Stichproben, als auch zu der damaligen Zeit sehr fortschrittliche mathematische Auswertungsmethoden (Regressionsanalyse). Neben dem Einsatz dieser fortschrittlicheren Methoden wurden auch zum ersten Mal konkrete kontingente Faktoren berücksichtigt, um exaktere Hypothesen bzgl. des Aufbaus von Organisationsstrukturen formulieren zu können (Kieser/Kubicek 1992, S.54).

2.1.5 Birmingham / UK: “Aston Programme“ (1976)

Kurze Zeit später wurde an der Aston-University (Birmingham / UK) unter der Leitung von Derek S. Pugh das “Aston Programme“ (1976) durchgeführt. Der Erfolg dieses Programms trug maßgeblich zur Entwicklung der Contingency Theory bei.

So war es besonders bemerkenswert, dass die Messung der zu bestimmenden Variablen mittels Methodiken erfolgte, die bis zum damaligen Zeitpunkt nur in der Psychologie Anwendung gefunden hatten (Bsp.: Einführung verbesserter Skalen zur Messung der

^{“Contingency Theory“ / Thomas Lagner} Ergebniswerte). Der Einsatz dieser Methodiken ist u.a. auch darauf zurückzuführen, dass Pugh von Hause aus Psychologe ist. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist, dass mehrere Faktoren bzw. Kontextvariablen gleichzeitig gemessen wurden, um die Verknüpfung zwischen Struktur, Situation und Verhalten der Organisationsmitglieder zu erforschen (Kieser/Kubicek 1992, S.54).

In bisherigen Untersuchungen wurde lediglich ein Kontextmerkmal untersucht. Joan Woodward (1965) oder auch Udy (1959) beispielsweise führten divergierende Organisationsstrukturen ausschließlich Fertigungstechniken zurück. Pugh und Hickson (1976) konnten diese These aber im Rahmen des “Aston Programmes“ korrigieren. Mittels ihrer Untersuchungen stellten sie fest, dass die Fertigungstechnik zwar einen hohen Einfluss auf die Organisationsstruktur ausübt, nicht aber als einzige Variable zu betrachten ist. Laut ihren Ergebnissen ist es vielmehr so, dass die Art der eingesetzten Fertigungstechnik lediglich Einfluss auf die Arbeitsprozesse („workflow“) nimmt, anstatt auf die gesamte Organisationsstruktur (Pugh/Hickson 1976, S.155).

Sowohl die inhaltlichen Ergebnisse als auch der methodische Aufbau des “Aston Programmes“ bildeten von nun an die Grundlage für zahlreiche weitere quantitativempirische Organisationsforschungen.

2.1.6 Das Gesamtkonzept

In der englischsprachigen Fachliteratur bürgerte sich für dieses Forschungsgebiet der Begriff “Contingency Approach“ ein (Kieser/Kubicek 1992, S.55). Dieser umschreibt einen Zusammenschluss aus der Entwicklung empirisch-quantitativer Forschungsmethoden und der Überlegung, dass Organisationen nicht universelle (starre) Strukturen aufweisen, sondern Strukturen „Fertigungstechnik“) [vgl. hierzu auch Kapitel 1].

In die deutschsprachige Literatur wurde die Thematik von Staehle (1973) unter dem Begriff „Situativer Ansatz“ eingeführt. Dieser Terminus ist jedoch mit Vorsicht zu verwenden, da die Verwendung des Kontingenzbegriffs (lat.: contindere) „zusammenhängend und gleichzeitig „nicht-notwendig“ bedeutet. In der Contingency Theory bedeutet dies daher sowohl die situative Abhängigkeit eines Merkmals, als auch zusätzlich die „Nicht-Notwendigkeit“ des Merkmals bzw. dass eine andere Ausprägung ebenfalls möglich wäre. Der Begriff „Situativ“ kann daher den hochgeladenen Begriff „Kontingenz“ nicht ersetzen.

2.2 Konzeptionen und Methoden

Innerhalb der Contingency Theory sind zwei unterschiedliche Konzeptionsvarianten zu differenzieren: das analytische und das pragmatische Konzept. Beide Ansätze werde ich im Folgenden erläutern und aufzeigen, in welchen Bereichen der Contingency Theory sie Einfluss nehmen.

2.2.1 Der analytische Ansatz

Der analytische Ansatz, im deutschsprachigen Raum auch als theoretisches Wissenschaftsziel bekannt, verfolgt das Ziel mittels empirischer Methoden Erkenntnisse über beobachtbare Phänomene zu gewinnen. Bezogen auf das Fachgebiet Contingency Theory geht also darum zu erforschen, welche Voraussetzungen zu unterschiedlichen Organisationsstrukturen führen oder auch warum Mitglieder verschiedener Unternehmungen ein unterschiedliches Verhalten aufweisen.

Die Strukturvariablen einer Organisation stellen dabei die zu erklärenden Variablen (abhängige Variablen) dar, während die Situations- bzw. Kontextgrößen die unabhängigen

^{“Contingency Theory“ / Thomas Lagner} Variablen repräsentieren. Weiterhin kann diese Analyse um den Grad der Auswirkungen der o.g. Strukturvariablen auf das Verhalten der Organisationsmitglieder und die Zielerreichung der Organisation erweitert werden (Kieser 2002, S. 175). Das hier ausformulierte Grundmodell des analytischen Ansatzes lässt sich in Anlehnung an Pugh und Hickson (1976) auch wie folgt darstellen:

„Grundmodell des analytischen Ansatzes“ / “Scheme for Organizational Functioning“ (Pugh/Hickson 1976, S.186) Pugh und Hickson (1976) sind durch dieses Modell in der Lage entsprechende Korrelationen zwischen den einzelnen Variablen (Context, Organization Structure, Performance and Organizational Behaviour) herzustellen.

In ihrem Ansatz stellen sie zunächst eine Korrelation zwischen dem Organisationskontext (Markt, Technik etc.) und der Organisationsstruktur (Spezialisierung, Formalisierung etc.) her. Aus diesem Kontext lassen sich wiederum die Auswirkungen auf Leistung (Produktivität, Anpassungsfähigkeit etc.) bestimmen. Falls sich dann auch noch ein Zusammenhang zwischen der Organisationsstruktur und dem Verhalten der Organisationsmitglieder herstellen lässt (Machtverhältnisse, Rollenkonflikte etc.), ist ihrer Ansicht nach das Prinzip des analytischen Grundmodells erfüllt (Pugh/Hickson 1976, S.186).

Im Rahmen des “Aston Programmes“ erfolgte eine Differenzierung in fünf Kategorien, um die Zusammenhänge der einzelnen Variablen des Grundmodells zu operationalisieren. Es erfolgte eine Messung wie der Kontext (1) die Organisationsstruktur (2) beeinflusst, wie diese wiederum auf die funktionalen Rollen (3) wirkt, welche ihrerseits Einfluss auf die Verhaltensweisen (4) der Organisationsmitglieder nehmen und wie diese zuletzt auf die Effizienz der Organisation (5) einwirken (Kieser / Kubicek 1992, S.59).