360 Grad-Feedback - Ein geeignetes und empfehlenswertes Instrument der Personal- und Organisationsentwicklung? Eine empirische Untersuchung zum aktuellen Stellenwert in Deutschland

II

  INHALTSVERZEICHNIS  

1  EINFÜHRUNG  

  1  

1.1  Kein unumstrittenes Instrument  2

1.2  Zielsetzung der Diplomarbeit  2

1.3  Aufbau der Diplomarbeit  3

2  THEORETISCHER TEIL  

2.1  Begriffserläuterung  4

2.1.1  360 Grad-Feedback als Rundumbewertung  4

2.1.2  Abweichungen einer Rundumbewertung  6

2.1.3  Feedback contra Beurteilung  7

2.2  Verfahren  9

2.2.1  Entwicklung des Verfahrens  9

2.2.2  Durchführung des Verfahrens  12

2.2.3  Bewertung des Verfahrens  16

2.3  Entstehung und Entwicklung  17

2.3.1  Ursprung  17

2.3.2  Einsatz in Deutschland  18

2.3.3  Mögliche Gründe für die zähe Entwicklung  19

2.4  Anlässe für eine Einführung  21

2.4.1  Veränderungen der Strukturen  21

2.4.2  Wandel der Unternehmenskultur  22

2.4.3  Personalwirtschaft: Tatsächliche Leistung zählt  22

2.5  Ziele und Anwendungsbereiche  24

2.5.1  Personal und Organisationsentwicklung  24

2.5.2  Grundlage für personalpolitische Entscheidungen  25

2.5.3  Informationen für die Organisation  27

2.6  Argumente gegen 360 Grad-Feedback  28

2.6.1  Unzureichendes Controlling  28

2.6.2  Mangelnde Aussagekraft  29

2.6.3  Negative unternehmenspolitische Auswirkungen  32

2.6.4  Das Ziel Kundenorientierung als Tarnung  33

III

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2.7 Argumente für 360 Grad-Feedback 34

3 AUSGANGSHYPOTHESEN

42

4 PRAKTISCHER TEIL

4.1 Angewandte Methodik 43

4.2 Ergebnisse

4.3 Diskussion

4.3.2 Fazit 76

5 RESÜMEE UND AUSBLICK

80

Literatur- und Quellenverzeichnis 82

Anhang 85

Beleg A: Fragebogen und Anschreiben der empirischen Untersuchung

Beleg B: Aufschlüsselung der anonymisierten Unternehmen

(hier aus Datenschutzgründen Firmen-/Personennamen nicht enthalten)

Beleg C: Ein Beispiel: Fragebogen des 360 Grad-Feedbacks aus der Praxis 93

Abbildungsverzeichnis 94

Abkürzungsverzeichnis

Autorenprofil (hier zusätzlich enthalten) 96

Kapitel 1 - Einführung 1

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1 EINFÜHRUNG

Bewertungen begleiten uns seit der Kindheit. Bereits in der Schule und im Studium erhalten wir Noten. Im Sport geht es darum, der Beste zu sein oder im Team zu gewinnen. Selbst in Bereichen, die der Freizeit zuzuordnen sind, gibt es andere zahlreiche Wettbewerbe. Wir werden beobachtet und bewertet.

In der Arbeitswelt setzt sich dies fort: Es folgen Mitarbeitergespräche, Leistungsbeurteilungen und Zeugnisse, die unseren beruflichen Werdegang beeinflussen.

Ganz offensichtlich haben diese traditionellen Beurteilungssysteme eines gemeinsam: Der Beurteiler ist ein Weisungsbefugter bzw. im weiteren Sinne ein Vorgesetzter - er bewertet aus einer dominierenden Position heraus.

In der Regel wird diese Tatsache weder kritisiert noch die Qualität der Beurteilung durch den Vorgesetzten hinterfragt. Man geht davon aus, dass dieser in der Lage und guten Willens ist, die Zielperson vollständig und wahrheitsgemäß zu bewerten. Seit geraumer Zeit werden jedoch Stimmen laut, die bezweifeln, dass ein Vorgesetzter stets derjenige sein muss, der alleinig und am treffendsten die Kompetenzen eines Mitarbeiters beurteilen kann.

Neue Denkansätze haben Fragen aufgeworfen: Sind nicht auch Bewertungen von Mitarbeitern, Kollegen oder auch externen Kunden aussagekräftig oder möglicherweise sogar aussagekräftiger? Sind zusätzliche Einschätzungen aus anderen Blickwinkeln nicht hilfreich, das Gesamtbild von Leistung und Verhalten abzurunden?

Und vor allem: Müssten nicht gerade auch Führungskräfte, die die Entscheidungsträger eines Unternehmens sind, Vorbilder für alle Mitarbeiter darstellen und den Erfolg einer gesamten Organisation prägen, beobachtet und hinsichtlich ihres Führungsverhaltens und Leistung bewertet werden? Kommen den Kompetenzen von Führungskräften nicht eine besondere Bedeutung zu?

Kapitel 1 - Einführung 2

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Und sollte nicht genau aus diesem Grund herausgefunden werden, wie Führungskräfte und somit das gesamte Unternehmen sich weiter entwickeln und wachsen können?

1.1 Kein unumstrittenes Instrument

Ein relativ neues Instrument der Personal- und Organisationsentwicklung ist das 360 Grad-Feedback. Bei diesem Verfahren werden vor allem Führungskräfte, also Vorgesetzte, - von ihren Mitarbeitern - neben anderen Feedbackgebergruppen „von unten nach oben“ - bewertet. Es handelt sich demnach um den umgekehrten Fall des Mitarbeitergesprächs.

Während zum einen in den 90-er Jahren in diesem Zusammenhang von einer „Euphorie“ gesprochen wurde, wird zum anderen in der Literatur berichtet, dass dieses Instrument in Deutschland noch wenig Akzeptanz und somit kaum Anwendung findet. Es stellt sich nun die Frage, aus welchen Gründen diese „Euphorie“ nicht bewirkte, dass sich 360 Grad-Feedback in allen Unternehmen etablierte.

Eine Ursache hierfür könnte sein, dass 360 Grad-Feedback nicht nur Befürworter hat, sondern - wenn auch vereinzelt - auf scharfe Kritik stößt.

1.2 Zielsetzung der Diplomarbeit

Die vorliegende Diplomarbeit soll die Ziele und Eignung des 360 Grad-Feedbacks erörtern, Argumente gegen und Argumente für dieses Instrument gegenüber stellen sowie die bisherige Entwicklung mit der gegenwärtigen Akzeptanz und Rolle in Großunternehmen Deutschlands vergleichen.

Zum zuletzt genannten Punkt war eine ausschließlich deskriptive Herangehensweise nicht ausreichend: Der heutige Stellenwert des 360 Grad-Feedbacks wurde daher mittels einer Befragung von Personalspezialisten empirisch untersucht.

Kapitel 1 - Einführung 3

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1.3 Aufbau der Diplomarbeit

Die Arbeit gliedert sich in einen literarischen bzw. theoretischen und einen empirischen bzw. praktischen Teil.

Im theoretischen Abschnitt wird „360 Grad-Feedback“ zunächst vorgestellt, das Verfahren dargelegt sowie die Entstehung und bisherige Entwicklung geschildert (s. 2.1, 2.2 und 2.3). Weiterhin werden die Anlässe für eine Einführung sowie Ziele und Anwendungsbereiche dieses Instruments behandelt (s. 2.4 und 2.5). Im Anschluss folgt eine Gegenüberstellung der Argumente für bzw. gegen das 360 Grad-Feedback (s. 2.6 und 2.7).

Als Zwischenbilanz wurden Ausgangshypothesen aufgestellt, die auf dem bis dato vor-handenen Wissensstand basierten. Diesen wurde ein eigenes Kapitel gewidmet (s. 3).

Im praktischen Teil wird dem Leser die angewandte Methodik zur Überprüfung dieser Thesen - eine Umfrage im Rahmen einer Stichprobenerhebung - erläutert und die aus zwei persönlichen Interviews gewonnenen Informationen geschildert (s. 4.1). Die erhobenen Daten werden darauf folgend anschaulich dargestellt (s. 4.2). Die Interpretation der neuen Erkenntnisse erfolgt durch eine Gegenüberstellung der Ergebnisse mit den Ausgangshypothesen. Abschließend werden die Informationen in einem Fazit zusammengefasst (s. 4.3).

Im Resümee wird der aktuelle Stellenwert des 360 Grad-Feedbacks in Deutschland analysiert und die weitere Entwicklung dieses Instruments der Personal- und Organisationsentwicklung prognostiziert.

Aus Gründen einer besseren Lesbarkeit wurde auf eine zusätzliche Angabe in Bezug auf die weibliche Form der Begrifflichkeiten verzichtet. Grundsätzlich sind nicht nur „Mitarbeiter“, sondern selbstverständlich auch „Mitarbeiterinnen“ gemeint.

Kapitel 2 - Theoretischer Teil 4

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2 THEORETISCHER TEIL

2.1 Begriffserläuterung

In Deutschland herrscht über die Begrifflichkeit und den Inhalt des 360 Grad-Feedbacks häufig Unklarheit. Während in der Literatur die unterschiedlichen Formen deutlich abgegrenzt werden, wird in der Praxis bereits von 360 Grad-Feedback gesprochen, wenn es sich nur um eine Mehrfachbewertung handelt, ganz gleich, welche bzw. wie viele Feedbackgebergruppen der Feedbackgeber in die Bewertung integriert sind. 1 Um hierzu Klarheit zu schaffen, widmet sich folgender Abschnitt den verschiedenen Definitionen.

2.1.1 360 Grad-Feedback als Rundumbewertung

360 Grad-Feedback ist ein systematisches und formalisiertes Verfahren der Mehrfachbewertung. Mehrere Personengruppen innerhalb einer Organisation bewerten - i. d. R. anonym - vor allem Führungskräfte hinsichtlich Führungsverhalten sowie allgemeinen Sozialkompetenzen.

Die Datenerhebung der Feedbacks erfolgt anhand eines Fragebogens, der vom Unternehmen definierte Kriterien enthält und die von den einzelnen Feedbackgebern bewertet werden.

Der Begriff dieses Instruments setzt sich aus zwei Bezeichnungen zusammen: „360 Grad“ und „Feedback“.

Die Bezeichnung „360 Grad“ symbolisiert einen Kreis, der deutlich macht, dass das Feedback „Rundumcharakter“ besitzt: Der Feedbacknehmer erhält von allen Blickwinkeln aus seinem Umkreis Rückmeldung: von der untergeordneten Ebene - seinen Mitarbeitern -, von der übergeordneten Ebene - seinem/seiner Vorgesetzten - sowie von der gleichgestellten Ebene - seinen Kollegen. Jeder Feedbackgebergruppe setzt man demnach 90 Grad gleich. 2

1 Vgl. Neuberger, O., 2000, S. 7

2 Vgl. Gerpott, T., 2000, S. 355

Kapitel 2 - Theoretischer Teil 5

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Der Kreis schließt sich letztlich durch eine Selbsteinschätzung: Die Führungskraft bewertet sich selbst. Die Gesamteinschätzung einer Zielperson basiert also auf einer Vielfalt an Informationen und ermöglicht somit ein mehrdimensionales Bild. 3

Der ursprünglich amerikanische Begriff „Feedback“ hat gemäß einer wörtlichen Übersetzung die Bedeutung „Reaktion“, „Rückkopplung“ bzw. am treffendsten ausgedrückt: „Rückmeldung“. Feedback spiegelt somit die Wirkung eines Verhaltens auf andere wider und meldet die Wahrnehmung zurück.

Folgende Synonyme in der deutschen und englischen Literatur beschreiben das gleiche Instrument:

- Mehrfachbewertungssystem

- Rundumbeurteilung

- Vorgesetztenbeurteilung

- 360 Grad Beurteilung

- 360 Grad Assessment

- Multi source Feedback

- All round Feedback

- Full circle appraisal

- Group performance appraisal

- Multi perspective rating

- Multi rater assessment/feedback/process

In dieser Diplomarbeit wird vorwiegend der in Deutschland gängigste Begriff des 360 Grad-Feedbacks (bzw. „Mehrfachbewertungssystem“ oder „Rundumbewertung“) verwendet. Da in der Umgangssprache im Zusammenhang mit 360 Grad-Feedback am häufigsten von einer „Beurteilung“ gesprochen wird, wird ab und an auch dieser Ausdruck verwendet.

3 Vgl. www.4managers.de, 24.02.2004

Kapitel 2 - Theoretischer Teil 6

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2.1.2 Abweichungen einer Rundumbewertung

Je nachdem, wie viele Gruppen an einer Mehrfachbewertung beteiligt sind, kann zwischen 180 Grad-, 270 Grad-, 360 Grad- und sogar 450 Grad-Feedback (bzw. auch 540 Grad- oder 630 Grad-Feedback) unterschieden werden.

Bei einem 180 Grad-Feedback handelt es sich um eine Vorgesetztenbeurteilung bzw. um die so genannte Aufwärtsbeurteilung (synonym: Bottom up-Beurteilung oder Upward Feedback). 4 Hierbei sind es lediglich die Mitarbeiter, die Rückmeldung zum (Führungs-)Verhalten des Vorgesetzten geben. Es handelt sich demnach um den umgekehrten Fall des klassischen, traditionellen Mitarbeitergesprächs.

90 % der Unternehmen, die Mehrfachbewertungen durchführen, haben die Form der

Aufwärtsbeurteilungen integriert. 5

Der Begriff des 270 Grad-Feedbacks ist kaum geläufig. Es wird u. a. auch von einem 90 Grad-Feedback gesprochen, das sich jedoch auf eine einzige Quelle beschränkt: die der gleichgestellten Kollegen. Im Falle des 270 Grad-Feedbacks werden die Einschätzungen der gleichgestellten Kollegen dagegen zusätzlich zu den Rückmeldungen der Mitarbeiter eingeholt. Feedbacks von Kollegen gelegentlich auch als „Peer Ratings“, „Peer Appraisal“ oder „Peer Assessment“ bezeichnet. 6 Kollegenbewertungen haben im Gegensatz zur Aufwärtsbeurteilung derzeit keine große Bedeutung. 7

Die zu den 360 Grad des geschlossenen Kreises addierten 90 Grad implizieren eine Feedbackgebung außerhalb des Kreises, demnach außerhalb des Unternehmens. Bei dem 450 Grad-Feedback werden ergänzend externe Kunden zum Verhalten der Führungskraft befragt.

4 Vgl. Gerpott, T., 2000, S. 355

5 Vgl. Edwards, M. / Ewan, A., 2000, S. 56 6 Vgl. Wegner, M., 2002, S. 100 7 Vgl. Neuberger, O., 2000, S. 23

Kapitel 2 - Theoretischer Teil 7

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Deren Angaben sind vor allem dann hilfreich, wenn es sich bei der Zielgruppe um Mitarbeiter handelt, die starken Kundenbezug haben, z. B. wenn sie im Bereich Vertrieb oder Marketing tätig sind und sich die Qualität der Zusammenarbeit mit dem Kunden mittelbar auf den Unternehmenserfolg auswirkt.

Der Begriff des 450 Grad-Feedbacks ist selten im Gebrauch. Auch wenn ergänzend externe Kunden integriert werden, wird das Verfahren offiziell 360 Grad-Feedback genannt.

Weiterhin existiert der Begriff 540 Grad-Feedback, der signalisieren soll, dass zusätzlich Lieferanten mit einbezogen werden. Ferner spricht man von 630 Grad-Feedback, wenn ergänzend die Familie der Führungskraft befragt wird. Auch diese Begrifflichkeit dürfte kaum bekannt sein.

Im folgenden Text wird davon ausgegangen, dass es sich bei 360 Grad-Feedback um eine Mehrfachbewertung handelt, bei der - zusätzlich zur Selbsteinschätzung - Vorgesetzter, Mitarbeiter und Kollegen Einschätzungen geben.

Ferner wird unterstellt, dass die Zielpersonen der Feedbacknehmer i. d. R. Führungskräfte sind.

2.1.3 „Feedback“ contra „Beurteilung“

In der Literatur finden sich konträre Auffassungen darüber, ob der Begriff „Feedback“ dem Begriff „Beurteilung“ gleichzusetzen ist.

Nach Harrs, Maier und Weill gibt es zwei ganz wesentliche Unterschiede zwischen Feedback und Beurteilungen. “Beurteilungen“ hätten, wie man sie vom Mitarbeitergespräch - der Abwärtsbeurteilung oder auch Top Down-Beurteilung genannt - kennt, in Bezug auf Position und Vergütung konkrete Konsequenzen. 8

8 Vgl. Harrs, C. / Maier, K. / Weill, P., S. 85ff; Thönnessen, J., 1999, S. 101

Kapitel 2 - Theoretischer Teil 8

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Es sei sogar das Ziel einer Beurteilung, die Ergebnisse als Grundlage für personalpolitische Entscheidungen zu verwenden.

Die Intension eines Feedbacks dagegen sei eine andere: Hier stehe der humanistische Entwicklungsgedanke, dazu zu lernen - die intrinsische Motivation zur Verbesserung und zum Wachstum - im Vordergrund.

Eine „Beurteilung“ sei ferner ein starres Urteil unter den Aspekten „gut“ oder „schlecht“, und zwar mit einem deterministischen Ansatz, der unterstelle: „Man ist, wie man ist und bleibt auch so“.

Bei einem „Feedback“ dagegen handele es sich um die Widerspiegelung des momentanen Verhaltens und dessen Wirkung auf andere. „Es hat Blitzlichtcharakter und damit ein Verfallsdatum (...), i. d. R. zwei Jahre.“ 9 Ein Feedback sei urteilsfrei und gebe eine augenblickliche, subjektive Wahrnehmung wider, die sich je nach Situation und Beziehung verändere.

9 Harrs, C. / Maier, K. / Weill, P., 1999, S. 87

Kapitel 2 - Theoretischer Teil 9

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2.2 Verfahren

So verschieden wie Menschen sind auch die Organisationsstrukturen und Unternehmenskulturen, die durch sie bestimmt werden. Dementsprechend unterschiedlich sind auch die Vorgehensweisen und die Prozesse von Firma zu Firma. Zu 360 Grad-Feedback existiert daher kein standardisiertes oder allgemein anerkanntes Verfahren. 10 Das folgende Kapitel erläutert die in die Praxis anzutreffenden, grundsätzlichen Schritte bei der Verfahrensentwicklung, Durchführung sowie Bewertung des 360 Grad-Feedbacks.

2.2.1 Entwicklung des Verfahrens

Zunächst wird ein Projektteam aufgestellt, das je nach Unternehmensgröße aus sechs bis fünfzehn Befürwortern aus unterschiedlichen Ebenen besteht. Es ist zuständig für Implementierung, Umsetzung sowie Prozessevaluation.

Das Projektteam muss sich zu Beginn die Frage stellen, ob das Unternehmen für eine Rundumbewertung bereit ist. Anhand einer Mitarbeiterbefragung kann z. B. heraus-gefunden werden, ob 360 Grad-Feedback Akzeptanz in der Organisation finden könnte oder nicht. Es ist ratsam, vor allem das Management zu überzeugen und Promoter auf hoher Ebene zu gewinnen. Erklärt sich die oberste Führungsebene zu einem Pilotprojekt bereit, ist dies ein Indiz dafür, dass das Verfahren aufgrund deren Vorbildfunktion in der gesamten Organisation angenommen und unterstützt wird. 11

Ferner ist zu empfehlen, den Betriebsrat, den Sprecherausschuss und ggfs. auch die Gewerkschaft von Anfang an mit einzubeziehen - vor allem dann, wenn die Teilnahme nicht freiwillig, sondern verbindlich erfolgen soll. Ohne entsprechende Rückendeckung würde das komplette Projekt scheitern und im Keim erstickt werden.

10 Vgl. Neuberger, O., 2000, S. 8ff

11 Harrs, C. / Maier, K. / Weill, P., 1999, S. 85

Kapitel 2 - Theoretischer Teil 10

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Bevor das Projekt gestartet wird, sollten die Ziele des 360 Grad-Feedbacks klar definiert werden. Sollen die Ergebnisse Informationen zu Stärken und Schwächen der Führungskraft bzw. zur Feststellung des Weiterbildungsbedarfs als Grundlage für die Personal-und Organisationsentwicklung dienen? Oder für strategische Überlegungen wie Stellenbesetzung oder Personalnachfolgeplanung? Vielleicht sogar als Basis für personalpolitische Entscheidungen hinsichtlich neuer Anreizsysteme, Beförderungen, Versetzungen, Gehaltssteigerungen oder gar Selektionsmaßnahmen? 12

Ist die strategische Zielsetzung definiert, folgt die Festlegung des konzeptionellen Rahmens und die Planung des Projektablaufs. Die Organisation muss zunächst Fragen klären wie:

Welche Software wird eingesetzt? Sollte sie selbst programmiert oder gekauft werden?

Wie sollten die zeitlichen Rahmenbedingungen aussehen?

Wer sind die Zielpersonen der Einschätzungen, also die Feedbacknehmer: Spezialisten ohne disziplinarische Führungsverantwortung, Unteres, Mittleres und/ oder Oberes Management?

Welche Personengruppen geben die Feedbacks?

Erfolgt die Befragung freiwillig oder verbindlich?

Wird die Befragung anonym oder offen durchgeführt?

Wie erfolgt die Feedbackpräsentation? Wer übermittelt in welcher Form den Feedbacknehmern die Ergebnisse? Wird ein externer Berater hinzugezogen? Wie werden die Beteiligten vorbereitet und umfassend informiert, um Unsicherheit und Zweifel zu vermeiden bzw. aus dem Weg zu räumen?

Die Einführung des neuen Instruments ruft i. d. R. anfangs Verwirrung und Skepsis hervor. Um Bedenken und somit Unruhen im Vorfeld erfolgreich entgegen zu wirken, ist eine offene Kommunikationspolitik unabdingbar. 13

12 Vgl. Edwards, M. / Ewan, A., 2000, S. 98

13 Vgl. Harrs, C. / Maier, K. / Weill, P., 1999, S. 86

Kapitel 2 - Theoretischer Teil 11

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Der konzeptionelle Rahmen und der Projektablauf, aber vor allem die Zielsetzung, sollte schriftlich verfasst und offen jedem einzelnen Beteiligten vermittelt werden. 14

Die anschließende Entwicklung eines geeigneten Fragebogens ist nicht nur eine aufwendige, sondern auch sehr verantwortungsvolle und entscheidende Aufgabe, bei der sehr gründlich und sorgfältig vorgegangen werden muss. Denn die Auswahl und die Gewichtung der im Fragebogen enthaltenen Kriterien spiegeln die Werte, die strategischen Ziele und die Führungsleitsätze einer Organisation wider. 15 Im Allgemeinen liegt der Fokus der Kriterien in den so genannten „weichen Faktoren“, da Bewertungen von Fachkenntnissen, Fertigkeiten und Ergebnisse im Mitarbeitergespräch oder im Rahmen des Management by Objectives überprüft werden. Folgende Faktoren können z. B. eine Rolle spielen: Motivation, Information und Kommunikation, Teamverhalten, Mitarbeiterförderung sowie Führungsverhalten allgemein.

Die für den Erfolg des Unternehmens entscheidenden Kriterien werden gesammelt, in Faktoren unterteilt und schließlich im Fragebogen anhand von Formulierungen, den so genannten Items, erläutert. Konkrete Verhaltensweisen, die in der Praxis eindeutig beobachten werden können, beschreiben diese Items. Soll z. B. der Faktor Motivation bewertet werden, könnte das Item lauten: ...(die Führungskraft)... „ermutigt die Mitarbeiter, Verantwortung zu übernehmen“. Die Feedbackgeber haben die Möglichkeit, zu jedem Item vorgegebene, quantitativ abgestufte Antwortausprägungen zu wählen, wie z. B. zwischen „sehr gut“, „gut“, „zufriedenstellend“, „weniger zufriedenstellend“ oder „verbesserungswürdig“. Neben einer Ist-Einschätzung können auch Soll-Werte einbezogen werden. In dem Fall können die Feedbacknehmer zusätzlich angeben, ob sie die einzelnen Kriterien für „sehr wichtig“, „ziemlich wichtig“, „wichtig“, „weniger wichtig“ oder „nicht wenig“ erachten (s. Anhang).

14 Vgl. Ziebell, E. / Dries, C., 2001, S. 27

15 Vgl. Neuberger, O., 2000, S. 36ff; Magnus, S., 2004, S. 26

Kapitel 2 - Theoretischer Teil 12

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2.2.2 Durchführung des Verfahrens

Da es bei 360 Grad-Feedback um die Einschätzung von Kompetenzen geht, die vor allem bei den Entscheidungsträgern einer Organisation von großer Bedeutung sind, stehen bei der Auswahl der Feedbacknehmer hauptsächlich die Führungskräfte im Blickfeld.

Diese lassen sich unterteilen in das Untere Management (wie Abteilungsleiterebene), das Mittlere Management (wie Hauptabteilungsleiter- und Bereichsleiterebene) sowie das Obere Management (wie Geschäftsleitung und Vorstand).

Hinsichtlich der Wahl der Feedbackgeber wird in den meisten Unternehmen der Zielperson zugestanden, die Bewertenden selbst zu bestimmen. 16 Feedbacknehmer selbst wünschen neben der Bewertung ihres Vorgesetzten i. d. R. mindestens vier unterstellte Mitarbeiter sowie vier Kollegen. Für die Anzahl der Feedbackgeber besteht kein Richtwert; Empfehlungen variieren zwischen fünf und zwölf Personen. Bei VW und Enwag z. B. wurde die Regelung getroffen, dass der Feedbacknehmer eine hohe Anzahl an Personen nennt, aus denen die Feedbackgeber von dem Projektteam per Zufallsauswahl ausgewählt werden. Der Feedbacknehmer weiß somit nicht, welche der von ihm benannten Personen tatsächlich Feedback geben. Durch dieses Vorgehen ist maximale Anonymität sichergestellt. 17 Die Teilnahme ist für die Feedbackgeber meist nicht verbindlich.

Häufig empfinden Feedbacknehmer eine „Beurteilung“ bzw. Kritik als Beleidigung, Erniedrigung oder sogar als persönlichen Angriff. Angst vor Blamage und Autoritätsverlust schüren die Widerstände, sich „beurteilen“ zu lassen. 18 Aus diesem Grund ist eine Schulung wichtig, um negative politische Aktionen zu vermeiden. Eine Schulung soll helfen, Feedback und Kritik als konstruktives Mittel und Hilfe zur Selbsthilfe für die persönliche Weiterentwicklung anzusehen.

16 Vgl. Edwards, M. / Ewan, A., 2000, S. 122ff; Magnus, S., 2004, S. 127

17 Vgl. Poesch, A. / Klein, U., 2001, S. 25; Kaul, C. / Geßner, A., 1998, S. 44

18 Vgl. Bußmann, N., 1998, S. 60

Kapitel 2 - Theoretischer Teil 13

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Ferner soll sie gewährleisten, dass die Ergebnisse richtig interpretiert werden, ein Fazit für die Zukunft gezogen sowie ein individueller Aktionsplan zu Verbesserungsmaßnahmen aufgestellt wird. Laut Edwards sollten Schulungen, auch für Feedbackgeber, auf der Checkliste für eine erfolgreiche Durchführung ganz oben stehen. 19

Die Erfassung der Feedbacks kann auf verschiedene Weisen erfolgen: in Form von herkömmlichen Papierfragebögen, anhand maschinenlesbarer Erhebungsbögen, per Fax oder auch via Telefon.

Andere Wege wie E-Mail-Versand oder Speicherung auf Diskette sind ebenfalls möglich. Der größte Teil der Beteiligten bevorzugt eindeutig die elektronische Eingabe via LAN oder WAN. 20 Die Feedbackgeber haben hierbei Zugang zu lokalen oder öffentlichen Netzwerken und geben die Daten dort direkt ein.

Der Großteil der Unternehmen nimmt bei der Datenerfassung und Auswertung der Daten die Leistungen eines externen Beraters in Anspruch. 21

Bei einer informellen Auswertung genügt der Taschenrechner bzw. ein Tabellenkalkulationsprogramm. Eine formelle Auswertung hingegen nutzt wissenschaftliche Methoden und verwendet ein automatisiertes Verfahren, das Ausreißer entdeckt. Diese können entstehen, wenn Beteiligte untereinander vereinbaren, sich gegenseitig besonders positiv zu bewerten oder auch, wenn ein Feedbackgeber - z. B. aus Missgunst - die Zielperson extrem niedrig bewertet. Die formelle Auswertung korrigiert diese Verzerrungen, indem sie ungültige Antworten aufspürt und von der Gesamtwertung ausschließt.

Bei der Darstellung der Ergebnisse werden i. d. R. die einzelnen Werte addiert und der Mittelwert aller Einschätzungen mitgeteilt. Als besonders aussagekräftig gelten jedoch Vergleiche. 22 Ein Übereinstimmungswert z. B. legt dar, inwieweit sich die einzelnen Bewertungen der Feedbackgeber untereinander decken bzw. voneinander unterscheiden.

19 Vgl. Edwards, M. / Ewan, A., 2000, S. 124

20 Ebd., S. 126 21 Ebd., S. 135 22 Ebd., S. 139

Kapitel 2 - Theoretischer Teil 14

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Ist der Übereinstimmungswert hoch, kann davon ausgegangen werden, dass im Feedback keine Ausreißer enthalten und die Durchschnittswerte somit auch verlässlich sind.

Edwards empfiehlt ferner, die Mittelwerte nach einzelnen Feedbackgebergruppen zu klassifizieren und gegenüber zu stellen, wodurch der Feedbacknehmer erfährt, wie ihn „durchschnittlich“ jeweils die Kollegen, die unterstellten Mitarbeiter, die Vorgesetzten oder auch die Kunden sehen.

Darüber hinaus könnte eine Wertungsspanne aufgeführt werden, welche die Differenz zwischen der geringsten und der höchsten Einschätzung zeigt. Es ist auch denkbar, Durchschnittswerte aller Feedbacknehmer anzugeben, um die Stellung des einzelnen Feedbacknehmers im Vergleich zu den Bewertungen der anderen zu sehen. Der bedeutsamste und für die Selbsterkenntnis wichtigste Vergleich bleibt jedoch die Gegenüberstellung von Eigen- und Fremdbild, die in keinem übermittelten Profil fehlen sollte. Um die Entwicklung eines einzelnen Feedbacknehmers aufzuzeigen, könnte darüber hinaus sein Profil der zuletzt durchgeführten Feedbackrunde aufgeführt und mit den aktuellen Ergebnissen verglichen werden.

Im Allgemeinen werden die Ergebnisse zur Personal- und Organisationsentwicklung genutzt. In dem Fall erhält ausschließlich der Feedbacknehmer die Bewertungen. Sollen die Feedbackprofile als Basis für personalpolitische Beschlüsse dienen, werden sie auch dem Oberen Management bzw. dem Personalwesen übermittelt. Gelegentlich werden Gesamtresultate auch im Intranet oder in einer Werkszeitung anonymisiert veröffentlicht.

Neben der Art der Darstellung stellt sich für jedes Unternehmen die Frage, in welcher Form die Präsentation der Feedbacks erfolgen soll. Den Feedbacknehmer in einer Art Selbststudium mit seinem „Urteil“ allein zu lassen, empfiehlt sich in keinem Fall. Die meisten Unternehmen - wie auch z. B. Beiersdorf - bieten ein 4-Augen-Gespräch anentweder mit einem internen Spezialisten oder einem externen Berater. 23

23 Vgl. Schöning, H., 1998, S. 39

Kapitel 2 - Theoretischer Teil 15

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Gelegentlich ist wird auch ein 6-Augen-Gespräch geführt: Die Ergebnisse werden zwischen dem Vorgesetzten und Mitarbeiter besprochen, wobei eine dritte Vertrauensperson - ein externer Berater - das Gespräch moderiert.

Sind die Hierarchien in einem Unternehmen flach und ist die Kommunikationspolitik offen, kann es auch Workshops geben, in denen gemeinsam in der Runde - demnach nicht mehr mit 100%iger Anonymität - die Ergebnisse zwischen Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern interpretiert und weitere Verbesserungsmaßnahmen gemeinsam diskutiert werden. Diese Methode setzt jedoch ein positives Betriebsklima sowie Vertrauen untereinander voraus. 24

Ziel des 360 Grad-Feedbacks ist es, Stärken, aber vorwiegend auch Schwächen des Feedbacknehmers aufzudecken, um zu ermitteln, in welchen Bereichen Entwicklungsbedarf besteht. Bei der Erstellung eines Aktionsplans - auch Entwicklungsplan oder Maßnahmenkatalog genannt - wird festgelegt, mit welchen Maßnahmen eine künftige Verbesserung erreicht werden soll. Der Plan enthält folgende Punkte: 25

1. das Ziel selbst, z. B. Optimierung im Bereich Zeitmanagement,

2. die Strategie der Umsetzung, d. h. welche Maßnahmen getroffen werden, z. B.

Besuch von Trainings oder Seminaren zu dem entsprechenden Thema,

3. das gewünschte Datum der Zielerreichung sowie

4. messbare Ergebnisse, anhand derer eruiert werden kann, ob das Ziel auch erreicht

wurde.

Das Festlegen von Maßnahmen sowie deren Umsetzung ist keine einmalige Aktion, sondern ein kontinuierlicher Prozess, der zu einer Optimierung des Führungsverhaltens beitragen soll. Das eigentliche Ziel des 360 Grad-Feedbacks ist es, nicht nur die Wirklichkeit anhand mehrerer Feedbacks abzubilden, sondern vielmehr die gewonnen Erkenntnisse dazu zu nutzen, Veränderungs- bzw. Verbesserungsmaßnahmen in die Tat umzusetzen.

24 Vgl. Thönnessen, J., 1999, S. 100f

25 Vgl. Edwards, M. / Ewan A., 2000, S. 147

Kapitel 2 - Theoretischer Teil 16

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Nach Harrs, Maier und Weill sind Follow up-Aktivitäten „das A und O der Erfolgs.“ „Das Instrumentarium der 360°-Einschätzung kann nur der Auftakt sein zur Konsolidierung des Feedbacks (...), zur Erstellung eines Entwicklungsplans, für Coaching-, Trainingsmaßnahmen oder Mentoringsysteme.“ 26

2.2.3 Bewertung des Verfahrens

Nach einer Durchführung stellt sich für das Projektteam die Frage, ob das Verfahren erwartungsgemäß verlaufen ist und die gesteckten Ziele der Einführung erreicht wurden. Es hat die verantwortungsvolle Aufgabe, das gesamte Verfahren laufend zu optimieren.

Um etwaige Schwachstellen aufzuspüren, muss vor allem das Antwortverhalten der Feedbackgeber analysiert werden. Von validen Feedbacks und somit von aussagekräftigen Daten kann erst gesprochen werden, wenn die Antwortquote pro Item bei über 85% liegt, d. h. wenn mehr als 85% aller Feedbackgeber die entsprechende Frage beantwortet haben. Auch ein hoher Übereinstimmungsfaktor ist ein Indiz für die Zuverlässigkeit der Ergebnisse. Bei einer gelungenen Datensammlung weichen weniger als

5% der Antworten stark voneinander ab. Bewertungen mit hohen Abweichungen können gemäß des Validitätsgrundsatzes herausgenommen und das Gesamtfeedback geglättet werden. 27

Indem abschließend Feedbackgeber und -nehmer zur Wirkung des Prozesses und zum Verfahren selbst Feedback geben, kann die Zufriedenheit der Beteiligten und die Effektivität von 360 Grad-Feedback analysiert werden. Werden vor der Datenerhebung und nach der Feedbackpräsentation jeweils Mitarbeiterumfragen durchgeführt, kann ein direkter Vergleich gezogen werden zwischen dem, was die Beteiligten von dem Verfahren erwartet hatten und wie sie es im Anschluss bewerten. Abgerundet wird die Bewertung durch das Ziel der abschließenden Analyse: Aufstellung von Verbesserungsmaßnahmen hinsichtlich des Verfahrens für die nächste Bewertungsrunde.

27 Vgl. Edwards, M. / Ewan, A., 2000, S. 152ff

Kapitel 2 - Theoretischer Teil 17

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2.3 ENTSTEHUNG UND ENTWICKLUNG

Wie entstand 360 Grad-Feedback? Gab es Vorläufer oder Urformen? Welche Werte spielten bei dessen Entwicklung eine Rolle?

Das folgende Kapitel soll hierzu Antworten geben.

2.3.1 Ursprung

Aus neuen Grundeinstellungen heraus - wie Best Practice-Ansatz und Total Quality Management sowie ausgeprägte Kundenorientierung - entstand der Anspruch und das Ziel, Qualität in Organisationen zu analysieren und zu verbessern. Neue Verfahren wurden entwickelt, die messen sollten, ob Optimierungsmaßnahmen im Sinne des Unternehmenswachstums greifen: Marktanalysen, Unternehmensumfragen sowie Management by Objectives - Führen mit Zielvereinbarungen -, Feedback in der Personalentwicklung und Mehrfachbewertungssysteme wie Assessment Center folgten und führten schließlich zur Entstehung des 360 Grad-Feedbacks. 28

Bereits in den vierziger Jahren wurde vom britischen Geheimdienst das Assessment Center-Verfahren entwickelt: Mehrere Beobachter bewerteten das Verhalten von Zielpersonen - die Idee des Mehrfachbewertens war geboren. 29

Der Ursprung des 360 Grad-Feedbacks ist jedoch amerikanischen Studien aus dem militärischen Bereich zuzuordnen. Die Untersuchungen fanden heraus, dass Einschätzungen von Führungskräften durch Untergebene und Kollegen besonders zuverlässig und aussagekräftig sind. 30

28 Vgl. Bußmann, N., 1998, S. 55; Dries, C., 2001, S. 90

29 Vgl. Edwards, M. / Ewan, A., 2000, S. 42

30 Vgl. Wegner, M., 2002, S. 100; Edwards, M. / Ewan, A., 2000, S. 43